【正文】 A T I O NA p p l y i n g t h e c o r r e c t s e t o f p o l i c i e s , p r o c e d u r e s , s tr u c tu r e s a n d m e a s u r e s t o e n s u r e th e o r g a n i s a ti o n h a s a n o p t i m a l w o r k fo r c e i n p l a c e a p p r o p r i a te l y a l i g n e d to th e c o m p a n y ’s b u s i n e s s s tr a te g i e sU n d e r s ta n d i n g a n d l e v e r a g i n g th e d r i v e r s o f w o r k f o r c e s a ti s fa c ti o n a n d p e r s o n a l m o ti v a t i o n t o v o l u n ta r i l y e l i c i t e m p l o y e e e x c i te m e n t a b o u t w h a t th e o r g a n i s a t i o n i s tr y i n g to a c h i e v e D i s c i p l i n e En g a g e m e n tD r i v e n b y . . .O r g a n i s a t i o n a l Sy s te m sD r i v e n b y . . .L e a d e r s h i p B e h a v i o u rCul tu r e Ch a n g e 2 1 J a n 0 7 .p p t 12 I N T E R V I E WS A N D S U R V E Y S C A N H E LP T O A S S E S S T H E C O M M O N C U LT U R A L I S S U E S O R G A N I S A TIO N S E X P E R I E N C EC o m p a n y AC o m p a n y CC o m p a n y DC o m p a n y EC o m p a n y FCo ll e c t iv e Co m m it m e n t T o O b je c t iv e sS h a r p In d iv id u a l A c c o u n t a b il it ie sRig o r o u s P e r f o r m a n c e M a n a g e m e n tP la t f o r m s F o r Co ll a b o r a t io nCap a b le W o r k f o r c eS h a r e dV is io n , V a lu e s , P r id eE m p o w e r m e ntRec o g n it io n a n d A p p r e c ia t io nS u p p o r t iv e E n v ir o n m e n tP a t h w a y s F o r P e r s o n a l G r o w t hDis c ip li n e E n g a g e m e n tC o m p a n y BUn d e r p e r f o r m a n c e n o t a d d r e s s e dM is a li g n m e n t b e t we e n e s p o u s e d v a lu e s a n d b e h a v io u r s‘S il o b a s e d 39。 ?管理條線設計：按照垂直化和專業(yè)化進行條線設計。 ?分、支行機構設置。 同期，隨著資本市場的成熟、銀行脫媒速度加劇，伴隨信息科技的快速發(fā)展和市場需求變化，為銀行再造及組織架構調(diào)整提供了良好的外部環(huán)境和物質(zhì)基礎 實施 組織架構和 運營模式 人力資源管理配套措施 詳細的流程設計 全行轉型 銀行 IT系統(tǒng)建設 ?（準）事業(yè)部 ?SBU管理 ?網(wǎng)點轉型 ?資產(chǎn)負債管理 ?風險管理 實現(xiàn)流程實施 驅(qū)動流程銀行設計 組織架構設計實施 體現(xiàn)在銀行 IT 系統(tǒng)平臺上 實現(xiàn)改造 實現(xiàn)轉型 組織架構的變革實施需要從 3個層面有序推進，首先設計系統(tǒng)的技術方案，其次由銀行根據(jù)自身條件選擇實施（系統(tǒng)配套建設），同時 3者進行有效聯(lián)動 ―組織架構設計” 能及時解決銀行業(yè)面臨諸多問題，但不能解決所有問題，同時組織架構的有效運轉必須附以相關運營模式和人力資源管理 服務質(zhì)量 業(yè)務管理能力 管理和控制 盈利性 核心競爭力 組織問題 管理流程問題 激勵問題 運營模式問題 市場困難 不正確的戰(zhàn)略 問題舉例 根本原因 組織架構設計最適合解決 組織架構的調(diào)整是系統(tǒng)性變革，涉及銀行的各個層面，需要提供相關保證措施才能使設計方案有效落地 與銀行的其他轉型舉措緊密配合 積極地學習同業(yè)組織架構調(diào)整的經(jīng)驗及出現(xiàn)的問題，并在項目中運用吸取的經(jīng)驗及教訓 保證各個業(yè)務部門和職能部門領導參與到各自領域的組織設計中 與董事長和其他高管的及時互動和融合 在戰(zhàn)略澄清的基礎上，配套相關人力資源體系和流程體系的建設，并努力實現(xiàn) 3者之間的無縫聯(lián)接 組織架構設計采取由上之下和由下至上方法的結合，由上之下是指將職能戰(zhàn)略作為核心輸入，通過標桿研究的方法保證組織架構設計的先進性和活躍性 組織架構設計 指導原則 銀行發(fā)展目標及現(xiàn)狀 國內(nèi)外先進實踐＋成熟模型 監(jiān)管要求及戰(zhàn)略環(huán)境 組織架構設計 框架 流程 體系 運營 模式 外 部 環(huán) 境 分 析 內(nèi) 部 環(huán) 境 分 析環(huán) 境 分 析銀 行 發(fā) 展 態(tài) 勢 分 析整 體 戰(zhàn) 略核 心 競 爭 力 來 源 分 析 現(xiàn) 有 業(yè) 務 分 析 拓 展 業(yè) 務 分 析支 持 （ 條 線 ） 戰(zhàn) 略環(huán)境分析環(huán)境分析戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略梳理項 目 啟 動項 目 啟 動? 資 料 收 集? 數(shù) 據(jù) 收 集? 數(shù) 據(jù) 分 析? 資 料 研 究? 訪 談 溝 通工 作 內(nèi) 容工 作 內(nèi) 容? 分 析 研 究? 討 論 確 認外 部 環(huán) 境 分 析 內(nèi) 部 環(huán) 境 分 析環(huán) 境 分 析銀 行 發(fā) 展 態(tài) 勢 分 析整 體 戰(zhàn) 略核 心 競 爭 力 來 源 分 析 現(xiàn) 有 業(yè) 務 分 析 拓 展 業(yè) 務 分 析支 持 （ 條 線 ） 戰(zhàn) 略環(huán)境分析環(huán)境分析戰(zhàn)略梳理戰(zhàn)略梳理項 目 啟 動項 目 啟 動資 料 收 集數(shù) 據(jù) 收 集數(shù) 據(jù) 分 析資 料 研 究訪 談 溝 通工 作 內(nèi) 容工 作 內(nèi) 容分 析 研 究討 論 確 認通過環(huán)境分析和資源測算，形成銀行的整體戰(zhàn)略，分解匹配為業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，作為組織架構設計的關鍵輸入 “what” 活動 活動的主體 —— 組織 “ who” 活動的順序 —— 流程 “ how” 組織架構設計由下至上方法是指將管理最基本的單位活動作為管理主體，通過 “ 如何做 ”完成流程設計， “ 誰來做 ” 完成組織架構設計，保證組織架構設計的適應性和有效性 在組織架構設計框架設計完成后，進行模式選擇的基礎是組織架構設計原則 以戰(zhàn)略為導向 ：與戰(zhàn)略保持一致 以客戶為中心 ：轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡牧鞒绦越M織結構 先進性 ：采用國內(nèi)外領先實踐為銀行建設流程銀行 獨特性 ：支持銀行核心能力和差異化能力的建設 模塊化 ：采用精簡、模塊化的設計以確保組織及流程擴展能力 1 2 3 4 5 使用組織架構設計原則，通過有效性分析，確認模式選擇 評價因素 模式 客戶為 中心 效率 最大化 風險 最小化 流程 標準化 模塊化 系統(tǒng)化 層次化 綜合評價 模式 1 模式 2 模式 3 模式 4 模式 5 模式 6 模式 7 模式 8 工序化組裝結果 對評價因素賦予等權重或依據(jù)考慮因素的重要程度賦予不同權重 依據(jù)評價結果進行組織架構的選擇 橫向關系 專業(yè)委員會 專業(yè)委員會 專業(yè)委員會 部門 /中心 部門 /中心 部門 /中心 總行 公司銀行體系 部門 部門 部門 分支機構 縱向關系 組織架構設計包括橫向各層級（總行、分行、支行）的機構設置、職責、權限和工作機制，以及縱向各條線的權限劃分和運行機制 : ?總行機構設置。法國。英國。德國。5479荷蘭CR5 (% )H e r fin d a hl指數(shù)C R 5(% )H e r fin d a hl指數(shù)C R 5(% )H e r fin d a hl指數(shù)2 0 0 3 年2 0 0 0 年997 年國家。532西班牙597475874744 。125意大利347332642820 。346歐盟 15國173221512011 。組織架構正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化 ——矩陣型組織 加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)人員得到了充分利用 具有較大的機動性 促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰 人員受雙重領導，有時不易分清責任 優(yōu)點 缺點 矩陣型組織 高級管理層 輔助性部門 功能性責任 行業(yè)責任 I II III IV A B C D 國際活躍銀行（例如匯豐、花旗、德意志等）在管道（條線）管理的基礎上設置戰(zhàn)略事業(yè)部對客戶細分的基礎上提供專業(yè)化服務，同時通過客戶關系管理在后臺整合后在區(qū)域?qū)用嫣峁┛鐥l線的綜合服務 管理結構同時注重一級和二級市場 2022年，整合公司與機構銀行業(yè)務（CIB）與投資銀行和市場（ IBamp。組織架構正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化 ——事業(yè)部型組織 能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工更好地結合起來，責、權、利劃分比較明確，有利于調(diào)動積極性 以利潤為核心，能夠提高資源使用效率，保證獲得穩(wěn)定的利潤 能不斷培養(yǎng)出高級管理人才 需要許多高級人才來運作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動 管理機構較多，管理人員比重較大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高 分權導致可能出現(xiàn)架空總行領導，對事業(yè)部的控制弱 各事業(yè)部相互間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)困難 優(yōu)點 缺點 事業(yè)部型組織 高級管理層 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 輔助性部門 ? 營銷 ? 銷售 ? 其它金融服務 ? 營銷 ? 銷售 ? 其它金融服務 ? 營銷 ? 銷售 ? 其它金融服務 第 9頁 組織架構在演變過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡型等多種組織形式。組織架構正在從剛性向柔性、從金字塔型向流程型方向變化 ——職能型組織 既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用 職能單位自成體系，橫向溝通不暢，效率不高 職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍 優(yōu)點 缺點 職能型組織 高級管理層 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 輔助性部門 經(jīng)營單位 經(jīng)營單位 經(jīng)營單位 第 8頁 組織架構在演變過程中表現(xiàn)出職能型、事業(yè)部型、矩陣型、網(wǎng)絡型等多種組織形式。組織架構設計項目建議書