【正文】 團(tuán)從一個(gè)虧損企業(yè)發(fā)展為年銷售額過百億元的中國特大型家電企業(yè)，先后兼并近20家企業(yè)。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價(jià)格。 袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會(huì)議一樣。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新 產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時(shí) 36個(gè)月。在會(huì)議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對(duì)新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。 問題： 。 為應(yīng)對(duì)加入 WTO的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，公司在堅(jiān)持特色經(jīng)營的道路上又計(jì)劃實(shí)施四大舉措： （一）建成以金銀珠寶飾品銷售為龍頭、集房地產(chǎn)開發(fā)和其他百貨銷售于一體的綜合性的現(xiàn)代商業(yè)集團(tuán)； （二）用 4年時(shí)間建造公司 的黃金珠寶大廈，預(yù)計(jì)營業(yè)面積達(dá) 10 萬平米； （三）提高經(jīng)營者素質(zhì)； （四）實(shí)現(xiàn)信息網(wǎng)絡(luò)化管理。第一的背后是由銷售額、花色品種、質(zhì)量、售后服務(wù)等多項(xiàng)評(píng)比第一支撐的。 1999年通過資本運(yùn)作融資 ， 2020年 企業(yè)再一次轉(zhuǎn)制成為股份有限公司。二是在服務(wù)上形成特色，走以服務(wù)育市場(chǎng)之路。趙宏志組織人員通過市場(chǎng)調(diào)查，分析比較，最后決定 把經(jīng)營的重點(diǎn)轉(zhuǎn)到黃金飾品上來，以此為龍頭，帶動(dòng)其他商品的經(jīng)營，提高企業(yè)的整體效益，從此該公司進(jìn)入了特色經(jīng)營的快車道。 問題： SWOT分析法來說明導(dǎo)致 阿迪達(dá)斯市場(chǎng)份額 減少的原因。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。 到 20世紀(jì) 80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的 落伍者 。 在營銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇。公司有將近 100名雇員從事研究和開發(fā)工作。今天，耐克公司的年銷售額超過了 35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的 26%的份額 。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司 1976年的銷售額達(dá)到 1400萬美元。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第 4至第 7名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。但有一家公司比其余更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。盡管如此，為了保護(hù)其在競技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。成長最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。 20世紀(jì) 70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。在 1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有 82%的獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌线_(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。 試回答以下問題 : （ 1）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來說分別屬于什么需要？ （ 2）根據(jù)公 平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？ 案例 7： 阿迪達(dá)斯與耐克 在 20世紀(jì) 60年代或 70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯。 深夜，黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他 呢，大膽起用年輕人，然而?? 最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。因?yàn)閺S長不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的??”哪怕廠長再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途” 。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他 了：“黃工， 15 你年輕，機(jī)會(huì)有的是”。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。 黃廠長，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場(chǎng)合不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做了。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時(shí)住的那間平房。公司的執(zhí)行委員會(huì)了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個(gè)辦事處，在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。在 1991年夏天的那個(gè)“黑暗的星期二”， 13名專業(yè)人員被解雇了。在此后的幾個(gè)月時(shí)間里又增雇了 6名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。保羅馬上認(rèn)識(shí)到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的 12名員工，以減少開支。 但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。辦事處發(fā)展得很迅速。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在 1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。” 請(qǐng)你分 析一下，他們?nèi)齻€(gè)人，誰有過錯(cuò)？類似這樣的問題，應(yīng)該如何處理？ 案例 5： 保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式 保羅在 1971 年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后 ,到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯?！? 14 第三天，小李拿著設(shè)計(jì)好的宣傳手冊(cè)高高興興地去向張主任匯報(bào)，沒想到張主任卻向小李發(fā)了一通火，批評(píng)小李沒有按他的意見辦。正當(dāng)設(shè)計(jì)將要結(jié)束時(shí)，分管公共關(guān)系部工作的劉副總經(jīng)理看到了，他跟小李說： “ 蘭色比紅色更好看一些， 32 開紙 4 張就夠了。要求觀點(diǎn)正確，層次分明，語言流暢。終于得到了想要的人才。 福特對(duì)斯坦門茨贊賞有加，一定要請(qǐng)他到福特公司工作，但斯坦門茨說：“我所在的公司雖小，但是老板卻對(duì)我非常好，是他給了我來美國的第一份工作，我不能見利忘義。福特公司問要多少酬金？他要 1萬美元，人們驚呆了 —— 劃一條線竟要這么高的價(jià)！他坦然地說：“劃一條線值 1美元，知道在什么地方劃線值 9999美元。他經(jīng)過分析和計(jì)算，用粉筆在電機(jī)上劃了一條線，說：“打開電機(jī)，把劃線處線圈減去 16圈。 （ 1）張總經(jīng)理與唐副總經(jīng)理各自采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？ （ 2）兩種方式 的 比 較。 張總經(jīng)理與 唐副總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起人們的討論。張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。不符合工程質(zhì)量要求的，要堅(jiān)決返工、罰款；不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎(jiǎng)金；在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費(fèi)工料、出工不出力等破壞勞動(dòng)紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評(píng)、處罰。 公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。公司下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻(xiàn)策、取得共識(shí)基礎(chǔ)上，做出具體安排的，他注意發(fā)揮每個(gè)人的專長，尊重個(gè)人興趣、愛好，鼓勵(lì)大家取長補(bǔ)短，相互協(xié)作，克服困難。 張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。 “能人”能在什么地方？ 2.“能”的實(shí)質(zhì)問題是什么？ “能”的地方嗎？ 13 案例 2： 不同的領(lǐng)導(dǎo)方式 建筑工程公司是一個(gè)大型施工企業(yè)，下設(shè)一個(gè)工程設(shè)計(jì)研究所，三個(gè)建筑施工隊(duì)。這樣的研究進(jìn)行了幾個(gè)月，相關(guān)人員就是看不出該“能人”有什么特別的地方 —— 他所做的，別的銷售人員也都在做；他所說的，別的銷售人員也都在這么說，有的甚至比他說的還要好。 ） 案例 1： “能人”能在什么地方？ 有一家公司的銷售隊(duì)伍中有一位“能人”，銷售業(yè)績多年來總是穩(wěn)定在前幾名，這引起了公司管理人員的極大興趣，認(rèn)為有必要對(duì)他的銷售技能進(jìn)行研究，以使其他銷售人員從中受益。 七、管理漫畫 分析 題 （要求 各寫成一篇 300字左右的小評(píng)論 ，觀點(diǎn)正確，層次分明，語言流暢） 11 12 八、案例分析題 （自擬題目， 用管理學(xué)的知識(shí)進(jìn)行分析，寫出一篇 300字左右的短文。 “通過別人并和別人一道實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 通過霍桑試驗(yàn) ， 提 出 了人際關(guān)系理論 ,這一理論為日后行為管理思想和行為科 學(xué)理論的 10 發(fā)展起到了關(guān)鍵的作用。請(qǐng)你 論述 — 下這六種管理職能在銷售工作中是如何體現(xiàn)的？ ？在我國對(duì)一些國有企業(yè)的經(jīng)營者嘗試股票期權(quán)的激勵(lì)方式時(shí)，有的經(jīng)理不愿參加嘗試，試用期望理論加以解釋并說明。 。 。 24．簡述公平理論及其實(shí)踐意義 。 18．領(lǐng)導(dǎo)效果的影響因素有哪些？ 19. 什么是非正式組織？正式組織應(yīng)如何對(duì)待非正式組織？ 20. 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的意義是什么？ 21. 簡述組織變革的動(dòng)因。 13. 怎么樣認(rèn)識(shí)“控制和計(jì)劃是一對(duì)孿生兄弟”？ 14. 創(chuàng)新的工作原理有哪些？ 15. 簡述管理控制與一般控制之間的區(qū)別和聯(lián)系？ 16. 簡述 安全管理的重要作用 。 5. 如何提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性？ 6. 發(fā)生事故要“四不放過”，什么是“四不放過”？ 7. 什么是管理的社會(huì)屬性？ 8. 簡述創(chuàng)新的基本原理。 3. 簡述霍桑試驗(yàn)的主要結(jié)論。（ ） 四、名詞解釋 1. 組織結(jié)構(gòu) 2. 前饋控制 3. 集體負(fù)責(zé)制 4. 管理創(chuàng)新 5. 確定型 決策 6. 管理突破 7. 個(gè)人業(yè)主制 8. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 9．決策 10．安全管理 11． 員工培訓(xùn) 12．制度創(chuàng)新 13． 循環(huán)經(jīng)濟(jì) 14．戰(zhàn)略計(jì)劃 15．企業(yè) 16．組織文化 17．管理寬度 18．限定因素原理 19. 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 20. 委員會(huì) 21. 彈性冗余原理 22. 可持續(xù)發(fā)展 23．授權(quán) 24．控制趨勢(shì)原理 五、簡答題 1. 簡述人員績效考評(píng)的要求。 （ ） 9 ，較完善的組織趨向于集權(quán)。（ ） 。（ ） 、培養(yǎng)和考評(píng)是企業(yè)人事管理的核心。（ ） 削減冗員來降低管理費(fèi)用。（ ） ，受人的主觀性的影響比較大。（ ） ，組織層次總是越少越好的。（ ） ，計(jì)劃的期限應(yīng)越短。（ ） 45．最佳的控制是防止問題的發(fā)生。（ ） 43．目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度。 （ ） 導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同 （ ） 41．?dāng)?shù)學(xué)方法只是一種管理手段，不能代替管理。 （ ） ，行為科學(xué)重視工作的效率，忽視人的主觀能動(dòng)性，而目標(biāo)管理理論可以將二者有機(jī)結(jié)合起來。（ ） 、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。一般而言，高層主管采用外源渠道。這就是決策的科學(xué)性特征。 （ ） ，它規(guī)定組織在較長時(shí)期的目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)采取的措施和步驟。（ ） 。 （ ） ，該學(xué)派把企業(yè)視為一個(gè)人們可以有意識(shí)加以協(xié)調(diào)和影響的社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)。 （ ） ，它是為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)、任務(wù)分配、執(zhí)行步驟、使用資源以及其他要素的復(fù)合體。程序既是行動(dòng)的指南， 8 也是思想的指南。 （ ） 、有組織的群體活動(dòng)，是一個(gè)靜態(tài)的協(xié)作過程。當(dāng)管理幅度既定時(shí)，組織規(guī)模越大，需要設(shè)置的管理層次越多，反之亦然。（ ） 。（ ） 多年 足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時(shí)，運(yùn)用時(shí)間序列法是可取的。（ ） 、管理層次和組織規(guī)模之間存在著相互制約的關(guān)系。（ ） ，減少生產(chǎn)過程的資源和能源消耗是循環(huán)經(jīng)濟(jì)的基本技術(shù)特征之一。（ ） 。 （ ） 理者要與各種人相處，可能遭 遇各種事件，因此需要具備良好的 理論 水平。（ ） 德 爾菲法進(jìn)行決策時(shí)，對(duì)專家成員的意見采用統(tǒng)計(jì)方法予以定量處理，所以說 德 爾菲法屬定量決策。（ ） 。 （ ） ，一些有共同興趣愛好的人組成的小團(tuán) 體被稱作協(xié)作組織。（ ） 精神是企業(yè) 文化的 核心 層，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、信仰及行為準(zhǔn)則 ； 它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目標(biāo)等方面。（ ） 典管理理論的代表人物，他對(duì)管理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》?！笨偨?jīng)理的這句話體現(xiàn)了： A．企業(yè)對(duì)利潤的追求 B．企業(yè)的社會(huì)責(zé)任 60．控制工作的基本目的是（ ）。 A．應(yīng)用性 7 58．菲德勒是（ ）的代表人物。 ，（ ）是管理的主體。 這些措施是（ ）。在下面所列出的幾條中，那一條并不屬于內(nèi)部提升制度的弊端 ？（ ） “近親繁殖” 53．領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的研究重點(diǎn)是（ ）?！边@是指管理的（ ）。這句話表明，管理人員必須進(jìn)行（ ）。 50．有位名人說