【正文】 部門工作 任務(wù) 個人階段 任務(wù) 個人日 工作計劃 董事會 管理層 部門負責人 員工 很多企業(yè)往往缺失 a href= /a a href= /a ?日事日清 對每日工作計劃及完成情況進行量化，做到當日完成率 100%，日事日清； 上級對員工每日工作安排與最終完成反饋進行把控，規(guī)范管理動作。 市場鏈的本質(zhì)：“人人都是一個市場，人人都要面對市場” “市場鏈”是海爾 OEC管理模式的一個提升 企業(yè) 外部目標 企業(yè) 內(nèi)部目標 個人目標 個人收入 企業(yè)效益 市場需求 a href= /a a href= /a 市場鏈管理模式的關(guān)鍵 ——SST SST就把企業(yè)內(nèi)部的 各個生產(chǎn)工序，每個員工都納入了市場的全方位控制中 ，以用戶的要求制定質(zhì)量標準，以用戶潛在的要求確定產(chǎn)品競爭力，以市場效益來檢驗員工工作的質(zhì)和量。 OEC管理以 問題為切入點 ，通過日清差異，不斷完善企業(yè)的管理機制。類比其他諸如績效管理、６Ｓ等管理工具，ＯＥＣ的定位類似于計算機的操作系統(tǒng)的升級，在這個基礎(chǔ)上運行其它“管理軟件”效率更高。 企業(yè)管理升級說到底是人員素質(zhì)的升級，ＯＥＣ管理是即時培訓的工具，它要求員工 每天分析、每天找差異，每天評價、每天行動 。 a href= /a a href= /a OEC管理模式能帶給企業(yè)什么樣的價值？ ?提供了企業(yè)文化變革的工具 ?提升了管理人員的素質(zhì) “ 管理變革，文化先行” ，如何變革企業(yè)文化是非常關(guān)鍵的問題，僅僅通過觀念培訓還不能對企業(yè)員工形成持續(xù)的影響， 需要通過管理機制來持續(xù)推進思想變革 。張瑞敏的觀察一針見血，他熟悉中國人的秉性，知道 中國人做事的最大毛病是不認真，做事不到位，每天工作欠缺一點，天長日久就成為落後的頑癥 。 張瑞敏舉了一個很簡單的例子，「訓練一個日本人、德國人、美國人，叫他每天擦十遍地板，他一定會很認認真真、仔仔細細地擦十遍。經(jīng)過很多實踐，都很成功。 a href= /a a href= /a 中國為什么不能用日式管理，反而 OEC比較有效 海爾執(zhí)行長張瑞敏曾與日本三菱重工合作，日方帶來了一整套規(guī)范的日式管理，張瑞敏看后，對日本管理者說「你們的辦法行不通，不適合在中國應(yīng)用」。 a href= /a a href= /a OEC的實質(zhì)到底是什么？ OEC管理模式是針對中國農(nóng)業(yè)社會生活方式的獨創(chuàng)性管理方法，所謂矯枉必須過正，要把農(nóng)民管成產(chǎn)業(yè)工人，就必須 “天天矯正” 。 “3E”卡考核標準 a href= /a a href= /a OEC管理員日清表 序號 內(nèi)容 責任人 責任價值 完成結(jié)果 兌現(xiàn) 糾偏與預防措施 備注 本日計劃項目： 上期結(jié)轉(zhuǎn)： 已完成： 未完成： 兌現(xiàn)責任值： 應(yīng)用范圍：各部、各分廠、各車間等日清用，主要反映本部門重點工作控制情況和調(diào)整現(xiàn)狀與計劃的偏差。 未按工藝要求做記錄或記錄不及時 、不規(guī)范 ， 兌現(xiàn) 10元 。 三 、 工藝紀律考核標準 無證上崗兌現(xiàn) 50元 。 對不安全因素未及時做出有效處理 ，兌現(xiàn) 20元 。 違章作業(yè)，兌現(xiàn) 10元。 未準確及時做出點數(shù)并上報 ， 兌現(xiàn)10元 。 超標按零部件計劃價的 15%兌現(xiàn)。 其它 。 價值券以當日質(zhì)檢處公布的價值為據(jù) 。 其他按相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行。 病、事假手續(xù)不全，否決當日工資。 遲到，兌現(xiàn) 2元；早退，按曠工處理，并否決當日工資。 違反其它規(guī)定，按相應(yīng)規(guī)定處理。 違反設(shè)備操作規(guī)程，兌現(xiàn) 50元。 潤管工作未完成，兌現(xiàn) 5元。 因本人原因造成班組或車間加班 10分鐘以內(nèi) ， 兌現(xiàn) 10元 ， 10分鐘以上或分廠加班 5分鐘以上 ， 當日工資否決 ， 但屬于不可抗力因素除外 。 ?管理員日清表 —— 由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。 a href= /a a href= /a OEC管理模式的具體方法 “三本帳” ?公司管理工作總賬 —— 目標值、先進目標、現(xiàn)狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法 ?分廠、車間、職能部門的分類賬 —— 按工作分工和總帳中確定的主要責任進行分析和分解（如：質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進行分解和控制） ?員工個人的管理明細賬（臺賬） —— 項目、標準和指標（分先進水平、上期水平、本期目標）價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實得總額和考核人 “三個表” ?3E卡 —— “ 3E”為每天、每人、每個方面三個英文單詞的開頭字母，將每個員工每天工作的七個方面量化為價值。 ? 如在質(zhì)量管理上利用 質(zhì)量責任價值券 ，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量價值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責任價值及每個缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進行罰款。所謂 “計點工資” ，是將一線職工工資的 100%與獎金捆在一起，按點數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。 每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。 “日清” 內(nèi)容分為兩類： 一是 區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日清： 包括質(zhì)量日清、工藝日清、設(shè)備日清、物耗日清、生產(chǎn)計劃日清、文明生產(chǎn)日清、勞動紀律日清七個方面； 二是 職能日清： 包括對生產(chǎn)作業(yè)日清的控制性清理以及按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理 a href= /a a href= /a 有效激勵機制 激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件。 日清體系的 最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復審 。同事們說，發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁讓人佩服！ 金昌順焊接技術(shù)天天提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在 98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。 師傅的話深深觸動了金昌順。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中