【正文】 20 工程施工方案優(yōu)化管理辦法 施工方案優(yōu)化是項目成本增值的有效途徑，項目 部 成立， 同時 成立施工方案優(yōu)化小組，組長由總工程師擔(dān)任，組員為副總工程師、工程部長（指定人員）、質(zhì)檢部、計劃人員、物資人員。 應(yīng)變更的項目變更了，但批復(fù)數(shù)量比實際少，經(jīng)總工、計劃部審核后，確定一個差額，給直接人這個差額的 1%的罰款。對在變更過程中有突出貢獻(xiàn)的個人，項目經(jīng)理可 以從獎勵基金另外進(jìn)行獎勵，具體標(biāo)準(zhǔn)由項目經(jīng)理掌 握使用。 第四條 工作要求 測量、試驗人員必須在變更項目提出 7 日內(nèi)作齊技術(shù)資料；交由技術(shù)主管，技術(shù)主管必須在 2 日內(nèi)完善技術(shù)資料并交給合同部門； 合同部門必須在 2 日內(nèi)完善單價、變更費用計算并上報副組長； 組長 變更立項 原始資料的收集 測量資料的收集 試驗資料的收集 技術(shù)資料的編寫 變更費用計算 變更報告的上報簽字 批復(fù)變更項目的計價 會議記要 19 副組長或組長應(yīng)在 3 日內(nèi)作完所有簽字工作。公關(guān)的重點是要耐心細(xì)致的給對方做好說服、解釋工作，運用科學(xué)的方法，讓對方給予支持、理解，并最終達(dá)到監(jiān)理、設(shè)計和業(yè)主的共同簽字認(rèn)可。 按業(yè)主的要求和合同條款規(guī)定編制變更設(shè)計技術(shù)和單價資料，做到內(nèi)容齊全，符合標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算準(zhǔn)確，有理有據(jù)，裝訂工整美觀，并按規(guī)定報送有關(guān)各方。 工程變更索賠程序 第三條 變更程序 18 項目總工程師及副總工程師、技術(shù)部、安質(zhì)部認(rèn)真復(fù)核施工圖紙，及時發(fā)現(xiàn)施工圖缺陷和錯誤；準(zhǔn)確掌握施工的每個環(huán)節(jié)，充分提出設(shè)計變更理由、數(shù)據(jù)，廣泛收集原始資料提供變更依據(jù)。 、 測量租：負(fù)責(zé)提供工程變更索賠所需的測量資料。 、工程技術(shù)部：負(fù)責(zé)工程變更索賠技術(shù)資料的編制（包括變更申請單，變更項目、 事由、技術(shù)方案，變更數(shù)量計算 ） 。項目總工應(yīng)對上報的變更索賠資料認(rèn)真審核，確保變更索賠理由充分、計算正確、圖標(biāo)清楚，已保證變更索賠及時批復(fù)。 、項目總工：具體主持工程變更索賠工作。 第一條 成立工程變更索賠領(lǐng)導(dǎo)小組 組 長：項目經(jīng)理 副組長：項目總工 組 員： 計劃合同部部、工程技術(shù)部部、物資設(shè)備部部、測量組、試驗室等部門的負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員組 成。 、如果合同管理部、財務(wù)部不履行職責(zé)和使用權(quán)力，造成經(jīng)濟(jì)損失者，承擔(dān)直接經(jīng)濟(jì)損失的賠償。 財務(wù)部接到計劃合同部提供的《工程驗工計價表》后，有權(quán)對驗工總額超過合同總額的超出額部分拒絕支付款項。財務(wù)部將各施工隊計價額記入勞務(wù)費用控制中心各施工隊的責(zé)任預(yù)算收入，同時將計價各類參數(shù)填入《施工合同臺帳》。計劃合同部將計價各類參數(shù)填入《施工合同臺帳》。 計劃合同部依據(jù)工程技術(shù)部每月提供的《已完工程數(shù)量表》及《工程數(shù)量計算單》，按月對分包施工隊計價，并編制分包施工隊《工程驗工計價表》。 驗工計價的程序 項目部對分包施工隊的驗工計價，實行量價雙控措施。 因工程施工工藝標(biāo)準(zhǔn)和施工方法的改變，與原合同簽定時有變化時 (即發(fā)生變更時 )，應(yīng)由技術(shù)部門提供變更后的施工組織設(shè)計和工藝標(biāo)準(zhǔn)要求 , 計劃合同部應(yīng)及時根據(jù)施工組織設(shè)計編制調(diào)整單價，報指揮部項管委批準(zhǔn)后，方可與勞務(wù)施工對簽定補(bǔ)充協(xié)議。 無論是采取內(nèi)部競標(biāo)還是議標(biāo)，最終確定的分包單價都不得高于工程分包的最高限價。項管委審定的工程分包勞務(wù)單價，作為項目部工程分包的最高限價。 勞務(wù)單價的審定。 15 勞務(wù)單價的審核。 勞務(wù)單價計算分析。 第六條 勞務(wù)分包最高限價的確定 勞務(wù)單價的市場調(diào)查。 第五條 勞務(wù)隊伍的評價。勞務(wù)隊伍進(jìn)場后，項目經(jīng)理部對其進(jìn)行環(huán)境、職業(yè)安全健康方針的宣傳教育和場紀(jì)場規(guī)、安全質(zhì)量、治安消防、文明工區(qū)、安全崗位責(zé)任、環(huán)境保護(hù)等要求的教育。 《治安合同》是規(guī)定雙方在社會治安綜合治理方面應(yīng)盡的義務(wù)、采取的措施及責(zé)任承擔(dān)的合同。 《質(zhì) 量保包合同》是規(guī)范勞務(wù)協(xié)作方質(zhì)量保包責(zé)任落實的合同，合同中應(yīng)明確雙方在質(zhì)量管理方面的責(zé)任。 （ 8）社會保險、勞動保護(hù)、勞動紀(jì)律； 14 （ 9）獎懲、違約責(zé)任、爭議解決等。《勞務(wù)分包施工合同》必須加蓋雙方單位公章，并由雙方單位法定代表人或授權(quán)委托人簽字后， 方能生效。勞務(wù)使用的合同管理是指勞務(wù)使用和管理過程中的各種合同的訂立、履、變更、終止等，主要包括《勞務(wù)分包施工合同》（《勞務(wù)使用合同》）、《安全生產(chǎn)合同》、《質(zhì)量保包合同》、廉政建設(shè)合同》、《治安合同》等。同時對第一和第二中標(biāo)候選人進(jìn)行調(diào)查、咨詢和澄清，作為指揮長批準(zhǔn)中標(biāo)人的依據(jù)資料； 在指揮長審批后，組織與中標(biāo)單位的合同談判，最終確定施工隊伍，簽訂勞務(wù)承包合同，合同在項目管理委員會備案。信 譽(yù)審查可通過實地考察和查詢相結(jié)合進(jìn)行，必須記錄在案，有據(jù)可查。先從施工隊伍的誠信檔案中擇優(yōu)推薦參加資格審查，不足時可由項目經(jīng)理部據(jù)實推薦； 所有推薦的施工隊伍由內(nèi)部競標(biāo)小組統(tǒng)一進(jìn)行資格審查。內(nèi)部競標(biāo)方案上報項目管理委員會審批，并派人全程監(jiān)督； 由項目管理委員會逐步建立施工隊伍的誠信檔案。 對未在集團(tuán)公司公布的《合格分包商名冊》中的單位，要著重從以下方面進(jìn)行考察： 12 （ 1）對施工隊伍（公司）實體真實存在的考察； （ 2）對施工隊伍（公司）合法有效的考察； （ 3）對施工隊伍（公司）負(fù)責(zé)人是否法定代表人或是經(jīng)法人授權(quán)委托的確認(rèn)； （ 4）對施工隊伍（公司）提供施工所需工種、人數(shù)能力的考察； （ 5）對施工隊伍（公司）具備的綜合管理能力、綜合能力和抗風(fēng)險能力（墊資能力）的考察； （ 6）對施工隊伍（公司）業(yè)績和信譽(yù)的考察； 施工隊的選定 程序： 由已簽定項目內(nèi)部承包責(zé)任書的項目部對本項目進(jìn)行方案優(yōu)化，劃分施工任務(wù)。內(nèi)部競標(biāo)分為資格審查和競標(biāo)兩個步驟，項目經(jīng)理部是組織實施的責(zé)任者，華東指揮部項目管理委員會是招標(biāo)規(guī)則的制定者、監(jiān)督者、審批者。通過對施工隊伍選擇這一環(huán)節(jié)的把握和控制，來實現(xiàn)項目經(jīng)理部對工程投資成本、施工現(xiàn)場形象、工程質(zhì)量和安全的有效控制。 11 勞務(wù)使用管理辦法 第一條 對項目進(jìn)行綜合有效的管理首先是對施工隊伍的管理。 材料費的確定：材料的責(zé)任預(yù)算價格由現(xiàn)場調(diào)查的材料原價加運雜費組成，指材料運至工地的價格。 第六條 編制方法 責(zé)任預(yù)算采用實物法編制，實物法是首先根 據(jù)施工圖紙分別計算 10 出分部分項工程數(shù)量，列出工程量清單，分析每道工序所需要的工料機(jī)數(shù)量，再分別乘以工程所在地當(dāng)時的人工、材料、機(jī)械臺班單價，按集團(tuán)公司制定費率以定額基價人工費（不包括機(jī)械人工費）為基數(shù)計取綜合管理費，分析出單價，乘以工程數(shù)量，得出此工序的總費用，將各工序費用匯總為直接工程費責(zé)任預(yù)算。 定額的套用和定額用量的合理調(diào)整。工程材料往往占到工程造價的 60%以上， 材料管理不善則項目收益就難有保障。同時，施工組織設(shè)計要合理確定施工方法、施工工序、場地布置、勞動力 組織、工期要求、進(jìn)度安排、安全質(zhì)量措施、機(jī)械設(shè)備及材料物資供應(yīng)等。優(yōu)化施工組織設(shè)計是項目成本管理中最重要的一環(huán)，它是整個項目施工的總體部署。尤其在逐級向下核批責(zé)任預(yù)算時，要擠干工程量中的水分，防止效益流失。 第五條 編制程序 工程量的計算與核實。 間接費控制中心＝指揮部核定的間接費責(zé)任預(yù)算總額。 方案及工程數(shù)量控制中心責(zé)任預(yù)算＝ 0。 動態(tài)性原則。 可控性原則 可計量（價）原則。 實事求是、客觀公正的原則。 第三條 編制原則 保安全、保質(zhì)量、保工期的原則。 指揮部對項目部編制的責(zé)任預(yù)算。責(zé)任預(yù)算的上級單位給責(zé)任單位核定的成本支出的最高限額，同時也是考核責(zé)任單位績效的標(biāo)準(zhǔn)。責(zé)任成本預(yù)算經(jīng)過成本管理小組審核通過，明確項目責(zé)任成本指標(biāo)、管理費開支指標(biāo)、上交款指標(biāo)，指揮長與項目經(jīng)理簽訂《工程項目承包責(zé)任書》。 工程施工直接成本、措施費成本、項目部管理費成本和稅金的總和即項目責(zé)任成本總預(yù)算指標(biāo)。根據(jù)報價交底、現(xiàn)場考察和方 6 案優(yōu)化結(jié)果以及集團(tuán)公司規(guī)定的各項管理費用標(biāo)準(zhǔn)，分別編制工程施工直接成本、措施費成本和項目部管理費成 本。根據(jù)招標(biāo)文件要求和現(xiàn)場考察的結(jié)果，對控制工期、工程量大、成本投入高的工程項目、臨時設(shè)施、措施費項目進(jìn)行初步的方案優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)比選，確定科學(xué)合理、經(jīng)濟(jì)節(jié)約的方案作為編制責(zé)任成本的依據(jù)。由投標(biāo)相關(guān)人員、成本管理小組相關(guān)成員進(jìn)行現(xiàn)場考察，踏勘現(xiàn)場地形地貌、 線路走向和重要結(jié)構(gòu)物位置關(guān)系，確定施工單元劃分，確定大臨設(shè)施的初步布置方案，考察大宗材料供應(yīng)商、地材供應(yīng)點位置，材料運輸方式和運距，調(diào)查材料市場價格。收到工程項目中標(biāo)通知書后，經(jīng)營部向責(zé)任成本管理小組進(jìn)行報價交底，重點交清報價策略，交清招標(biāo)疑問，交清效益來源，交清創(chuàng)效支點，交清公共關(guān)系，交清重點工程投標(biāo)施工方案。 “兩不準(zhǔn)”是指指揮部沒有與項目部簽訂責(zé)任成本合同，不準(zhǔn)收取上交費；項目部沒有開展責(zé)任成本管理，沒有實現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余不準(zhǔn)發(fā)放效益工資。第二個掛鉤是職工收入與責(zé)任預(yù)算執(zhí)行效果掛鉤，即：職工收入 =崗位工資＋效益工資，其中，崗位工資 =崗位工資標(biāo)準(zhǔn)工期；效益工資 =當(dāng)期責(zé)任利潤效益工資提 成率。 “兩掛鉤”中第一個掛鉤是項目部的責(zé)任預(yù)算總額與上交費用掛鉤，即：上交費用＝項目合同總額 — 項目責(zé)任預(yù)算總額。 項目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí) 行層，負(fù)責(zé)落實確定的責(zé)任預(yù)算，進(jìn)行責(zé)任預(yù)算的二次分解，核定各責(zé)任主體的責(zé)任成本并實施考核兌現(xiàn)，在確保責(zé)任指標(biāo)完成的同時，通過降低成本來提高職工收入。對項目部責(zé)任成本管理工作實施監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)、考核和評價。 第六條 責(zé)任成本管理體制 按華東指揮部和工程項目部二級組織生產(chǎn)經(jīng)營管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置，建立二級責(zé)任成本管理體制，實行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級管理、逐級負(fù)責(zé)的管理制度。 堅持激勵與約束機(jī)制相結(jié)合的原則。以市場價格為主導(dǎo)，客觀公正、科學(xué)合理的測算下達(dá)責(zé)任成本指標(biāo)。 4 第五條 責(zé)任成本管理運行的基本原則 堅持項目經(jīng)理為第一責(zé)任人、逐級分工負(fù)責(zé)、部門協(xié)調(diào)互動、全員參與的基本原則。 第四條 成本費用管理的 主要內(nèi)容 建立成本費用管理 機(jī)制，落實成本管理 責(zé)任制，加強(qiáng)成本管理的基礎(chǔ)工作，編制項目工程成本費用預(yù)算計劃 。它是一項全員、全方位、全過程的項目綜合性管理工作， 第二條 為加強(qiáng)項目工程成本管理，在確保本項目工程合同工期、安全、質(zhì)量 、環(huán)保四 大目標(biāo)的前提下，通過不斷改善項目管理工作，積極采取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、組織措施，挖掘降低成本潛力，以 盡可能少的耗費，實現(xiàn)預(yù)定效益目標(biāo)。芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅芅螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇膅薆葿羆莈荿袇羅肇芁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀艿芆螞聿肈蒂薈肈膁蒞袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁艿薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻螈芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈 艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅芅螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇膅薆葿羆莈荿袇羅肇芁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀艿芆螞聿肈蒂薈肈膁蒞袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁艿薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻螈芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆 螂螆膈艿蚈裊 芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅芅螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇膅薆葿羆莈荿袇羅肇芁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀艿芆螞聿肈蒂薈肈膁蒞袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁艿薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻螈芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆螂螆膈 艿蚈裊芀蒄薄襖羀芇蒀袃肂蒃袈袃芅芅螄袂莇薁蝕袁肇莄薆袀腿蕿蒂衿芁莂螁羈羈薈蚇羇肅莀薃羇膅薆葿羆莈荿袇羅肇芁螃羄膀蕆蠆羃節(jié)芀薅羂羂蒅蒁肁肄羋螀肁膆蒄蚆肀艿芆螞聿肈蒂薈肈膁蒞袆?wù)仄M薀螂肆蒞莃蚈肅肅薈薄螂膇莁蒀螁艿薇蝿螀罿莀螅蝿膁蚅蟻螈芄蒈薇螈莆芁袆螇肆蒆 螂螆膈艿蚈裊 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