雀巢erp論文風險之旅-文庫吧資料
2025-06-12 22:10本頁面
【正文】 防止組織推進與信息傳輸中的“腸梗阻”現(xiàn)象 解決好需要信息的部門不能獲得應有 信息的 不對稱現(xiàn)象，使上端信息和下端信息互相一 致，內(nèi)部信息和外部信息進行對接。 組織風險 ERP 項目實施的過程是企業(yè)信息化的過程，也是企業(yè)多種資源整合、多種管理職能整合的過程，是企業(yè)的 信息輸入輸出以及傳遞的快速反映過程。 雀巢實施 ERP 的總部集體行動，借鑒美國分公司的經(jīng)驗和教訓， ERP 的總體實施終于看到隧道盡頭的光明。 實施 ERP 之后，需求預測準確了，節(jié)省了大量資金，雀巢美國公司已經(jīng)獲得了很顯著的投資回報。 2021 年 4 月，規(guī)劃設計結束，項目小組有了一套可遵循的詳細說明方案，一個月之后，公司任命了一名流程改革主管，專門負責各個分支機構和項目小組之間的聯(lián)絡溝通，協(xié)同杜恩會見更多的部門領導，并定期調(diào)查員工受新系統(tǒng)的影響程度，以配合項 目的實施。 經(jīng)過 激烈的討論，小組成員最后決定，從需要重新開始的地方重新再來，先分析業(yè)務需求，再制定結束日期，而不是像以前那樣將項目套進一個預先設定結束日期的模子。這個強烈的信號充分顯示出總部對美國分公司 ERP 工作的不滿。原來的品牌管理過于散亂，而過程整合又很匆忙，項目組在推進過程做法的 時候，忽略了部門之間的整合工作。雖然所有采購部門都使用通用的代碼和系統(tǒng)，遵循通用的過程，但它們的系統(tǒng)并沒有跟財務部、計劃部和銷售部集成在一起。 很快又出現(xiàn)了一個技術問題。抱怨增多的時候， ERP 實施出現(xiàn)停滯甚至撤退。 杜恩稱之為她犯下的近乎致命的錯誤。員工的抵制情緒源于項目啟動時犯下的一個重要錯誤：主要利益相關者小組中沒有來自那些受到新系統(tǒng)和業(yè)務流程直接影響的團體的代表。 （二） 天下大 亂 開發(fā)工作始于 1998 年 7 月，其中四個模塊（三個 SAP 模塊和 Manugistics模塊）要求在 2021 年之前完成。 注 1： SAP 企業(yè)管理系列軟件 SAP BusinessObjects 商務智能解決方案提供全面的商務智能功能，賦予用戶根據(jù)堅實的數(shù)據(jù)和分析結果來制定有效且明智決策的能力。 1997 年 10 月，雀巢美國分公司召開 ERP 項目誓師大會，由 50 名高層業(yè)務經(jīng)理和 10 名高級 IT專家組成實施小組，目標是制定一套對公司各個分支機構都適用的通用工作程序，所有部門的功能──制造、采購、會計、銷售等，都必須拋棄過去的舊方式，接受新 的 泛雀巢 思維?！? 為了統(tǒng)一品牌 管理，達到 削藩 的效果，雀巢公司開啟了 ERP 風險之旅。雀巢美國分公司副總裁兼 CIO 杰麗雖然各個分支機構都需要向雀巢美國分公司報告工作，但它們各自的地理位置很分散，商業(yè)決策也有相當大的自主權，完全是 諸侯割據(jù)，各霸一方 的局面。 二、 ERP 實施背景 香草的刺激 香草可能是世界上最不夠刺激的東西，其英文單詞就有 刺激性少 之意，但在雀巢美國分公司，香草卻非常刺激，因為它刺激了雀巢領導們麻木的神經(jīng) ，提醒他們?nèi)赋驳倪\行效率曾經(jīng)多么地低下，曾經(jīng)錯失了多少良機！ 1991 年之前，雀巢只是一些獨立運營公司的混合體，產(chǎn)品品牌歸瑞士母公司所有。雀巢銷售額 98%來自國外，因而被稱為“最國際化的跨國集團”。
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