【正文】 ” 幾乎在同一時(shí)候，老張的兩個(gè)下屬 ,李林和小馬也在另一地方談?wù)撝约旱墓ぷ鳌５?,到現(xiàn)在已有一年多的時(shí)間 ,他們一點(diǎn)創(chuàng)造性也沒有，大、小事情都來問我。從交談中發(fā)現(xiàn)，老張?zhí)貏e為其下屬的兩個(gè)人傷腦筋。一天早上，他們同車去上班。這不過是個(gè)例行手續(xù)，但是請(qǐng)記住，你僅僅是 15 個(gè)子公司中的一個(gè)，大家都同時(shí)需要錢，況且今年能否取得這筆錢，不僅取決于你的需要，還將取決于其他 14 個(gè)公司的需要。 下一個(gè)月，瓦斯克絲訪問了拉弗蒂并詢問為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采取什么步驟。然而，人們對(duì)她解釋說，這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計(jì)劃（如年金和保險(xiǎn)），同時(shí)也是為了防止工會(huì)在工資領(lǐng)域中利用一個(gè)子公司來反對(duì)另一個(gè)子公司，所以集 中控制談判是非常必要的。 和會(huì)計(jì)員的這場(chǎng)經(jīng)歷剛過去，動(dòng)力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長又訪問了瓦斯克絲，并通知她，幾個(gè)總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會(huì)即將進(jìn)行的談判。到第 7 個(gè)月月初，總公司的會(huì)計(jì)員來訪問瓦斯克絲，詳細(xì)地向她說明公司需要有利潤計(jì)劃，并要求她編制好中央電子公司的利潤計(jì)劃、下年度詳盡的收入和營業(yè)費(fèi)用的預(yù)測(cè)。” 在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動(dòng)力工業(yè)公司合并?？傊?，我們是按銀行 家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進(jìn)和擴(kuò)充的資本。 但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動(dòng)力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下： “我們希望你，作為一個(gè)子公司的總經(jīng)理，像過去一樣照常進(jìn)行管理。中央 電子公司對(duì)動(dòng)力工業(yè)公司發(fā)生興趣，是由于動(dòng)力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn) 新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金。現(xiàn)在，正在談判同中央電子公司的合并問題。董事長約翰?拉弗蒂認(rèn)為公司的成長是健康的，公司之所以能以罕見的速度迅速擴(kuò)大，其主要原因在于：公司的經(jīng)營是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。 V 8．小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，常常根據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式 V 9．組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但我國多數(shù)企業(yè)采用的是直線制。 X 6． 當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時(shí)，企業(yè)可以通過建立一些臨時(shí)性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的不利影響。 X 4．企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同興趣愛好的人組成的小團(tuán)體被稱作協(xié)作組織。 A、集權(quán)式 B、分權(quán)式 C、均權(quán)式 D、不確定 二、 判斷正誤 1．組織作為人的集合，就是簡(jiǎn)單的個(gè)人的加總。 A、集權(quán) B、分權(quán) C、均權(quán) D、授權(quán) 4．若企業(yè)高層管理人員能力較強(qiáng)，則適于采用（ C）。最后補(bǔ)充一點(diǎn)，不知道你們銷售的農(nóng)機(jī)是走渠道還是代理商，如何占領(lǐng)市場(chǎng)份額也是你們首要解決的問題 《管理方法與藝術(shù)》綜合練習(xí)四 一、單項(xiàng)選擇 1．企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（ B）。 案例二： ，農(nóng)村機(jī)械化發(fā)展程度越來越高，致使很多的農(nóng)機(jī)公司紛紛成立并且生成銷售，這也與國家的政策分不開的，所以宏觀上說農(nóng)機(jī)公司市場(chǎng)存在環(huán)境很好，至于威脅就是競(jìng)爭(zhēng)比較大，現(xiàn)在國家的地越來越少，機(jī)械越來越多，如何在競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手中脫穎而出是為首要解決的問題 ，公司發(fā)展應(yīng)該分為 2 步走，第 1，改良現(xiàn)有的產(chǎn)品，以方便消費(fèi)者使用，安全又保障，操作簡(jiǎn)單為主。因?yàn)樗麑W(xué)完 目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。 （ 3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識(shí)告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個(gè)案例中制訂的目標(biāo)下屬不會(huì)接受。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級(jí)部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級(jí)批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。獨(dú)立經(jīng)營，對(duì)分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負(fù)盈虧。 思考題： 1．你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅 ? 2．如果你是顧問專家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià) 綜合三參考答案： ACCDA CAADC ACAAC 案例一答案： 當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目 標(biāo)時(shí)，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會(huì)得到下屬的認(rèn)可嗎？ 答：１、（ 1）當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒有下達(dá)時(shí)，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。結(jié)果，他決 定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價(jià)格。 袁 先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí) 36 個(gè)月。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)， 袁 先生都會(huì)感到躊躇滿志。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。然而你們用數(shù)字來表示它們，我希望把它們加起來就實(shí)現(xiàn)了分公司的目標(biāo)。 “下個(gè)月，我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目標(biāo)?！? 參謀人員對(duì)他們的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過考慮提出的這些可考核目標(biāo)，以及如此明確和自信 地來陳述這些目標(biāo)有點(diǎn)目瞪口呆。我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)?！边@位分公司經(jīng)理說：“關(guān)于它們沒有什么神秘的。” “那么分公司要做什么呢？”不希望做任何活動(dòng)的生產(chǎn)主任問道。財(cái)務(wù)主任要求知道：“你是否有由總裁所分派給你的明年分公司的目標(biāo)？”分公司經(jīng)理回答說：“不，我沒有。 并不像每個(gè)人所想象的那樣簡(jiǎn)單。他最后決定，在他的下一次參謀會(huì)議上介紹這個(gè)概念并且看看他能有什么進(jìn)展。 三、案例分析 案例一 擬訂可考核的目標(biāo) 一位分公司經(jīng)理最近聽了關(guān)于目標(biāo)管理的講座。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。這就是決策的科學(xué)性特征。 7．運(yùn)用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，對(duì)專家成員的意見采用統(tǒng)計(jì)方法予以匯總整理，所以說特爾菲法屬定量預(yù)測(cè)方法。 5．企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是衡量企業(yè)實(shí)際績效的標(biāo) 準(zhǔn)。 3．預(yù)測(cè)結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可能是預(yù)測(cè)過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。一般情況下，預(yù)測(cè)時(shí)間范圍的長短與預(yù)測(cè)質(zhì)量的高低成正比關(guān)系。 15．計(jì)劃工作總是針對(duì)需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決策，這 就是它的（ C）性質(zhì)。 A．甲 B．乙 C．丙 D．甲和乙 （ A）。 A． 110 B． 1010 C． 1100 D． 11000 11．某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示： 那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是（ A）方案。 A、風(fēng)險(xiǎn)型 B、不確定型 C、確定型 D、程序化決策 9．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為 20 萬元，單位可變成本為 100 元，每臺(tái)售價(jià) 200 元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是（ D）。 A、戰(zhàn)略決策 B、戰(zhàn)術(shù)決策 C、業(yè)務(wù)決策 D、程序化決策 8．假如各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個(gè)方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，方案的選擇