【正文】 的企業(yè)之一。股票期權數(shù)量在公司總股本中所占比例也在逐年上升，總體達到 10%。 激 勵 ? 股票期權作用機理 經理人 股 東 股 公司業(yè)績 價 努力 上升 股價回報 工資獎金 激 勵 股票期權的實施狀況 股票期權制度源于美國，自 20世紀 80年代起至今，美國大多數(shù)公司都實行了這種制度。公司請客，市場買單。理順了公司高級管理人員與股東之間的委托 —代理關系；理順了對稱的收益與風險關系；理順了個人收益與資本市場的關系。股票期權實質上是一種看漲期權。股票期權的行使條件、有效期等都是預先確定的，執(zhí)行價也是固定的，和到期后股票出售價之間的差價，就是被授予者的收益。 作為分配制度，是指公司授予其經營者的在一定期限內，按預先確定的價格，購買本公司一定數(shù)量股票的權利。物質資本和人力資本的投資雙方都有權利獲得相應的收益。 出色主管的 激勵藝術 主管 管理藝術訓練系列 課程目錄 1. 什么是激勵 2. 激勵常見的誤區(qū) 3. 激勵的兩個層面 4. 人性理論與激勵技能 5. 常見的激勵辦法 激 勵 定義：通過滿足個體的某些需要，激發(fā)個體以高水平的努力來實現(xiàn)組織目標的意愿 1. 激勵是個體與環(huán)境的相互作用的結果 2. 不同個體的激勵動力不同 3. 同一個體在不同時間的激勵動力不同 4. 需要 (need)：使特定的結果具有吸引力的某種內部狀態(tài) 1. 未滿足的需要會帶來緊張，進而產生內驅力，引導尋求行為，尋找能滿足需要的特定目標； 2. 如果目標達到，需要滿足，緊張程度降低 案例 —— 總經理的煩惱 ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ ＊ 如何面對職工穿越草坪的問題？ 激 勵 為什么需要激勵 委托 — 代理關系 中國企業(yè)聯(lián)合會等單位調查了全國 1235位企業(yè)經營者 %的經營者人為 “ 激勵和約束機制不足 ” 是影響企業(yè)經營者隊伍建設的主要因素 %的經營者認為 “ 激勵不足，積極性沒有真正發(fā)揮 ” 是影響企業(yè)經營者發(fā)揮作用的最主要因素 需要的多樣性 激 勵 馬斯洛的需要層次理論 任何人都存在五種需要層次：生理需要，安全需要，社會需要，尊重需要和自我實現(xiàn)需要 需要滿足存在層次性，當一種需要得到滿足后，下一個需要就成為主導需要 激勵推論：已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。進行激勵時，應努力發(fā)現(xiàn)那些尚未滿足或尚未很好滿足的需要 運用：如何發(fā)現(xiàn)員工的需要 激 勵 生 理 需 要 安 全 需 要 社 會 需 要 尊 重 需 要 自我 實現(xiàn)需要 高層次需要 低層次需要 激 勵 生理需要 安全需要 社會需要 尊重需要 自我實現(xiàn)需要 1935 年 35% 45% 10% 7% 3% 1995 年 5% 15% 24% 30% 26% 對美國工人優(yōu)先需要變化的估計 激 勵 麥格雷戈 (Douglas McGregor)的 X理論和 Y理論 X理論 員工天生討厭工作，盡可能逃避工作 由于員工可能逃避工作，必須對其進行強制、控制或懲罰 員工逃避責任，且盡可能地尋求正式的指導 員工認為安全感在工作相關因素中最為重要，且缺乏進取心 Y理論 員工將工作視為休息或游戲，而不是一種負擔 員工能夠進行自我引導和自我控制，實現(xiàn)自己的工作承諾 員工能夠學會接受甚至尋求責任 人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而非僅僅管理者具備這種能力 激勵啟示 X理論：加強監(jiān)督控制 Y理論：參與決策，增強工作責任和挑戰(zhàn)性，融洽關系等 激 勵 赫茲伯格的激勵 保健因素理論 (Frederick Herzberg, motivationhygiene theory) 導致工作滿意和不滿意的因素是不相關和不同的 某些因素，如工作富有成就感、工作成績得到認可、工作本身、責任大小、晉升、成長等，與工作滿意度密切相關 某些因素，如公司政策、與主管的關系、工作條件、工資等，則與不滿意密切相關 員工傾向于將滿意歸因于自己，而將不滿意歸因于外部因素 滿意的對立面不是不滿意，消除工作中的不滿意并不必然帶來工作滿意（滿意 — 沒有滿意，不滿意 — 沒有不滿意）