【正文】 3家大型歐洲公司的股權(quán)集中度與公司績效之間的關(guān)系是非 線性的，以至于股權(quán)集中度超過 某～點后對績效有相反的影響，認為公司績效是 股權(quán)集中度的倒 U型函數(shù)。由于兩種模式各有利弊，在各 自的模式下都有一大批杰出的企業(yè)，因此很難從絕對 意義上說清孰優(yōu)孰劣。然而，由于債權(quán)人比股東厭惡風險，主要依靠債權(quán)人的 治理模式就不利于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和高風險產(chǎn)業(yè)籌集資金，較強的內(nèi)部控制也可能 抑制企業(yè)家的創(chuàng)新及冒險精神。這種模式還由于注 重職工在公司治理中的權(quán)利，從而有利于協(xié) 調(diào)勞資關(guān)系，鼓勵職工對企業(yè)進行人 力資本投資及職工行為的長期化，有利于組織技能、技術(shù)及人力資本在企業(yè)內(nèi)部 的積累。如布萊爾 (Blair)等人認為，由于股權(quán)分散而過于依賴接管機制的 成本很高，會造成經(jīng)營者的短期行為，使股東利益壓倒一切，損害其它利益相關(guān) 者的權(quán)益。前者的主要優(yōu)點是能利用資本市場固有的 靈活性、激勵和約束，實現(xiàn)資本從低效領(lǐng)域轉(zhuǎn)向高效領(lǐng)域，特別有利于高新技術(shù) 產(chǎn)業(yè)和高風險投資產(chǎn)業(yè)籌集資金，也有利于實現(xiàn)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的重組。 (二 )股權(quán)結(jié)構(gòu)的改革 股權(quán)結(jié)構(gòu)指股東所持股份比例，它是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。這一方案的最大特點正是兼顧了企業(yè)的過去和未 來，既妥善地解決了早期創(chuàng)業(yè)人員的歷史貢獻問題，又恰當?shù)乜紤]了企業(yè)的發(fā)展 前途，將企業(yè)分紅權(quán)激勵成功地轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)激勵，因而是一個富有創(chuàng)新意識，比 較公平、合理的股權(quán)改革方案。 按照 1994年就已經(jīng)確定的方案，第一部分是創(chuàng)業(yè)員工，總共有 15人，將獲得其 中的 35％，這些人主要是 1984年、 1985年創(chuàng)業(yè)時的骨干；第二部分是核心員工， 約 160人，他們主要是 1988年 6月 1日以前的老員工，將獲得其中的 20％；第 三部分是未來的骨干員工，包括現(xiàn)在的聯(lián)想員工，獲得其余的 45％ (見圖 3一 1)。這 35％原來是以分 紅權(quán)的方式存在，這次股份改革就是要將這 35％的分紅權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)。同時，有關(guān)把聯(lián)想員工持股會擁有的分紅權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)的計劃也開始實施， 其指導思想是：讓企業(yè)的創(chuàng)始人、管理者、業(yè)務(wù)骨干能成為企業(yè)真正的主人。 但是分紅權(quán)畢竟不是股權(quán)，獲得分紅權(quán)的聯(lián)想員工持股會等到了盼望己久的 時機。同時，它為聯(lián)想的新 老交替提供了可靠的制度保障。然而即使是對分紅權(quán)的分配，當時在中科 院系統(tǒng)內(nèi)也算是特例處理。聯(lián)想集 團的管理層沒要股權(quán)，要的是分紅權(quán)，因為國有資產(chǎn)的股權(quán)屬于國資局，不屬于 中科院，中科院無權(quán)決定如何劃分。 1993年，聯(lián)想向中國科學 院提出 35％的分紅權(quán)，并將這 35％的分紅權(quán)分成 3份一其中的 35％分給“參與 創(chuàng)業(yè)的重要的老同志 ， 20％分給“一般老同志 ，另外 45％留給以后進入的新員 工，由他們共同組成員工持股會。因此，可以這樣說 ，代理成本論與近年來興起的人力 資本產(chǎn)權(quán)論，為股權(quán)激勵的實行奠定了理論基礎(chǔ)。而且人力資本的價值是一個隱藏 信息，其定價具有間接性特點，所以不能像物質(zhì)資本那樣采用簡單的直接的方法。在知識經(jīng)濟下，物質(zhì)資本與人力資本的地位發(fā) 生了重大變化，人力資本特別是企業(yè)經(jīng)營者的知識、經(jīng)驗、技能，在企業(yè)中占據(jù) 了越來越重要的地位。 科斯認為，企業(yè)是一個人力資本與非人力資本共同訂立的特殊市場合約。激勵機制的作用就 在于控制風險，降低代理成本。這種利益的不一 致就導致了代理成本的產(chǎn)生： (1)委托人因代理人代行決策權(quán)而產(chǎn)生的價值損失， 實際上是一種機會成本，并且是導致代理成本產(chǎn)生的根源； (2)委托人的監(jiān)督成 本，即使代理人為其利益盡力而付出的成本； (3)代理人的擔保成本，即用以保 證不損害委托人利益的成本和可能給 予賠償?shù)某杀?(李冬偉， 2020)。經(jīng)濟學之父亞當嘶密早就認識到了這一問題的存在， 在《國富論》中，他對支薪經(jīng)理能否 以股東利益為決策出發(fā)點深表懷疑。這一現(xiàn)象也就是通常所說的“所有權(quán)與控制權(quán)”的分離。目前國際上流行的股權(quán) 激勵模式有：股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、持股計劃、限制性股票、業(yè)績 股票等。那么，聯(lián)想“光速提升’’高管薪酬是 否合理 ?應怎樣對高管們進行薪酬激勵呢 ?該案例給了我們怎樣的啟示 ?下面 部分將對此加以分析。在同一個公司中，不能 一以貫之地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)則，管理體制受到了嚴峻的挑戰(zhàn) !一①。雖然聯(lián)想收購 IBMPCD后，對國內(nèi)員工的基薪和福利都有所調(diào)整和補 充，比如增加年金、養(yǎng)老金、補充醫(yī)療保險，對國際員工，新聯(lián)想承諾原 IBM 員工薪酬在 3年內(nèi) (至 2020年 )不變，并且在激勵上更兼顧挑戰(zhàn)性和可實現(xiàn)性， 但比起高管薪酬的國際化速度，普通員工薪酬還是落后了許多。由于 IBM對銷售等人員執(zhí)行的是一種高獎金政策，其人均薪酬支 出幾乎相當于聯(lián)想的 2～ 2． 5倍；如果以基本工資計 (不加獎金、員工福利與員 工期權(quán) )， IBM員工 7倍于聯(lián)想員工。 而聯(lián)想的諸多高級經(jīng)理才剛剛過而立之年，對新鮮事物的接收能力較強，年 收入僅在 15． 20萬人民幣之間。 更為重要的是，由于 IBM執(zhí)行的是“國際領(lǐng)先”的薪酬水平，而聯(lián)想執(zhí)行 的則是“國內(nèi)一流，追趕跨國公司”的薪酬水平，這使得新聯(lián)想內(nèi)部的薪酬水平 存在差距。 而 IBM的激勵文化，則是以激勵為主，一般不會讓員工有被罰的感覺，對 員工基 本上沒有懲罰的方式 —— 工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)。拿聯(lián)想來說，其薪酬的可變 性部分是非常大的，不僅僅有銷售傭金、年終獎、紅包，連工資也是浮動的，每 個季度都會有體現(xiàn)，而且執(zhí)行起來非常嚴格。由于歷史的原因而導致的中 美文化上的差異，使得新聯(lián)想內(nèi)部存在著嚴重的薪酬文化差距。 2020年 5月 1日，中國 IT 史上一個必 須記住的日子，這一天聯(lián)想集團與 IBM共同宣布，聯(lián)想完成了對 IBM全球 PC 業(yè)務(wù)的收購，全球第三大個人電腦企業(yè)從此誕生，國際化新聯(lián)想正式揚帆起航。目前，戴爾公司在全球 PC市場 排名第一，惠普第二，而 IBM與聯(lián)想的合資將使 新公司躋身前三。 2020年，聯(lián)想集團 PC銷售額達 30 億美元， IBM的 PC業(yè)務(wù)則有 90億美元入賬。目前， IBM在中國的分公司已經(jīng)擴展至沈陽、深 圳、南京、成都、西安和武漢等地，中國員工近 3千人。 1992年 IBM在北京正式宣布成立國際商 業(yè)機 器中國有限公司，這是 IBM在中國的獨資企業(yè)。 二、 mM基本情況 IBM，國際商業(yè)機器公司， 1914年創(chuàng)立于美國，是世界上最大的信息工業(yè) 跨國公司，目前擁有全球雇員 30多萬人，業(yè)務(wù)遍及 160多個國家和地區(qū)。 2020年營業(yè)額達到 202億港幣，目前擁有員工 12020余人，于 1994年在香港上 市 (股份編號 992)，是香港恒生指數(shù)成份股。另外，并不是所有的人都對公平敏感。 需要說明的是，在大多數(shù)工作環(huán)境中，報酬過高帶來的不公平對行為的影響并不 顯著。 公平理論表明，對大多數(shù)員工而言，個人對公平性的感知不僅受到絕對報酬 的影響，還受到相對報酬的影響。如果兩個比值不相等，個體就 會有一種緊張不安的感覺。 亞當斯認為個人公平感的產(chǎn) 生，依賴于個人對所觀察到的自己的所得與投入之比 和所觀察到的可比他人的所得與投入之比進行實際比較的過程。該理 論認為個體不僅注重自己的絕對報酬數(shù)量，更重視自己的投入與所得與其他人的 投入和所得相比較的結(jié)果。當然，也有部分學者對于期望理論 提出了不同程度的疑問：有些學者認為期望模型看似正確但卻難以檢驗；另外一 些學者則懷疑個人是否有能力像該理論所描述的那樣有意識地做出各種理性的 選擇。期望理論的主要貢獻，在于它闡明了個人目標以及努力與工作績效、 績效與獎勵、獎勵與個人目標滿足之間的關(guān)系。如果某 種獎勵對于某一個體具有很高的價值，這一個體也非常渴望得到這種獎勵，那么， 他無疑會提高自己的努力程度?？冃c 獎勵間的聯(lián)系越不密切，員工付出努力的積極性就越低。其次，個體會思考良好的績 效帶來組織獎勵的可能性有多大。佛隆姆 (Victor Vroom)在其期望理論中，將一個人如何決策在一 項工作中應投入多大努力的心理過程，劃分為如下幾個環(huán)節(jié)：首先，個體會考慮 嘗試和付出努力是否能帶來好的績效。雖然在適當?shù)那闆r下，目標可能帶來更高的績效，但是沒有證據(jù) 證實這種目標和工作滿意感的提高有關(guān)。 雖然人們總是傾向于對自己參與設(shè)定的目標付出更多努力，但目標究竟是由個人 參與設(shè)定的還是由他人制定的，對于最終績效的影響并不明顯。目標告訴員工需要做什么以及需要付出多大努 力，明確的目標能夠提高工作績效，設(shè)置一個有難度的但卻可以實現(xiàn)的目標通常 會較設(shè)置一個容易的目標得到更好的績效。 20世 紀 60年代末，愛德溫當人們因為某種行為而招致負面后果 (負強化或懲罰 )時，他 們通常會立刻停止這種行為，但是懲罰并不能保證不受歡迎的行為將徹底消失。人們的行為是對其以 往所帶來的后果進行學習的結(jié)果。 強化理論是由斯金納 (Skinner)于 20世紀 70 年代提出的。由于這類理論聚焦于過程而非具體的激勵內(nèi)容，因此較之 內(nèi)容型激勵理論而言，具有更廣泛的適用性。此外，麥克利蘭還認 為人的成就需要是可以培養(yǎng)的，而且具有成就需要的人是經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵。 麥克利蘭注重研究入的高層次需要與社會性的動機，強調(diào)采用系統(tǒng)的、客觀 的、有效的方法進行研究，他認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要： 成就需要 (Need for achievement)：爭取 成功希望做得最好的需要；權(quán)力需要 (Need for Power)：影響或控制他人而不受他人控制的需要；親和需要 (Need for affiliation)：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。因為它吸收了前兩者的精華， 同時局限性較小。并且，他 也不認為只有當 低層次的需要獲得滿足后，高層次的需要才能激勵行為，需要的產(chǎn)生也并非只是 由于缺乏。但 是，阿爾德佛同時也認為這三個層次之間的界限并不十分清晰。阿爾德佛將人的核心需要劃分為三類：生存需要 (existence)、 交往需要 (relatedness)和成長需要 (growth)。阿爾德佛 (Clayton Alderfer)的 ERG理論某種程度上是對馬斯洛 的需要層次理論和赫茨伯格的激勵 — 保健理論的一種延伸和擴展，但是他對于人 類需要的研究成果與實際情況更為接近。因此公司要把兩種因素的激勵手段結(jié)合起來，才能找到激勵高級管理人員的 最佳途徑一一發(fā)揮積極作用和抑制消極作用。這類因素的存在能夠使個人 感到滿意， 并能夠激勵個人的行為。這些因素與不滿意相聯(lián)系，如果缺少了這 些因素，員工就會感到不滿意，但是這些因素的存在只能是員工處于一種中立狀 態(tài)。 赫茨伯 格的激勵 — 保健理論 (MotivationHygiene Theory)也被稱為雙因素 理論，即激勵因素和保健因素。按照工資管理學說，不同的薪酬收人和待遇滿足的是個人的不同需 求。這種前進 過程持續(xù)進行，當一個人到達了自我實現(xiàn)的最高層次時，對于 行為的激勵就是無限的了，因為馬斯洛認為，任何人都不可能完全地自我實現(xiàn)。根 據(jù)馬斯洛的觀點，一旦某個層次的需求獲得了滿足，它所具有的激勵行為的作用 即不再存在。 馬斯洛的需要層次理論 (Hierarchy ofNeeds Theory)是在 20世紀 50年代美 國發(fā)展起來的一種普遍激勵理論。內(nèi)容型激勵理論主要有四種：馬斯洛 (Mallow)的需要層次 理論；赫茨伯格 (Herzberg)的激勵一保健理論：克雷 頓激勵是為了調(diào)動人的積極性，恰當?shù)募羁梢园岩粋€人的工 作積極性充分地調(diào)動起來。市場 經(jīng)濟是利益驅(qū)動的經(jīng)濟，人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益相關(guān)。反之， 當這些偏要得不到滿足時，行為反應就會出現(xiàn)相反的變化。對于激勵的 另一種觀點是“個體為實現(xiàn)組織目標而付出高水平努力的愿意程度，而這種程度 又是以其個體某些需要得到滿足為條件的 。激勵也可以說是調(diào)動積極性的過程。對上市公司而言，高層管理人員作為公司運轉(zhuǎn)的核心資源，如何 采取有效激勵制度，調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，尤為重要。而知識經(jīng)濟社會中，人力資本尤其是核心入力資本成為一種 稀缺資源，專業(yè)技術(shù)人才和高層管理人員成為企業(yè)的核心競爭力，此時，核心人 力資本所有者應取得大部分的剩余索取權(quán)。 企業(yè)無非是物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者的一種契約。 上市公司的高層管理人員是一種稀缺的核心人力資本，是市場經(jīng)濟的發(fā)動機和動 力之源。 核 心人力資本是指擁有這一資本的所有者是公司在創(chuàng)造剩余價值過程中起 決定或重要作用的少數(shù)員工，這部分人所代表的人力資本即為公司中的核心人力 資本。 Schultz)指出①：人力資本是“體現(xiàn)于勞動者身上，通過投資 形式并由勞動者的知識、技能和體力所構(gòu)成的資本’’，可以“看作是資本的一種 類型，看作是一種生產(chǎn)出來的生產(chǎn)資料，看作是投資的產(chǎn)物”。美國著名經(jīng)濟學 家舒爾茨 (T委托代理關(guān)系可以看作是委托人設(shè)計出一 個契約，用報酬吸引、激勵代理人，并對代理人行為進行監(jiān)督和約束，使其投入 達到最佳水平，從而使委托人的效用達到最大化。因此，委托一代理理 論尋求的是。但由于這種合約只將部分剩余索取權(quán)賦予了代 理人，委托人也應該相應地將同等的剩余控制權(quán)賦予代理人，使代理人的剩余索 取權(quán)和剩余控制權(quán)相匹配 ，從而達到有效激勵。由于代理人缺乏足夠的財富做擔保，其對保證支付委托 人報酬的承諾是不可信的。然而，對于企業(yè)來說， 這樣一份最優(yōu)激勵合約很難實施。如果代 理人的風險偏