【正文】 部員工積極性造成打擊。選擇員工具有動(dòng)態(tài)性，特別是一些高級(jí)員工和專(zhuān)業(yè)崗位，組織常常需要選擇的范圍擴(kuò)展到全國(guó)甚至全球勞動(dòng)力市場(chǎng)。 （ 2）外部招聘。在若干個(gè)候選人中提升其中員工時(shí)，雖可能提高員工的士氣，但也可能使其他落選者產(chǎn)生不滿情緒。從內(nèi)部晉升的人員往往喜歡模仿上級(jí)的管理方法。 內(nèi)部晉升制度的優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)員工的工作 積極性；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開(kāi)展工作。 (1)內(nèi)部晉升。組織只能在工作關(guān)系緊密的層級(jí)上級(jí)進(jìn)行級(jí)差授權(quán)，越級(jí)授權(quán)可能會(huì)造成中間層次在工作上的混亂和被動(dòng)，傷害他們的負(fù)責(zé)精神，并導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)的失 衡，進(jìn)而破壞管理的秩序。組織在授權(quán)的同時(shí)，必須向托付人明確所授任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任、權(quán)利范圍，權(quán)責(zé)必須一致，否則，被托付人要么可能會(huì)濫用職權(quán)導(dǎo)致形式注意，要么會(huì)對(duì)任務(wù)無(wú)所適從，造成工作失誤。組織授權(quán)還必須建立在效率的基礎(chǔ)上，授權(quán)較少往往造成主管工作量過(guò)大，授權(quán)過(guò)多又會(huì)造成工作雜亂無(wú)序，甚至失控，所以不能無(wú)原則放權(quán)。組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，所授權(quán)限不能是一些無(wú)關(guān)緊要的部分，要敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)放下去，使下級(jí)充分認(rèn)識(shí)到上級(jí)的信任和管理工作的 重要性，把具體任務(wù)落到實(shí)處。這在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中幾乎是不可能的，也是做不到的。否則，組織便無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門(mén)的負(fù)責(zé)人，使他們充分行使這些權(quán)利，支配組織的某些資源，并 在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問(wèn)題。在組織成長(zhǎng)的初始階段，為了有效管理和控制組織的運(yùn)行，組織往往采取集權(quán)的管理方式；隨著組織的成長(zhǎng)，管理復(fù)雜性逐漸增強(qiáng)，組織分權(quán)的壓力也就比較大，管理者對(duì)權(quán)力的偏好就會(huì)減弱。組織需要考慮的是圍繞任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如何對(duì)分散的各類(lèi)活動(dòng)進(jìn)行有效的控制。 （ 4）組織的可控性。 （ 3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。如果組織內(nèi)部各個(gè)方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性。因此，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大之后，組織需要及時(shí)分權(quán)，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。 ？ 在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織分權(quán)程度的主要因素有： （ 1）組織規(guī)模的大小。顯然，組織幅度應(yīng)該是有限的，因?yàn)橐欢ǚ鹊南聦贁?shù)量固然能夠減少上級(jí)必須直接從事的業(yè)務(wù)工作量，但同時(shí)也增加了上級(jí)協(xié)調(diào)這些人之間 關(guān)系的工作量。 ？如何確定合理的管理幅度 化 所謂管理幅度，也稱(chēng)組織幅度是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。另外，外部合作組織都是臨時(shí)的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單 位因故退出且不可替代，組織將面臨解題的危險(xiǎn)。 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是可控性太差。 動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是組織基于日新月異的信息技術(shù)，為了應(yīng)對(duì)更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而發(fā)展起來(lái)的一種臨時(shí)性組織。 （ 7）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。另外，一些項(xiàng)目成員接收雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào) 矛盾的技能；成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確，權(quán)責(zé)不統(tǒng)一的問(wèn)題，這同樣會(huì)影響組織效率的發(fā)揮。 其優(yōu)點(diǎn)是有不同背景，不同技能，不同專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人員為某個(gè)特定的項(xiàng)目共同工作 ，一方面可以取得專(zhuān)業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門(mén)獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)；資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配；通過(guò)加強(qiáng)不同部門(mén)之間的配合 和信息交流，可以有效地克服各部門(mén)之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員之間參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織 項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，它有多重 指揮線。 （ 6）矩陣型結(jié)構(gòu) 。 流程部門(mén)化的優(yōu)點(diǎn)是組織能夠充分發(fā)揮及集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理 對(duì)市場(chǎng)的需求的變動(dòng)也能夠 快速敏捷地反映，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢(shì)；另外也簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，容易在組織內(nèi)部形成良好的相互學(xué)習(xí)的氛圍，會(huì)產(chǎn)生較為明顯的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)。人員，材料，設(shè)備比較集中或業(yè)務(wù)流程連續(xù)是實(shí)現(xiàn)流程部門(mén)化的基礎(chǔ)。 （ 5）流程部門(mén)化。 顧客部門(mén)化的主要優(yōu)點(diǎn)是且也可以通過(guò)設(shè)立不同的部門(mén)滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求；同時(shí) 能有效獲得用戶真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋，這有利于企業(yè)也不斷改進(jìn)自己的工作；另外，企業(yè)能夠持續(xù) 有效地發(fā)揮自己的核心專(zhuān)長(zhǎng)，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。顧客部門(mén)化就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。 地域部門(mén)化的主要缺點(diǎn)是企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高。不同的文化環(huán)境，造就出不同的勞動(dòng)價(jià)值觀，企業(yè)根據(jù)地域 的不同設(shè)置管理部門(mén)，為的是更好的針對(duì)各地的特殊環(huán)境條件組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展。地域部門(mén)化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門(mén)其業(yè)務(wù)活動(dòng)。 產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化的點(diǎn)缺主要是企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)各個(gè)部門(mén)，同樣有可能存在 本位主義傾向，這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另外，部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用分增加，同時(shí)也增加了 總部對(duì)“多面手”式的人才的監(jiān)督成本。按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組，即產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化，就是一種典型的結(jié)果劃分法。然而，隨著企業(yè)的進(jìn)步成長(zhǎng)和發(fā)展，企業(yè)面臨著產(chǎn)品增加產(chǎn)品線 和擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)壓力，管理組織的工作也將變得日益復(fù)雜。 （ 2）產(chǎn)品服務(wù)部門(mén)化。部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的后果可能影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 職能部門(mén)化的缺點(diǎn)主要是：由于人、財(cái)、物等資源過(guò)分集中，不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。職能部門(mén)化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類(lèi)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理部門(mén)。 （ 1）職能部門(mén)化。 ？部門(mén)化的形式有哪些？這些不同形式有何特征 ? 組織部門(mén)有多種不同的劃分方式，依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以形成以下幾種不同的部門(mén)化形式：動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化，地域部門(mén)化，顧客部門(mén)化，流 程部門(mén)化，矩陣型結(jié)構(gòu)。 可以想象，當(dāng)組織業(yè)務(wù)呈現(xiàn)擴(kuò)張趨勢(shì)、組織員工增加、管理層次增多、組織專(zhuān)業(yè)化程度不斷提高時(shí)，組織的復(fù)雜化程度也會(huì)不斷提高，這必然給組織的協(xié)調(diào)管理帶來(lái)更大的困難。 ③技術(shù) 的影響 ：任何組織都需要通過(guò)技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織的設(shè)計(jì)就需要因技術(shù)的變化而變化，特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的改變和調(diào)整。 ②戰(zhàn)略 的影響 ：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會(huì)影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。 (2) 影響組織設(shè)計(jì)的因素有 四 個(gè)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù) 與組織結(jié)構(gòu) 。在此基礎(chǔ)上，組織成員及各個(gè)層次、部門(mén)制定新的目標(biāo)并組織實(shí)施，即展開(kāi)目標(biāo)管理的新一輪循環(huán)。 制定新目標(biāo)并開(kāi)始新的目標(biāo)管理循環(huán)。獎(jiǎng)懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。 實(shí)行獎(jiǎng) 懲。成果評(píng)價(jià)既是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，也是上下作用溝通的機(jī)會(huì)，同時(shí)還是自我控制和自我激勵(lì)的手段。為了保證他們有條件組織目標(biāo)活動(dòng)的開(kāi)展，必須授予相應(yīng)的權(quán)力，使之有能力調(diào)動(dòng)和利用必要的資源。 執(zhí)行目標(biāo)。 明確組織的作用。這樣就形成了一個(gè)以組織總體為中心的一貫到底的目標(biāo)體系?？傮w目標(biāo)是組織在未來(lái)從事活動(dòng)要達(dá)到的狀況和水平，其實(shí)現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。 目標(biāo)管理的特點(diǎn)有：目標(biāo)的層次性，組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)；目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，它從某一具體目標(biāo)實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)方面來(lái)考察組織目標(biāo)；目標(biāo)的多樣 性，在考慮追求多個(gè)目標(biāo)的同時(shí)必須對(duì)個(gè)目標(biāo)的相對(duì)重要程度進(jìn)行區(qū)分；目標(biāo)的可考核性，要讓目標(biāo)可以考核就要將目標(biāo) 量化；目標(biāo)的可接受性；目標(biāo)的挑戰(zhàn)性；伴隨信息反饋性； 目標(biāo)的實(shí)施過(guò)程包括：制定目標(biāo)。 ④管理人員和工人是靠目標(biāo)來(lái)管理，以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制。 ②目標(biāo)管理是一種程序，是一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同到一起來(lái)制定共同的目標(biāo)，確定彼此的 成果責(zé)任，并以此向責(zé)任來(lái)作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。常采用防御性戰(zhàn)略有收縮、剝離和清算等方式。在企業(yè)成長(zhǎng)的道路上，經(jīng)常需要采取一些防御性戰(zhàn)略。一種方式是核心能力通過(guò)一體化、多角化和加強(qiáng)型戰(zhàn)略等戰(zhàn)略形式在企業(yè)內(nèi)擴(kuò)張，另一種方式是核心 能力通過(guò)出售核心產(chǎn)品、非核心能力的虛擬運(yùn)作和戰(zhàn)略聯(lián)盟等戰(zhàn)略形式在企業(yè)間擴(kuò)張。核心能力是企業(yè)向新市場(chǎng)延展的基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過(guò)核心能力的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨(dú)具的，即使不是獨(dú)具的，也必須比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勝出一籌。核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識(shí)別的和看重的且在顧客價(jià)值創(chuàng)造中處于關(guān)鍵地位的價(jià)值。 ②不是物理性資產(chǎn)。美國(guó)學(xué)者哈梅爾和普拉哈拉德認(rèn)為，“核心能力是組織內(nèi)的集團(tuán)知識(shí)和集體學(xué)習(xí)，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力“，一項(xiàng)能力能否成為企業(yè)的核心 能力必須通過(guò)五項(xiàng)檢驗(yàn)。同樣，一種戰(zhàn)略形式可以為多種基本戰(zhàn)略姿態(tài)服務(wù)。波特認(rèn)為“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價(jià)值，或者在提供同等效益時(shí)采用相對(duì)低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。 解各種戰(zhàn)略類(lèi)型的內(nèi)涵 ； 。 （ 4）產(chǎn)品定位。 良好的細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)具有如下特征，即可測(cè)量性，即市場(chǎng)規(guī)模、容量和購(gòu)買(mǎi)力可以 測(cè)量；豐富性，即市場(chǎng)規(guī)模足夠大，且有利可圖；可接近性，即市場(chǎng)可以有效地接近且能為顧客服務(wù)；可實(shí)現(xiàn)性，即企業(yè)有能力滿足該市場(chǎng)的需求。 （ 3）目標(biāo)市場(chǎng)確定。 市場(chǎng)細(xì)分就是將一個(gè)總體市場(chǎng)劃分為若干個(gè)具有不同特點(diǎn)的顧客群，每個(gè)顧客均需要相應(yīng)的產(chǎn)品和市場(chǎng)組合。市場(chǎng)交易的便利程度主要取決于市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)、法規(guī)建設(shè)、產(chǎn)權(quán)制度和市場(chǎng)制度建設(shè)狀況。 要分析市場(chǎng)容量首先必須要界定地域和需求性質(zhì)。 企業(yè)顧客研究的主要內(nèi)容是，總體市場(chǎng)分析、市場(chǎng)細(xì)分、目標(biāo)市場(chǎng)確定和產(chǎn)品定位。 輔助活動(dòng)主要包括：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 ， 包括總體管理、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì) 、法律、信息系統(tǒng)等價(jià)值活動(dòng)；人力資源管理，包括組織各級(jí)員工的招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和激勵(lì)等價(jià)值活動(dòng)；技術(shù)開(kāi)發(fā)，包括基礎(chǔ)研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、媒介研究、工藝與裝備設(shè)計(jì)等價(jià)值活動(dòng)；采購(gòu)，指購(gòu)買(mǎi)用于企業(yè)價(jià)值鏈的各種投入的活動(dòng)，包括原材料采購(gòu)，以及諸如機(jī)器、設(shè)備、建筑設(shè)施等直接用于生產(chǎn)過(guò)程的投入品采購(gòu)等價(jià)值活動(dòng)。企業(yè)的各種價(jià)值活動(dòng)分為兩類(lèi)，基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)。 。 5. 影響供方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有哪些？ （ 1）要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度 （ 2）要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r （ 3）本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶 （ 4）要素是否是該企業(yè)的主要投入資源 （ 5）要素是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低 （ 6）要素供應(yīng)者是否有“前向一體化”的威脅？ ？ 一般來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以從以下的群體中辨別出來(lái)：即不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘（尤其是那些不費(fèi)力氣者）進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；進(jìn)入進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)；尤其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)；那些通過(guò)后向 一體化進(jìn)入本行業(yè)的買(mǎi)方和供方。 （ 6）買(mǎi)方是否有“相后一體化”的威脅？ 。 （ 4）買(mǎi)方面臨的購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)移成本大小。 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)潛在入侵者供應(yīng)商買(mǎi)方替代品生產(chǎn)商新進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅供方的討價(jià)還價(jià)能力買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量行業(yè)