【正文】 權(quán)重： 25% D、文件與資料管理 權(quán)重： 15% C、計劃安排 權(quán)重： 20% E、辦公室一般管理 權(quán)重： 10% 第二部分：工作內(nèi)容的評價尺度 員工是否能夠按要求報告工作并堅持在工作崗位上？ 是的 不是 如果 不是，請予以解釋 聽從指揮并遵守工作規(guī)章制度？ 是的 不是 如果不是，請予以解釋 在工作中能與同事自覺保持協(xié)調(diào)一致并主動積極進行配合？ 是的 不是 如果不是，請予以解釋 該員工是否具備順利完成工作所必須的知識、技術(shù)、能力和其它方面的 資格要求？ 是的 不是 如果不是，請予以解釋 請說明員工需要采取何種特定的行動來改善其工作績效 請根據(jù)以上的情況總結(jié)該員工的總體工作績效水平 第三部分：工作績效評價表 第四部分：簽名 此份報告是根據(jù)本人對工作以及員工行為的觀察和了解而得到的。工作 績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此 G：好（ Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達到了工作績效 的要求 I：需要改進（ Improvement Needed）在績效的某一方面存在缺陷，需要進 行改進 U：不令人滿意（ Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必 須立即加以改進。請按照尺度中所標(biāo)明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應(yīng)的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。請核查各代表員工績效等級的小方框。如： ? 保衛(wèi)工作 ? 后勤工作 ? 生產(chǎn) ? 營銷 ? 財會等等 ? 高層管理工作 ? 中層管理工作 ? 基層（一級）管理工作 ? 秘書（行政）工作 ? 研究性工作 （ 3）時間與經(jīng)費 不同的績效評估需要的時間與經(jīng)費不一樣，發(fā)一分評估表，也許幾個小時就可以完成，而行為錨定評分法（ behaviorally anchored rate system,英文縮寫為 BARS）也許需要三至六個月的努力。 績效評估系統(tǒng)是否能評估出員工的真正績效。不應(yīng)該說“你不好”，而應(yīng)該說“你的工作沒有達到要求”。 員工是否將績效評估看成 是 ?對付他們的 ?找缺點錯誤 ?懲罰低效率 ?父 子關(guān)系 ?與其他人比較 還是 ?邀他們參與一起進行 ?如何改進工作 ?獎勵高績效 ?成人 成人關(guān)系 ?按標(biāo)準(zhǔn)對照 （ 3）管理人員 (Managers) 是 ?單純的是裁判 ?挑毛病，當(dāng)場指責(zé)，并在正式評估時寫出所有問題 還是 ?咨詢顧問，幫助員工提高工作績效 ?正視員工工作績效的問題，及時溝通解決 （ 4）績效評估應(yīng)強調(diào) 評估過去的績效 當(dāng)前的工作 改正缺點 溝通 今后的發(fā)展 可晉升的工作 發(fā)揚長處 理解 與 與 與 與 設(shè)計有效績效評估制度的要求 ? 全面性與完整性 ? 相關(guān)性與有效性 ? 明確性與具體性 ? 可操作性與精確性 ? 原則一致性與可靠性 ? 公正性與客觀性 ? 民主性與透明性 績效評估體系的分類 ? 側(cè)重品性的評價體系 ? 側(cè)重結(jié)果的評價體系 側(cè)重品行的績效評估體系 ? 工作數(shù)量 ? 工作質(zhì)量 ? 專業(yè)知識 ? 獨立性 ? 表達能力 ? 主動性 ? 合作性 ? 創(chuàng)造性 側(cè)重品行的績效評價體系的不足 ? 趨于平均 ? 光暈效應(yīng) ? 個人偏見 ? 最近表現(xiàn) 領(lǐng)導(dǎo)須知： 當(dāng)對員工進行績效評估時不要受其最近績效的影響，因為有些人當(dāng)知道就要進行績效評估了，就會變得乖巧起來。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績效考核的生命線。 （二）含義 績效評估 績效評估是指企業(yè)的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程 績效的含義 （ 1）績效 =結(jié)果 +行為 /素質(zhì) （ 2）績效 =做了什么（實際收益） +能做什么（預(yù)期收益） =工作業(yè)績 績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同 的含義 績效改進的含義 對于管理者來說，績效改進有三方面的含義： （ 1）管理者個人的績效改進 （ 2）管理者所管轄員工的績效改進 （ 3）管理者所管轄部門的績效改進 其核心是部門的績效改進，管理者通過改進績 效管理，實現(xiàn)績效改進 由員工績效改進來實現(xiàn)部門績效改進的關(guān)鍵 ? 設(shè)置合理的部門績效目標(biāo) —— 對上級目標(biāo)有繼承性 對部門現(xiàn)狀有牽引作用 ? 設(shè)置合理的員工個人績效目標(biāo) —— 員工個人績效目標(biāo)之和 =部門績效目標(biāo) ? 改善部門運作方式和流程 （三）績效性質(zhì) 績效的多因素性 激勵 M 技能 S 機會 O 環(huán)境 E 績效 P （客觀性） 外因 （主觀性） 內(nèi)因 圖 12： 績效因素 P=F（ SOME） 此公式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù) 激勵 (MOTIVATION) ? 一條腿的鴨子故事 ? 領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格 績效的多維性 績效的動態(tài)性 （四）為什么要對工作績效進行評估 ? 工作績效方面的信息有助于企業(yè)作出晉升與工資方面的決策 ? 它為管理者與下屬提供了一個相互溝通的機會 ? 有助于強化下屬的正確行動、改正低效率行為 ? 工作績效評價有助于企業(yè)制定員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理重點的改變 舊重點 新重點判斷式 計劃式評價表 過程尋找錯處 問題解決得—失 （ W I N L OS E ） 雙贏 （ W I NW I N ）人力資源程序 結(jié)果與行為威脅性 推動性與報酬直接相關(guān) 持續(xù)改進與報酬關(guān)聯(lián)二、誰將參與績效評估 績效管理中各自的角色 公司人力資源部 部門管理者 HR及管理者共同的責(zé)任 各級管理者 考核制度的制定 績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、評價、溝通） 考核標(biāo)準(zhǔn)的建立 （落實到每個職位） 考核制度的細化 （ 考慮部門的特色 ） 優(yōu)點：（ 1）直接領(lǐng)導(dǎo)通常處于最佳位置來觀察員工作 業(yè)績 （ 2）直接領(lǐng)導(dǎo)對特定的單位負有管理的責(zé)任 （ 3）下屬的培訓(xùn)與開發(fā)與管理者的評價緊密相連 缺點：（ 1）直接領(lǐng)導(dǎo)可能會強調(diào)員工業(yè)績的某一方面， 而忽視其它的方面 （ 2）直接領(lǐng)導(dǎo)可能并不完全了解員工的績效，而 操縱對員工加薪和提升決策的評價 考核執(zhí)行者：直接領(lǐng)導(dǎo) 考核執(zhí)行者：下屬 ? 下屬處于一個較為有利的位置來觀察他們領(lǐng)導(dǎo)的管理效果 ? 激勵管理者注意員工的需要，改進工作方式 ? 有利于聽取員工的意見 優(yōu)點 ： 缺點： ? 員工可能擔(dān)心遭到報復(fù) ? 在小部門中對評價者保密很困難 ? 容易使管理者為了博取下級的好感而放棄管理的一些原則 考核執(zhí)行者：同事 ? 同事對任何人彼此的業(yè)績更為了解，因而更能準(zhǔn)確的作出評價 ? 同事的壓力對長遠來說是一個有力的促進因素 ? 認識到同事評價，員工會表現(xiàn)對工作的更加投入 ? 同事評價包含各種觀點且不針對某一員工 ? 實施評價需要大量時間 ? 區(qū)別個人和小組的貢獻會遇到很大的困難 ? 同事評價中可能會有私心 ? 沒有讓人們嚴格遵守規(guī)定的動力 優(yōu)點： 缺點： 考核執(zhí)行者：專業(yè)人事（人力資源管理者） ? 能夠發(fā)揮專業(yè)人事的專長得出較為可信的結(jié)論 ? 對某些不易考核的項目實行量化 ? 需投入較多的時間和精力 ? 有的公司部門不愿意人力資源部門人員介入 ? 人力資源管理者對部門實際情況不了解 優(yōu)點： 缺點： 考核執(zhí)行者：外部人員 ? 能夠監(jiān)控外勤人員的行動 ? 能夠加強與顧客、供應(yīng)商的聯(lián)系 優(yōu)點 ： 缺點： ? 在操作上有一定的困難 ? 有不能控制的外部因素，結(jié)果可能失真 考核 執(zhí)行者：自我 ? 員工處于評價自己業(yè)績的最佳位置 ? 能客觀評價自己業(yè)績并采取必要措施進行改進 ? 自我評價會使員工變得更加積極和主動 優(yōu)點 ： 缺點： ? 尋找借口為自己開脫 ? 隱瞞或夸大實際情況 ? 建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評價過程，確立科學(xué)有效的考核方式 ? 為綜合反映 360度績效反饋法中每個評價者的評價結(jié)果，公司要使用加權(quán)業(yè)績考核評估，對每個評價者的考核結(jié)果給予不同的權(quán)數(shù)，以力爭做到客觀公正?？冃Ч芾砼c評估 (Performance Management and Appraisal) 一、 績效評估概述 二、 誰將參與績效評估 三、 工作績效管理 四、 工作績效合同 五、 設(shè)計有效的績效評估制度 六、 績效評估的一般程序