【正文】 財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)、客戶增長指標(biāo)、客戶滿意指標(biāo)、管理動作指標(biāo)； 其次，我們要掌握確定這 4 類銷售指標(biāo)的方法。 【本講總結(jié)】 本講講述了如何設(shè)計與分解銷售指標(biāo)。所以，如果客戶滿意度不高，不能一板子全打到銷售隊伍的屁股上，要認(rèn)真分析是哪個環(huán)節(jié)出了問題，進(jìn)行綜合考慮。 其他三類銷售指標(biāo)的確定 客戶增長指標(biāo)的確定 確定客戶增長指標(biāo)的步驟主要有以下幾個： ◆總結(jié)去年的各個典型市場的客戶數(shù)量 ◆對現(xiàn)有客戶進(jìn)行成長性分析 ◆預(yù)測未來的相應(yīng)客戶數(shù)量的自然增長比率 ◆形成“市場－客戶”增長計劃 客戶滿意指標(biāo)的確定 在目標(biāo)體系中加入滿意度指標(biāo)，往往能帶來驚喜。如果達(dá)不到 12 個億的話，不僅沒辦法向股民交代，也不利于咱們明年的生存發(fā)展。在 銷售指標(biāo)分析會上，都是按照前面三種方法來草擬銷售指標(biāo)，會場火藥味很濃。舉一個典型的例子，看看到底什么是發(fā)展需要法。這個方法的核心就是對比競爭對手，力爭走在競爭對手的前面。顧名思義，就是指在定銷售業(yè)績指標(biāo)時，要比照競爭對手來進(jìn)行。 3．比照競 品法 第三個方法是比照競品法。那么作為與此緊密相關(guān)的集成方案的提供商，Ｘ公司當(dāng)然要想方設(shè)法 “ 分一杯羹 ” 。 2．產(chǎn)業(yè)增量法 銷售部需要經(jīng)常與市場部門（如市場部、市場經(jīng)營部等）相互配合，在確定業(yè)績指標(biāo)時也不例外。 1．細(xì)分法 所謂細(xì)分法，是指將業(yè)績指標(biāo)分解規(guī)劃到各個細(xì)分市場，也就是前面所說的幾項。這里介紹四種常用的方法：細(xì)分法、產(chǎn)業(yè)增量法、比照競品法、發(fā)展需要法。至于它在各種現(xiàn)實(shí)情況下產(chǎn)生的變化，可以通過前面介紹的滾動細(xì)化、校正執(zhí)行的方法進(jìn)行不斷的調(diào)整。 必須明確指出，計劃的制訂不是跟實(shí)際去比，它最終比的是競爭對手。比如銷售經(jīng)理粗略地給某個銷售員 下達(dá)了半年完成 300萬元的業(yè)績指標(biāo)，但是對計劃并沒有進(jìn)行細(xì)分，或者根本沒有制訂計劃，那么銷售員就容易犯前松后緊的毛?。河X得半年時間還早，于是 2月份的時候忙著過春節(jié)， 3 月份晃晃悠悠也過去了，到 4月份的時候開始著急了，到 5月份時必須拿下 “ 老虎 ” 了，但是月底的時候能不能打著老虎還是問號呢。 如果計劃做得足夠細(xì)致，那么在整個全面調(diào)配企業(yè)資源包括管理控制銷售隊伍時，就能夠產(chǎn)生一個力矩，銷售經(jīng)理就能抓住這個著力點(diǎn)來掌控整個銷售工作。具體的實(shí)際情況當(dāng)然無法預(yù)料，但是對 于計劃的制訂，尤其是銷售部業(yè)績推廣計劃的制訂，它絕不是跟實(shí)際對比，實(shí)際上它最終是同競爭對手來比。第一步是按照時間進(jìn)行細(xì)分，比如每年的 12 月份上旬開始定下一年前半年的業(yè)績，規(guī)劃從 1月份到 6月份的業(yè)績指標(biāo)；第二步是按照具體的區(qū)域或者客戶群來細(xì)分；第三步就要細(xì)分到各個產(chǎn)品。 財務(wù)指標(biāo)體系是整個指標(biāo)體系里面最為重要的，也是最復(fù)雜的。Ｓ公司的產(chǎn)品包括ＰＲ 60、ＰＲ 90、 1600Ｋ、 1900Ｋ四種型號，因此在細(xì)分指標(biāo)時應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)分到各個型號的層面上。 表格左邊第一列是時間，包含 1～ 6月份；右邊是 3個大的客戶群：銀行系統(tǒng)、保險系統(tǒng)和政府系統(tǒng)，同時每個客戶群再細(xì)分為若干小客戶群。為了說明這個問題，請看下面這個表格： 表 3－ 1 Ｓ集團(tuán)打印機(jī)公司 2020 年度石家莊分公司 打印機(jī)產(chǎn)品“市場 — 產(chǎn)品”目標(biāo)規(guī)劃表 銀行系統(tǒng) 保險系統(tǒng) 政府系統(tǒng) 省工行 市建行 市平安保險 市人保 市委 工會 司法 PR60 PR90 1600K 1900K PR60 PR90 PR60 PR90 PR60 PR90 1900K 一月 二月 三月 四月 五月 六月 合計 Ｓ公司主要銷售一種基于網(wǎng)絡(luò)的打印機(jī)，不 是一般的家用個人打印機(jī)，所以它主要是一種組織類的客戶銷售，也就是以效能為導(dǎo)向的銷售模式。 3．確定各產(chǎn)品的目標(biāo)總量 對未來的市場變化量進(jìn)行相應(yīng)預(yù)測后，就可以大概確定各個產(chǎn)品在各客戶群中的銷售指標(biāo)額，再將這些指標(biāo)額累加，得到的就是企業(yè)各個產(chǎn)品的目標(biāo)總量。這是按區(qū)域來劃分產(chǎn)品市場的模式，如果是按照客戶群來劃分，道理也是一樣的。 2．預(yù)測未來的地區(qū)或客戶群市場變化量 對前一階段某地區(qū)或客戶群進(jìn)行分析之后，就要相應(yīng)地預(yù)測該地區(qū)或客戶群未來的變化。 這里再介紹一個按半年分解銷售推進(jìn)計劃的方法，叫做滾動細(xì)化、校正執(zhí)行。 國外很多企業(yè)都是每個季度制訂一次銷售計劃，這也是非常值得借鑒的。從年度看，銷售往往都有一個淡旺季曲線，以半年為期限顯然更貼近這個現(xiàn)實(shí)，更易于體現(xiàn)和量 化。假設(shè)現(xiàn)在是 12月上旬，那么在制訂明年北京地區(qū)的銷售計劃之前，首先就要把今年上半年（ 1 月 1日至 6月 30日）北京地區(qū)的產(chǎn)品銷售的產(chǎn)出情況進(jìn)行簡單的分析： 1 月份產(chǎn)出多少？ 2 月份產(chǎn)出多少？ 3 月份產(chǎn)出多少 ?? 有了初步的分析之后，就可以進(jìn)行相應(yīng)預(yù)測了。 1．分析以往地區(qū)或客戶群市場的細(xì)分貢獻(xiàn) 首先要分析以往地區(qū)或客戶群市場的細(xì)分貢獻(xiàn)，這對于銷售計劃的制訂有很大的參考價值?！皬埲?，下半年必須完成 300萬元的定額！李四，你那個區(qū)域現(xiàn)在很肥，客戶增長非?？?，需求非常好，你得完成 400萬元。下面分別對這 4大類指標(biāo)作進(jìn)一步的講解，首先來看財務(wù)指標(biāo)如何確定。此外，盡管管理動作指標(biāo)不涉及實(shí)際的績效，但是能夠?qū)冃鸬接辛Φ拇龠M(jìn)作用。它通過指標(biāo)的形式明確了一點(diǎn)：既然作為銷售代表加盟公司，那么就要符合公司的各種管理動作，就應(yīng)該按照公司的規(guī)定來做。所謂管理動作指標(biāo)，就是指按照公司要求來完成各種管理動作 。實(shí)際上，銷售隊伍還有一種職責(zé)，形象地說，叫做企業(yè)和客戶之間的潤滑劑，通過其潤滑和磨合作用，使客戶不僅買了產(chǎn)品，而且感覺非常滿意，愿意持續(xù)采購或者將產(chǎn)品介紹給朋友。這個指標(biāo)可以說是一個公司在市場上的形象指標(biāo)，因?yàn)榭蛻舻臐M意度決定了公司形象的良好程度。ＩＴ類消費(fèi)產(chǎn)品如ＭＰ 數(shù)碼相機(jī)、ＰＣ等，都要求不僅要有銷售量，還要有客戶覆蓋量 —— 覆蓋了多少個門市？覆蓋了多少個二級渠道？客戶增長指標(biāo)與此類似，對于大的系統(tǒng)集成或者工業(yè)品銷售來講，客戶增長指標(biāo)包括兩點(diǎn)：第一點(diǎn)是開發(fā)新行業(yè) —— 比如說原來面向電信行業(yè)銷售時做得非常好，那么今年要求必須開發(fā)新的行業(yè)，不僅把產(chǎn)品賣到電信行業(yè)，還要賣到金融行業(yè)；第二點(diǎn)是提高市場占有率，也就是要把競爭對手的份額盡量打壓得比較低。這 3小類指標(biāo)組成了大的財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)。所謂財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)，其實(shí)就是經(jīng)常說的業(yè)績。如果這 4大類指標(biāo)定得比較嚴(yán)密，并且針對銷售人員的考核體系又基本完備，就能夠使銷售人員既關(guān)心公司的近期利益，同時又關(guān)心和兼顧公司長遠(yuǎn)發(fā)展。成語典故中的“揠苗助長”講的就是這個道理 —— 表面上看苗好像長起來了，其實(shí)意味著將來顆粒無 收。 第 3 講 設(shè)計和分解銷售指標(biāo) 【本講重點(diǎn)】 四類銷售指標(biāo) 財務(wù)貢獻(xiàn)指標(biāo)的確定 其他三類銷售指標(biāo)的確定 【自檢】 管理控制銷售隊伍的核心目的是什么？為了達(dá)到這個目的，與銷售代表溝通時，什么內(nèi)容最難達(dá)成一致？ ?__________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ◆見參考答案 31 四類銷售指標(biāo) 管理控制的核心目的就是為了獲取最佳的銷售業(yè)績，但是任何一個公司都面臨著兩種選擇：第一就是選擇近期的業(yè)績，比如完成半年或者一年的業(yè)績；第二不但看重近期的業(yè)績，還要看重企業(yè)的穩(wěn)定成長。 第三，分析了效率型銷售模式的 4 個管理控制要點(diǎn)：注意控制整體過程，注意細(xì)節(jié)的固化，注重團(tuán)隊的積極氛圍，注重內(nèi)部競爭意識。 【本講總結(jié)】 本講探討了銷售管理模式與管理風(fēng)格的匹配問題，主要包括四個方面的內(nèi)容： 第一，通過分析ＴＲ公司銷售部陳 經(jīng)理的成敗，說明了銷售管理模式要與管理風(fēng)格相匹配的道理。以效能為導(dǎo)向的銷售模式更加適合這種風(fēng)格。這種風(fēng)格往往是以效率為導(dǎo)向的銷售模式所追求的。 3．都盡力追求成熟的管理風(fēng)格 成熟的管理風(fēng)格有兩種：一個是“形整”，另一個是“神聚”。 2．控制點(diǎn)盡量接近目標(biāo) 效率型銷售與效能型銷售的控制點(diǎn)都處于最接近目標(biāo)的狀態(tài)。如果這兩點(diǎn)控制不好，容易誘發(fā)業(yè)務(wù)員的短期行為，反而欲速則不達(dá)。 4．注重長線和穩(wěn)定 第四個控制要點(diǎn)是注重長線和穩(wěn)定。即使一個人只能簽訂一個單子，也不能讓他孤軍作戰(zhàn)，必要時銷售支持人員、銷售管理階層一定要出面給予支持，也就是三線結(jié)合或者三線支持。在彼此溝通的過程中也是一樣，要有平常的心態(tài)，這樣才能使他有創(chuàng)造力；如果用各種條條框框?qū)⑹窒峦耆拗谱。敲从袆?chuàng)造力的人呆不住，或者麻木盲從 —— 干脆你怎么說，我就怎么辦 —— 這樣銷售經(jīng)理反而被動。 2．注重發(fā)掘個性的能力和創(chuàng)造力 第二個管理控制要點(diǎn)是注重發(fā)掘個性的能力和創(chuàng)造力。一般來講，以效能為導(dǎo)向的銷售模式的管理控制要點(diǎn)主要有 4個：接觸時要注意的問題、方案展示、議價、促單和投標(biāo)。 效能型銷售對管理風(fēng)格的要求 效能型銷售對管理風(fēng)格的要求 ■注重銷售過程中的關(guān)鍵點(diǎn) ■注重發(fā)掘個性的能力和創(chuàng)造力 ■注重整體配合 ■注重長線和穩(wěn)定 1．注重銷售過程中的關(guān)鍵點(diǎn) 管理控制效能型銷售 模式的第一個側(cè)重點(diǎn)就是注重銷售過程中的關(guān)鍵點(diǎn)。例如每到一定階段都要對隊伍進(jìn)行評價，評出月度銷售冠軍、季度銷售冠軍、半年銷售冠軍和全年銷售冠軍等。例如將一支銷售隊伍分成兩個組，相互展開競賽 —— 不僅組與組之間競賽，而且每個人與自己、這個月與上個月以及今年與往年同期也在展開競賽。這個月業(yè)績不好，就要警告了，如果下個月還是業(yè)績不好，那就必須辭退。舉一個比較夸張的例子：有一個效率型銷售團(tuán)隊，要求每個業(yè)務(wù)員早晨一定要笑著出門，通過這種方式確保整個隊伍都處在亢奮狀態(tài)。所以，對于這種以效率為導(dǎo)向的銷售模式，最好的辦法是把所有的過程都固化，例如在銷售手冊中固化每一個動 作，就是讓導(dǎo)購員把相關(guān)的內(nèi)容背下來，那么在運(yùn)用的時候，問題就會自然而然浮現(xiàn)，而不需要太多地調(diào)動思緒。由于他的客戶數(shù)量非常大，可能每位客戶還要接觸好幾次，那么他在按照 5個關(guān)鍵步驟操作的過程中就很難創(chuàng)新。管理控制柜臺導(dǎo)購銷售，就要將這 5個關(guān)鍵步驟拆分開來，然后要求導(dǎo)購人員反復(fù)演練每一個過程，以便非常熟練地掌握這 5個過程中的一些核心技巧，最后反復(fù)地充滿熱情地用在客戶身上。 效率型銷售對管理風(fēng)格的要求 1．注意控制整體過程 在管理控制效率型銷售隊伍的時候，一定要注意控制整體過程。 銷售項目 效能型銷售 效率型銷售 柜臺式推銷家用電腦 □ □ 向行業(yè)用戶批量地推銷筆記本電腦 □ □ 向電信運(yùn)營商推銷系統(tǒng)解決方案 □ □ 個人壽險的行銷 □ □ 水處理設(shè)備的銷售 □ □ 中國移動集團(tuán)的集團(tuán)客戶工作 □ □ 普通住宅的銷售 □ □ 高檔別墅的銷售 □ □ 系統(tǒng)軟件的銷售 □ □ 針對面粉廠推銷食品添加劑 □ □ ◆見參考答案 21 不同銷售模式對管理風(fēng)格的要求 前面已經(jīng)介紹了銷售模式的核心分類：效能型銷售模式與效率型銷售模式。給一個客戶打 3 次電話和打 5次電話的效果是不一樣的，銷售業(yè)績當(dāng)然也不 一樣。效率型銷售模式要求銷售的覆蓋面一定要廣，拜訪的客戶群數(shù)量要大或者次數(shù)要多，這樣才能產(chǎn)生良好的銷售績效。對于這種銷售模式，借用管理學(xué)上的一個名詞，稱之為以效能為導(dǎo)向銷售，即效能型銷售。 銷售模式的核心分類 1．效能型銷售 這種模式的銷售過程環(huán)節(jié)比較多，拜訪的復(fù)雜程度也比較高。為什么會這樣呢？其中核心的原因，就是銷售隊伍的風(fēng)格不一樣，它的管理方式自然也應(yīng)不一樣，兩者需要進(jìn)行良好的匹配。 9月份的時候，陳經(jīng)理只能離開這個崗位，離開了這家公司。 ◆業(yè)務(wù)尖子開始離職。 從 2020年春天起以上措施開始實(shí)行，到半年后為止，出現(xiàn)了以下幾種不良結(jié)果： ◆有的業(yè)務(wù)代表 開始蒙騙客戶，過分夸大公司的承諾。 顯然，這時候ＴＲ公司的銷售對象已經(jīng)發(fā)生了很大變化，銷售模式也與以往不同 —— 以前ＰＣ機(jī)的銷售是通過門市部銷售給個人，或者是銷售給二級代理商，進(jìn)行二級銷售；而現(xiàn)在則要帶著電腦直接面對終端客戶，而且不是某一個人，而是一個組織、一個機(jī)構(gòu)。 ◆對整個過程進(jìn)行嚴(yán)格的控制與管理。上任以后，他采取了一些同以前類似的改革措施： ◆采取強(qiáng)勢激勵措施，降低商用機(jī)銷售部原來的底薪 ，提高提成比例。他們撤換了原來負(fù)責(zé)商用機(jī)銷售工作的經(jīng)理，由原來負(fù)責(zé)家用電腦銷售的陳經(jīng)理出任商用機(jī)銷售部經(jīng)理。該廠商瞄準(zhǔn)了 4個大的行業(yè)：教育、金融、電信、政府采購。 2020 年末，在他來后不到一年的時間里，ＴＲ公司的家用電腦銷售部的業(yè)績非常出色—— 在所有該品牌電腦的北方地區(qū)代理商中，銷售部出貨 量是最大的，同時還為公司贏得了許多相關(guān)