【正文】 司要從其信息 系 統(tǒng)中隨時查詢到任一子公司的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，這樣做的目的是集團(tuán)公司可以較為清晰的掌握子公司各方面的狀況，以便為進(jìn)一步的決策提供依據(jù) ； 第二是 建立資金網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)樞紐，高效實現(xiàn)公司資金管理和控制的各項功能，為 集團(tuán) 公司的管理層及時進(jìn)行決策提供有力的數(shù)據(jù)及理 論分析支持。 具體來說， 信息化時代集團(tuán)公司資金管 理模式的構(gòu)建需要從 三 個方面予以構(gòu)建 資金管理體系： 第一是 為了實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)與財務(wù)的無縫對接、需構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部信息共享的信息管理系統(tǒng)。 首先， 在 高科技 日新月異 的信息化社會， 經(jīng)濟(jì)活動網(wǎng)絡(luò)化 為集團(tuán)公司的資金管理帶來了便利，如何利用信息化的成果來構(gòu)建新時代的資金管理模式是集團(tuán)公司的重要任務(wù)。目前，大型企業(yè)集團(tuán)資金集中管理面臨的挑戰(zhàn)有：不允許法人成員單位之間的直接拆借；證券市場對上市公司 資金集中的限制；如何抵御資金集中之后的風(fēng)險；企業(yè)面對的是相對有限的投資渠道 。 此外， 集團(tuán)子公司在銀行賬戶的開設(shè)方面呈現(xiàn)隨意性，多頭開戶或者重復(fù)開戶，這使 得集團(tuán)公司的資金存放過于分散 。 而目前我國部分企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)比較落后，財務(wù)信息收集主要依靠傳統(tǒng)的報表傳遞，無法實現(xiàn)資金管理的實時監(jiān)控，無法動態(tài)地掌握 各子公 司資金的實際狀況。企業(yè)集團(tuán)需要確定各子公司的現(xiàn)金最佳持有量 , 確定融資的額度以及融資的時間。 第三 , 各資金管理模式功能發(fā)揮不足。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資規(guī)模居高不下與沉淀資金現(xiàn)象共存 , 融資渠道不暢 , 財務(wù)成本較高 ,現(xiàn)金資源配置低效。各子公司普遍根據(jù)自己的發(fā)展 已經(jīng) 建立了一定的資金管理制度 , 采用了一定的資金管理模式。 每一個 企業(yè)集團(tuán)擁有眾 多子公司 , 成員企業(yè)較多 , 分布廣 , 各子公司的發(fā)展參差不齊。利潤和現(xiàn)金流量僅停留在賬面 , 總公司 可以調(diào)度的資金 有限 ，同時也造成 資金在支出環(huán)節(jié)缺乏有效的控制，資金流向不明確，一些子公司甚至私自開設(shè)小金庫，這不僅打亂了集團(tuán)整體資金的調(diào)控部署，而且嚴(yán)重的造成了資金的浪費(fèi)和流失。由于歷史原 因 , 我國的企業(yè)集團(tuán)普遍是先有子公司后有母公司 , 存在資源控制權(quán)和資源使用權(quán)不分離、所有者缺位、內(nèi)部人控制等問題。這種管理就是要為員工的成長、成才創(chuàng)造良好的人文環(huán)境，充分調(diào)動人的積極性，挖掘人的潛能，使員工自覺地忠誠于集團(tuán)企業(yè)，形成一種員工與集團(tuán)企業(yè)的利益共同體，共謀發(fā)展，共享成果。在我國 ,除了上述影響因素外 ,還會 受到特殊的體制因素影響，所以在中國更需要“具體情況具體分析” ,選擇不同的模式。但現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為，最高層次的管理是以人為中心的管理，即以人為本的管理。 3．人文環(huán)境： 集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的過程是一個產(chǎn)品、資產(chǎn)資源的整合過程，更是一個將集團(tuán)所屬子企業(yè)文化協(xié)調(diào)整合、統(tǒng)一的過程， 在這樣一個過程中，必然帶來文化上的沖突和碰撞。大型集團(tuán)公司資金集 中管理的重大意義在于能夠?qū)崿F(xiàn)對集團(tuán)資金的有效監(jiān)控，有效整合金融資源，優(yōu)化資源配置，適應(yīng)市場的利率、匯率及融資、投資環(huán)境變化，加速資金周轉(zhuǎn)，降低財務(wù)費(fèi)用，控制財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)集團(tuán)貨幣效益最大化，資金管理運(yùn)作的高效性成為集團(tuán)財務(wù)管理的核心之一。 2．市場環(huán)境： 進(jìn)入 21 世紀(jì)以來，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，市場競爭日趨激烈，國有大中型集團(tuán)公司已經(jīng)建立起較為完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，母子公司制繼續(xù)推進(jìn)，在集團(tuán) 化的 管理和運(yùn)作模式之下，集團(tuán)公司賦予集團(tuán)下屬子公司充分經(jīng)營自主權(quán)的同時，如何進(jìn)行有效的資金管理，準(zhǔn)確及時地 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 12 頁 反映企業(yè)現(xiàn)金流，統(tǒng)一財務(wù)運(yùn)營，降低財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)效益最大化，是大型集團(tuán)公司不能回避的重大課題。目前， 85%的中央企業(yè)已經(jīng)實行資金集中管理 。國務(wù)院辦公廳和財政部，早就下發(fā)正式文件，要 求大型企業(yè)集團(tuán)必須建立統(tǒng)一的資金管理體制，通過法定程序加強(qiáng)對全資、控股子公司資金的監(jiān)督控制。國外金融機(jī)構(gòu)的進(jìn)入 , 為我國金融市場注入了新鮮的血液 , 為我國金融機(jī)構(gòu)開展新的業(yè)務(wù)提供了良好的學(xué)習(xí)與借鑒作用 , 并有助于我國金融人才的培養(yǎng)。在集團(tuán)公司資金管理的過程中，這些模式 僅僅是 提供了管 理的思路，但究竟選取哪種模式最為合理，效益最好，需要結(jié)合法律環(huán)境、市場環(huán)境，更重要的是要結(jié)合公司的人文環(huán)境來綜合考量和選擇。 因為金融企業(yè)是一個特殊行業(yè)，如果管理不當(dāng)，不僅不能提高資金的利用效率，反而會加大 集團(tuán) 財務(wù)風(fēng)險。 (3)對行業(yè)管理和人員的素質(zhì)要求較高。 另一方面，財務(wù)公司模式也有不利的一面，具體表現(xiàn)為： (1)財務(wù)公司的準(zhǔn)入制度需要集團(tuán)整體的經(jīng)營業(yè)績來做基礎(chǔ)，并通過人民銀行的批準(zhǔn)。 (2)財務(wù)公司 具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的貨幣市場同業(yè)拆借的優(yōu)勢，可以為集團(tuán)開辟廣泛的短期融資渠道，最大限度地降低資金成本，提高資金效益。另外集團(tuán)對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務(wù)公司進(jìn)行的，財務(wù)公司 可以 對集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的，集團(tuán)公司經(jīng)營者不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。 財務(wù)公司是一個獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他集團(tuán)公司的子公司的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系，相當(dāng)于將市場關(guān)系內(nèi)部化。所以結(jié)算中心只能依靠借款企業(yè)自覺按期歸還借款本息。一般結(jié)算中心的資金調(diào)劑是按照內(nèi)部有償借貸的方式予以平衡，當(dāng)借款企業(yè)經(jīng)營不善，無力償還借款時，內(nèi)部結(jié)算中心根本無法追回借款本息。 結(jié)算中心的不足之處是： (1)集中結(jié)算后，由 于是 資金結(jié)算中心在合作銀行開立統(tǒng)一的結(jié)算賬戶，資金結(jié)算中心再給集團(tuán)各成員企業(yè)開立內(nèi)部 結(jié)算賬戶；資金結(jié)算中心與開戶銀行之間建立業(yè)務(wù)收支往來關(guān)系，結(jié)算中心負(fù)責(zé)內(nèi)部成員企業(yè)的業(yè)務(wù)往來關(guān)系，并分別進(jìn)行資金收支的明細(xì)分類核算，結(jié)算中心相當(dāng)于外部市場與成員企業(yè)的橋梁。上述兩種模式通常適用于非獨(dú)立核算的分公司，以及一些母子公司業(yè)務(wù)一致，產(chǎn)業(yè) 單一 化的集團(tuán) 也存在使用這種模式的例子。撥付備用金有助于企業(yè)實現(xiàn)資金預(yù)算管理，達(dá)到減少內(nèi)耗的目的。 截止 2020 年，經(jīng)過 20 年的發(fā)展，全國己有 79家大型企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了財務(wù)公司，設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)遍及電力、石油、石化、鋼鐵、煤炭、機(jī)械、電子、航運(yùn)、航空航天、紡織服裝等 30 行業(yè)，在服務(wù)于企 業(yè)集團(tuán)的過程中，財務(wù)公司也成長為中國金融市場上一支不可忽視的力量。 1987 年 5 月 7 日，中國人民銀行正式批準(zhǔn) 設(shè)立了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司，我國大型企業(yè)集團(tuán)開始運(yùn)用自己的金融機(jī)構(gòu)融通企業(yè)內(nèi)部資金，提高企業(yè)的資金使用效率和效益。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包 銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。在現(xiàn)金控制方面來說具有以下特點(diǎn)：各子公司都有自身獨(dú)立的財務(wù)部門、有獨(dú)立的賬號（二級賬號）進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)；結(jié)算中心集中管理各分公司或子公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或子公司收到現(xiàn)金收入時，必須將這些收入由二級賬戶存入結(jié)算中心在銀行開 立的一級賬戶，子公司無權(quán)挪用；按照集團(tuán)公司的計劃，統(tǒng)一撥付各分公司或子公司因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；結(jié)算中心以集團(tuán)公司的名義統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團(tuán)的資金需要；結(jié)算中心統(tǒng)一辦理各子公司之間的往來結(jié)算，計算各子公司在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入；核定各子公司日常留用的現(xiàn)金余額。這種模式通常又稱內(nèi)部銀行，是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)資金集中管理的最主要方式。但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨(dú)立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團(tuán)財務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。等各分支機(jī)構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷以補(bǔ)足備用金。 具體說來，國內(nèi)企業(yè)界在涉及到企業(yè)集團(tuán)資金管理辦法時，運(yùn)用的模式主要有以下四種 ： 統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、設(shè)立結(jié)算中心和財務(wù)公司模式，以下將對上述四種模式進(jìn)行分析： ：在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動都集中 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 7 頁 在總部財務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)和子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金收入直接進(jìn)入總部賬戶，一切現(xiàn)金支出都通過 總部 財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在總部經(jīng)營者或經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。 第三階段：集中管理，統(tǒng)一結(jié)算，統(tǒng)貸統(tǒng)還 該階段表現(xiàn)為充分利用信息技術(shù)手段和商業(yè)銀行的增值服務(wù)，將銀行機(jī)制引入企業(yè)，將資金管理平臺延伸到銀行，集團(tuán)公司設(shè)立專門的資金管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌整個集團(tuán)的融資、結(jié)算、調(diào)度、預(yù)算、監(jiān)控等 事 項 。 第二階段：集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)軟件，行使知情權(quán) 該階段表現(xiàn)為利用現(xiàn)代信息手段，集團(tuán)實時掌握分子公司的資金來源與運(yùn)用情況，集團(tuán)不動用分子公司的資金，但必須知情。 國內(nèi)資金管理模式分析 各類模式適用范圍 綜觀我國企業(yè)集團(tuán)資金管理發(fā)展，大致可以分為三個階段： 第一階段：分權(quán)管理，委派財務(wù)總監(jiān) 該階段表現(xiàn)為集團(tuán)向分子公司委派財務(wù)總監(jiān)，行使日常財務(wù)監(jiān)督權(quán)，各分子公司的資金完全獨(dú)立運(yùn)作，包括資金來源和資金運(yùn)用。實際上，這一專業(yè)術(shù)語的出現(xiàn)也是因為現(xiàn)代信息通訊和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日益成熟并獲得廣泛應(yīng)用，借助其而構(gòu)建起來的具有虛擬而又切實在經(jīng)濟(jì)生活中產(chǎn)生實際影響的社會組織可以想象，這種組織的出現(xiàn)將對企業(yè)資金管理提 出新的運(yùn)行環(huán)境和管理要求。這一術(shù)語是由日本網(wǎng)絡(luò)研究者今井賢一在研究企業(yè)集團(tuán)的過程中提出的。 近年來，隨著生產(chǎn)社會化的不斷發(fā)展，在日韓模式基礎(chǔ)上，又出現(xiàn)了獨(dú)立企業(yè)之間的一種新的意義上的企業(yè)集團(tuán)：“企業(yè)網(wǎng)絡(luò)”（ Business Network）。在發(fā)展過程，日韓模式企業(yè)集團(tuán)大致可以分為以下類型 ， 舊財閥系企業(yè)集團(tuán)如三井、三菱、住友、芙蓉、第一勸銀、三和等集團(tuán) ， 銀行系企業(yè)集團(tuán)、獨(dú)立系企業(yè)集團(tuán)如日立、松下、豐田等政府和私人合辦的企業(yè)集團(tuán)。日本和韓國，尤其是日本企業(yè)集團(tuán)在近年全球 100 家最強(qiáng)公司排名中，占有 較大 比例。 日韓模式 日韓模式企業(yè)集團(tuán)多數(shù)起步較晚，一般形成于第二次世界大戰(zhàn)以后 5070年代，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)劇烈變化的產(chǎn)物。具體應(yīng)用上，早在八十年代，西門子、 GE、 Intel、 IBM、 TNT 等許多跨國公司通過建立資金管理中心，對集團(tuán)內(nèi)部資金和市場風(fēng)險實行集中管理和控制。由于各企業(yè)集團(tuán)在管理要求、資本結(jié)構(gòu)和 集團(tuán)控制力度等方面存在差異，集團(tuán)采用的資金管理方式也不同，但主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支、銀行資金分析、資金信息集中、財務(wù)公司、富余資金集中和收支兩條線等五種模式。集團(tuán)資金管理模式先后經(jīng)歷過集權(quán)模式和分權(quán)模式的變革，但企業(yè)集團(tuán)更多采用集權(quán)模式的資金集中管理方式。其中像沃爾瑪、?？松梨?、美國通用汽車等企業(yè)作為典型的歐美模式的企業(yè)集團(tuán)，分別占第一、第二、第五名。在 1997 年全球 100 家最強(qiáng)公司排名中，歐美模式企業(yè)集團(tuán)占 90%以上。這樣，以核心企業(yè)為主導(dǎo)，并通過收購、兼并、控股手段建立的，由一系列相關(guān)企業(yè)構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)便誕生了。 第四步，以 DE 集團(tuán)公司為例，分析上述可能的資金管理模式創(chuàng)新的效果。 第二步，綜述國內(nèi)外集團(tuán)公司資金管理模式、比較分析其產(chǎn)生的背景以及使用的環(huán)境因素。在撰寫論文之前，通過 訪問 的形式對集團(tuán)企業(yè)高層管理人員就資金管理問題進(jìn)行調(diào)查研究。 第二，闡述環(huán)境下資金管理模式的可行性分析時，適當(dāng)結(jié)合案例分析方法。 第一，對不同資金管理模式的特征和適用性進(jìn)行分析時運(yùn)用對比分析方法。 本 論文在相關(guān) 文獻(xiàn)檢索的基礎(chǔ)上，對國內(nèi)外財務(wù)學(xué)術(shù)界關(guān)于企業(yè)集團(tuán)資金管理領(lǐng)域的最新成果進(jìn)行了分析和研究， 通過比較分析國內(nèi)、外集團(tuán)公司資金管理模式的特色、產(chǎn)生的背景以及使用環(huán)境，結(jié)合我國大型集團(tuán)公司的特點(diǎn)，在我國現(xiàn)有的公司法和企業(yè)財務(wù)準(zhǔn)則下，企業(yè)運(yùn)營的內(nèi)、外部環(huán)境下，如何對現(xiàn)有大型集團(tuán)公司資金管理模式進(jìn)行創(chuàng)新進(jìn)行了探索。尤其是隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，國際化競爭進(jìn)一步加劇，為有效參與國際分工，我國企業(yè)集團(tuán)必須依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向和市場變化的要求 西南交通大學(xué)碩士研究生學(xué)位論文 第 3 頁 及時調(diào)整集團(tuán)資金管理模式，實現(xiàn)資金集中管理，保證資金在集團(tuán)內(nèi)有效運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)到資金使用的高效率和高效益。在實踐中，企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身特 點(diǎn)和需要，采取不同的資金管理形式和手段，使集團(tuán)資金統(tǒng)一籌措、信貸、拆借、結(jié)算、傳遞、調(diào)控、監(jiān)督 和 分配。并在集團(tuán)財務(wù)工作會議上，提出了著名的“企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心”的思想。圍繞企業(yè)生存、發(fā)展、獲利的很多問題都和資金管理 密切 相關(guān)，可以說資金管理 已經(jīng)成為我國 企業(yè)集團(tuán)日常財務(wù)管理工作的 中 心。 資金實際上是任何企業(yè)集團(tuán)生存、發(fā)展的命脈和血液。目前，我國大型企業(yè)集團(tuán)己有近 千 家，企業(yè)資產(chǎn)總計達(dá)到 23 萬億元。 不管企業(yè)集團(tuán)的類型和名稱如 何發(fā)生變化，集團(tuán)內(nèi)資金管理始終是企業(yè)界和學(xué)術(shù)界關(guān)注的重要問題。近年來，我國組建了一大批企業(yè)集團(tuán)，對集團(tuán)資金管理進(jìn)行了有益的探索，積累了一些經(jīng)驗。 激烈的市場競爭環(huán)境客觀上要求企業(yè)集中優(yōu)勢資金，通過統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一結(jié)算、 統(tǒng)一納稅、統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一投資來增強(qiáng)企業(yè)的整體實力，充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益，使企業(yè)以嶄新的形象參與市場競爭。從孕育到發(fā)展壯大，直到近年來全面推行現(xiàn)代企業(yè)制度時，企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì) 才被正確認(rèn)識。我國企業(yè)集團(tuán)起步較晚， 20 世紀(jì) 80 年代，在政府的引導(dǎo)下，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，進(jìn)行橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合，形成企業(yè)集團(tuán)的雛形。 關(guān)鍵詞： 集團(tuán)公司；資金；創(chuàng)新；