【正文】 評方法的種類 行為導(dǎo)向型的考評方法，包括：主觀考評方法、主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。 注意報(bào)告的文字表述和修飾。 評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性。 培訓(xùn)報(bào)告要實(shí)事求是，切忌過分美化和粉飾評估結(jié)果。 問卷調(diào)查的步驟： 1．明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息？ 2．設(shè)計(jì)問卷 ○ 問卷的順序； ○ 問卷的表達(dá)方式； ○ 問卷的實(shí)際內(nèi)容； ○ 問題的形式； 3．測試問卷； 4．正式開展調(diào)查； 5．進(jìn)行資料分析，編寫調(diào)查信息報(bào)告。 柯氏評估模型 ：培訓(xùn)效果的四級評估 1．反應(yīng)評估； 2．學(xué)習(xí)評估； 3．行為評估； 4．結(jié)果評估； 前二個(gè)在培訓(xùn)過程中進(jìn)行，后二個(gè)在培訓(xùn)結(jié)束后進(jìn)行。 2. P148：教學(xué)計(jì)劃內(nèi)容 ① 教學(xué)目標(biāo)； ② 課程設(shè)置； ③ 教學(xué)形式； ④ 教學(xué)環(huán)節(jié)； ⑤ 時(shí)間安排。 ④ 結(jié)果，即該行動(dòng)的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性的結(jié)果。 ② 目標(biāo)，即應(yīng)聘者在這情境當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)。 ② 說和做是截然不同的兩碼事。 4．面試問題設(shè)計(jì)不合理 ① 直接讓應(yīng)聘者描述自己的能力、特點(diǎn)、個(gè)性的問題 ② 多項(xiàng)選擇式的問題（ P108圖表） 5．面試考官的偏見 ① 第一印象 ② 對比效應(yīng) ③ 暈輪效應(yīng) ④ 錄用壓力 P109面試的實(shí)施技巧 （簡答題） 1．充分準(zhǔn)備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．關(guān)于提取問題點(diǎn) 5．進(jìn)行階段性總結(jié) 6．排除各種干擾 7．不要帶有個(gè)人偏見 8．在傾聽時(shí)注意思考 9．注意肢體語言的運(yùn)用 5. P113結(jié)構(gòu)化面試問題的類型 1．背景性問題 2．知識(shí)性問題 3．思維性問題 4．經(jīng)驗(yàn)性問題 5．情境性問題 6．壓力性問題 7．行為性問題 6. P115基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟（ 6點(diǎn)） 構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型 設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱 制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表 培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度 結(jié)構(gòu)化面試及評分 決策 7. P123：群體決策的步驟 （ 3點(diǎn)） 1．建立招聘團(tuán)隊(duì) 2．實(shí)施招聘測試 3．作出聘用決策 P127：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點(diǎn) （一）優(yōu)點(diǎn) 1．具有生動(dòng)的人際互動(dòng)效應(yīng) 2．能在被評價(jià)者之間產(chǎn)生互動(dòng) 3．討論過程真實(shí)，易于客觀評價(jià) 4．被評價(jià)者難以掩飾自己的缺點(diǎn) 5．測評效率高 （二）缺點(diǎn) 1．題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量 2．對評價(jià)者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高 3．應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響 4．被評價(jià)者的行為仍然有偽裝的可能性 P128：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的步驟 一、前期準(zhǔn)備 1．編制討論題目 2．設(shè)計(jì)評分表 3．編制計(jì)時(shí)表 4．對考官的培訓(xùn) 5．選定場地 6．確定討論小組 二、具體實(shí)施階段 1．宣讀指導(dǎo)語 2．討論階段 三、評價(jià)與總結(jié) 1．參與程度 2．影響力 3．決策程序 4．任務(wù)完成情況 5．團(tuán)隊(duì)氛圍和成員的共鳴感 P136：無領(lǐng)導(dǎo)小組題目的類型 1．開放式問題 2．兩難式問題 3．排序選擇型問題 4．資源爭奪型題目 5．實(shí)際操作型題目 行為描述面試 簡稱 BD面試 行為描述面試的實(shí)質(zhì)： ① 用過去的行為預(yù)測未來的行為； ② 識(shí)別關(guān)鍵性的工作要求； ③ 探測行為樣本。為了保證面試的系統(tǒng)性，面試考官應(yīng)事先根據(jù)崗位的要求制定出完善的面試提綱。這些才是能指的是工作成功所必須的相關(guān)知識(shí)、技能、能力和動(dòng)力等范疇?？墒窃诤芏嗲闆r下，對于究竟是什么原因能使他們獲得成功并不明確。 3. P107：面試常見的問題 （注意案例分析） 1．面試目的不明確 在進(jìn)行面試前，面試考官就考慮：通過本次面試，要達(dá)到什么目的，面試的重點(diǎn)是什么，要不要先向應(yīng)試者介紹工作崗位的真實(shí)情況，允許應(yīng)試者提問嗎，其他的面試考官會(huì)問一些什么問題，等等。 ? 根據(jù)面試的進(jìn)程，面試可分為一次性面試與分階段面試。 ? 人崗匹配原理：工作要求與員工素質(zhì)匹配；工作報(bào)酬與員工貢獻(xiàn)匹配；員工與員工之間的 P100面試的類型 ? 根據(jù)面試的標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為：結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)樺面試、半結(jié)構(gòu)化面試。 第二章 招聘與配置 P73：員工素質(zhì)測評的基本原理（簡答） ? 個(gè)體差異原理。 （ 6）減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平。 （ 5）加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。 （ 3）鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退，對一些接近而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施。 企業(yè)人力資源供大于求 （ 1）永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。 （ 5）制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃。 （ 3）如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時(shí)間，則可以根據(jù) 《 勞動(dòng)法 》 等有關(guān)法規(guī)，制定延長工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。 3．馬爾可夫模型 人力資源供求平衡方法 企業(yè)人力資源供不應(yīng)求時(shí)，方法： （ 1）將符合條件、而又處于相對富余狀態(tài)物人調(diào)往空缺職位。 10．計(jì)算機(jī)模擬法 P48：人力資源總量預(yù)測 一、企業(yè)人員總量需求預(yù)測 ? ? ? ? 二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測 ? 1．企業(yè)勞動(dòng)定員定額分析 ? 回歸分析 三、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測 四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測 8. P58企業(yè)專門技能人員及管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測 企業(yè)專門技能人員： 管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測 :回歸分析方法進(jìn)行分析預(yù)測 . P64：內(nèi)部供給預(yù)測： 1．人力資源信息庫：技能清單和管理人才清單。 7．曠工趨向 8．政府的方針政策的影響 9．工作小時(shí)的變化 10．退休年齡的變化 11．社會(huì)安全福利的保障。 4．勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢。 5. P30人力資源需求預(yù)測內(nèi)容及影響人力資源需求預(yù)測的一般因素 人力資源需求預(yù)測內(nèi)容 （一）企業(yè)人力資源需求預(yù)測 （二）人力資源存量與增量預(yù)測 （三）人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測 （四）特種人力資源預(yù)測 影響人力資源需求預(yù)測的一般因素 1．顧客需求的變化。 4．制定人力資源供求平衡的總計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。 2．根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測作好翔實(shí)的資料。 ○ 大膽起用年富力強(qiáng)和有開拓精神的的人才，從組織方面減少變革的阻力。 （二）以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制 （三）以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)：跨國公司 3. P12企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式及排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 ? 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式 ○ 改良式變革 ○ 爆破性變革 ○ 計(jì)劃式變革 ? 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 ○ 讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)到變革的必要性和變革的責(zé)任感。 第一章 人力資源規(guī)劃 ? P5模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu) ? 模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不同要求，人為的把企業(yè)分成許多 “ 組織單元 ” ，并將其看成是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦于它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有 “ 模擬性 ” 盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn) “ 模擬 ” 的獨(dú)立經(jīng)營、核算。 目標(biāo)：和諧勞動(dòng)關(guān)系 職業(yè)安全；危機(jī)管理；工作壓力管理； EAP；組織文化； 企業(yè)民主管理；學(xué)習(xí)型組織。 第一、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 一、考評指標(biāo)體系與考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì) 考評指標(biāo)體系內(nèi)容：對象范圍（組織 +個(gè)人）；性質(zhì)指標(biāo)（品質(zhì) +行為 +結(jié)果）；體系設(shè)計(jì)方法（要素圖示法、問卷調(diào)查法、個(gè)案研究法、面談法、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法） 設(shè)計(jì)原則；考核標(biāo)準(zhǔn)種類（綜合等級 +分解提問）；評分方法（單一要素 +綜合要素）；量表設(shè)計(jì)（名稱+等級 +等距 +比率） 二、 KPI設(shè)定與應(yīng)用 設(shè)定 KPI目的；選擇 KPI原則；確定工作產(chǎn)出基本原則；提取 KPI方法、程序和步驟；設(shè)定 KPI問題與解決方法 三、 BSC與 360度考核 徹底地 —— 分層與分系列 第二、績效管理的實(shí)施 一、績效考核方法的選擇 行為導(dǎo)向型； 結(jié)果導(dǎo)向型； 綜合型 二、績效考核實(shí)施的程序 第三、績效考核評價(jià)與績效管理開發(fā) 一、績效面談與績效指導(dǎo)； 二、績效評估的誤差及改進(jìn)； 三、績效考核評價(jià)的應(yīng)用與績效管理開發(fā)。 錄用決策（模式、技巧）與配置（時(shí)間、空間） 三、招聘評估 招聘評估方法。 一、招聘環(huán)境分析： 外部環(huán)境分析； 內(nèi)部環(huán)境分析。 第二模塊 招聘與配置 匹配 任職資格條件分析： 工作分析； 勝任特征評估。 HR供給預(yù)測技術(shù)： 一、內(nèi)部供給預(yù)測： 人力資源信息庫； 管理人員接替模型； 馬爾可夫模型。 HR需求預(yù)測技術(shù)： 一、總量預(yù)測： 趨勢外推； 回歸分析； 數(shù)學(xué)模型； 勞動(dòng)定員定額分析。 開心總復(fù)習(xí) 求 知識(shí)要點(diǎn)與邏輯思路 學(xué)習(xí)流程 各模塊知識(shí)要點(diǎn)與邏輯思路 招聘與配置 培訓(xùn)與開發(fā) 人力資源規(guī)劃 績效管理 薪酬管理 勞動(dòng)關(guān)系管理 HRM 第一模塊 人力資源規(guī)劃 平衡 HR需求 HR供給 基礎(chǔ)： 組織戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略； 組織設(shè)計(jì)與工作設(shè)計(jì)； 勞動(dòng)定員定額管理。 ? 在業(yè)務(wù)相對清淡的時(shí)期，減少員工的工作時(shí)間，適當(dāng)降低工資水平。 ? 控制公司的相對規(guī)模，其他服務(wù)后勤部門的編制過于冗余，增加了管理成本，可考慮服務(wù)性外包或合并精簡這些部門人員。從管理機(jī)制的角度來提高效率。 ? 短缺情況不嚴(yán)重時(shí)可用加班的方式來處理，但要制定延長工時(shí)增加報(bào)酬的方式。 ? 平時(shí)加強(qiáng)跨專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，提高他們的應(yīng)變能力。 應(yīng)對人員緊缺時(shí)采取的措施 ? 修改招聘的標(biāo)準(zhǔn)，增加某些崗位全面適應(yīng)的要求。 六、綜合分析題（技能知識(shí)） 總經(jīng)理 事業(yè)部一 銷售團(tuán)隊(duì) 技術(shù)支持團(tuán)隊(duì) 研發(fā)團(tuán)隊(duì) 事業(yè)部二 技術(shù)支持團(tuán)隊(duì) 研發(fā)團(tuán)隊(duì) 銷售團(tuán)隊(duì) 事業(yè)部三 技術(shù)支持團(tuán)隊(duì) 研發(fā)團(tuán)隊(duì) 銷售團(tuán)隊(duì) 人力資源部 財(cái)務(wù)部 行政部 公司的組織結(jié)構(gòu)圖 (二 )問題分析和建議 ? ① 該公司主要面對的是人員供求平衡的問題，存在人員緊缺（供不應(yīng)求）和人員冗余（供大于求）兩種不同情況。 ? 請回答以下問題： ? （ 1） 繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖 。 由于成立時(shí)間不到三年 ， 客戶資源還不夠穩(wěn)定 ， 所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大 。 各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的 ， 但需要平攤后勤部門 （ 行政部 、 人力資源部 、 財(cái)務(wù)部 ） 所產(chǎn)生的成本 。 所以 ， 這些命題思路應(yīng)該引起考生的高度重視 。 當(dāng)然 ， 這方面的勝任特征在簡答題里也有評價(jià) ， 不過 ， 在這里的問題情境不是答卷者自己提出的 ， 而是臨場遇到的 ， 所以 測定的人際影響能力應(yīng)該更能反映考生的實(shí)際情況 。 既然具備企業(yè)人力資源管理師的職位能力 ， 就不能單槍匹馬 。 當(dāng)然 ， 也會(huì)考察能否將知識(shí)理論與企業(yè)實(shí)踐結(jié)合的能力 ， 這將從側(cè)面考察應(yīng)試者是否有解決類似問題的經(jīng)驗(yàn) ， 鑒別的指標(biāo)就是提出的方案的可行性 。 也就是要考察綜合運(yùn)用所學(xué)知識(shí)理論發(fā)現(xiàn)和解釋給定材料中所存在的某種現(xiàn)象或問題的能力 。 需要把所學(xué)的理論知識(shí)結(jié)合起來 ， 綜合應(yīng)用 。 但從其薪酬等級及級差來看 ， 有利于激勵(lì)員工尤其是中高級員工的工作積極性 。 （ 4） 企業(yè) D： 薪酬水平全面顯著低于同類企業(yè)的平均水平 ， 崗位評價(jià)等級高的崗位之間的薪酬差距較大 ， 而等級低的崗位之間差距較小 。 基層崗位和中高層崗位之間的薪酬差距很小 。 中高級員工的薪酬水平高于市場一般薪酬水平 ， 等級低的崗位和等級高的崗位之間的薪酬差距相同 ， 中高級崗位之間的差距拉不開 ， 可能會(huì)影響相應(yīng)員工的工作積極性 。 這可能導(dǎo)致人工成本太高 ， 不利于企業(yè)取得競爭優(yōu)勢 ， 較低等級崗位之間薪酬水平差距大 ， 而中高級崗位之間差距反而較小 ， 不利于激發(fā)高層人才的工作積極性 。 五