【正文】 改善結果必須要用自己的眼睛確認 失去目的的“改善游戲” 改善的目的是在于“前置時間的縮短”或“成本的降低”，無法達到以上的目的的改善算是失敗的，失去目的的改善是一點價值也沒有的 更進一步改善與水平展開 積累每日改善演變大改革 （ 1）改善的空間是無限制的 改善過一個項目時，一定又會從下面冒出一個改善的芽來； （ 2）改善絕對不是暫時的，而是積累每日的將會帶來大改革 改善的水平展開，然后再升級 豐田式的改善不是只改某一工程就結束，而是將改善水平展開到其他的生產(chǎn)線或工廠 用謙虛的心情接受好的東西 （ 1）改善已經(jīng)出現(xiàn)好的結果，一定要將這種改善水平開展到其他的生產(chǎn)線 （ 2）要致力于改善的人，對其他的生產(chǎn)線、其他的工廠、其他公司的改善也要有很大的興趣才好，絕對不可以認為“自己是推行最好的” 第 五 章 全體改善與一氣呵成 解決交期延誤 改善要從顧客切身的地方開始 如果要問改善該由哪里開始著手，最好是從顧客切身的地方開始。 （ 2）企業(yè)要每個員工自己有“自己去找尋答案”的習慣，這樣的話，員工也會有思考的習慣，而且也可以培育人才，不要照本宣科，應該要運用現(xiàn)場的智慧 一旦決定就做到底 在定案前徹底、慎重討論，一旦開始就要做到底，這就是豐田。 （ 2）努力改善的態(tài)度就是“不能先入為主，要將人事物當作一張白紙來看” （ 3）改善忽略掉現(xiàn)地現(xiàn)物，就無法發(fā)揮預期的效果了 短暫訪問無法了解現(xiàn)場 （ 1）在掌握問題上，需要有每天前往觀察幾個小時的氣魄 （ 2）看現(xiàn)場再思考、思考過后再看現(xiàn)場，從不斷反復就可看出什么需要改善，而這樣才能真正發(fā)揮效果 問題點的修正法、改善的想法 是否會帶來成本降低與整體效率提高 首先要多提出盡可能多的問題，想得到的改善方案，再綜合逐一檢討，選定最佳方案。在改善公司、職場、工廠的這一方面一旦從批判開始就無法推展了 到現(xiàn)場用自己的眼睛確認 （ 1）成功人士通有兩點：經(jīng)常到現(xiàn)場走動；用自己的眼睛找出問題點 （ 2）邁出腳步觀看并有所領悟 不判斷而善用好的一面 與其對發(fā)現(xiàn)不好的一面就批判，不如發(fā)現(xiàn)好的一面以贊賞 不是知識宣傳而是要根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物，行動、實踐 只要觀察現(xiàn)場就可以判斷 （ 1）世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人誤以為手段、手法是萬能藥。無論是換線或是零件的調度都會成為很重要的作業(yè) 要具有“是否真正為顧客著想”的尺度 （ 1）具有“是否真正為顧客著想”的角度才是制造相關企業(yè)的“哲學”。想要推行意識改革，不如先行動看看，有行動，改善才會自然的根深蒂固 第二章 過程中有哪些誤區(qū) 對承包商一律要求降價是錯誤的 只傳達降價要求的采購負責人 要掌握強大競爭力，成本的削減永遠是最高課題 交易對象有賺錢才是真正的有利潤 我們的利潤不是來自剝削幾百家協(xié)力廠商利潤的，而是交易對象都賺到錢增加利潤，利潤是整個集團“透過綜合戰(zhàn)力締造的利潤” 與其買得便宜不如可賣得便宜 （ 1） “一起集中智慧”的態(tài)度對采購負責人而言是重要的資源之一，除了要降低成本外，協(xié)力廠商的合作也是不可或缺的； （ 2）目標在于降低成本而要求承包商一律降價，其實是大錯特錯的事 只為尋求便宜工資的海外投資是錯誤的 海外投資能夠解決問題嗎？ 是不是看到工資低就覺得已經(jīng)有賺頭 神戶健二說“薪水確實相當在中國相當便宜，但一考慮到從日本那過去的人和經(jīng)費等，有時也會懷疑是不是真的賺到錢”；否則在中國地區(qū)的薪水高漲時，又不得尋求更加便宜的地區(qū)，將整個工廠遷移他處 …. 豐田式的海外投資 豐田式的海外投資并不是在建立工廠設備搬過去，而是將構想致力于生產(chǎn)的“豐田式生產(chǎn)力”一并移植過去；豐田式的生產(chǎn)制造力就是傳授給當?shù)厝?，讓這種方式得以在當?shù)馗畹俟? 用設備來解決是錯誤的 過剩設備拖累企業(yè) “假性需求”不同于“真實需求”：盲目的增設廠房和設備后果只會是導致無法跟上變化速度而擁有過剩的閑置設備 時代是要走向建構以人為中心的生產(chǎn)線 （ 1）“只制造賣得掉的產(chǎn)品”，賣得掉的產(chǎn)品就是“需求量”；企業(yè)在建構增產(chǎn)體制的同時必須準備一套可以轉移到減產(chǎn)體制的系統(tǒng)，把需要的東西在需要時供給必要的量 （ 2）只依靠設備的公司常忽視“人”的存在，人不是機械的看守者，今后的制造必須以“人”為中心建構生產(chǎn)線，才可以變成“與銷售互動的制造” 因為沒有智慧所以依靠設備 豐田式生產(chǎn)力是對所有機械與設備授予人的智慧進行使用，想要擁有多余的設備是沒有智慧的想法 只裁員的企業(yè)改造是錯誤的 利用裁員來削減成本也看得太過簡單 削減人員人事成本已經(jīng)奏效最確保利潤的對策之一就是在銷售額沒有想像的成長時，壓縮人事成本，做到 “ 企業(yè)重建 ” 的 “ 企業(yè)改造 ” 每天在進行徹底成本削減因此不需要企業(yè)改造 對品質的自信，同時對成本的嚴格的態(tài)度是支持該公司良好業(yè)績的兩大支柱；集團不錄用多余的人員，在生產(chǎn)現(xiàn)場工作的人必須擁有多項技能，并且將作業(yè)標準化推行持續(xù) 與其節(jié)省人員的 “ 省人化 ” 不如采取用更少人員做的 “ 少人化 ” 一旦產(chǎn)生 “ 余力 ” 就要運用這種余力開展 “ 活人化 ” 的目標工作了；只以裁員為企業(yè)改造是錯誤的 對知識導向的疑慮 保有日本式經(jīng)營的優(yōu)點 豐田優(yōu)勢的原動力就在永遠持續(xù)推行標桿法 始祖美國早已廢棄 沒有教科書而由自己制造的時代 不以知識為導向而由自己思考新做法的時代已經(jīng)來臨了！ 確實說明的重要性 為要在日本生產(chǎn)制造東西 堅定的意志與真正的成本降低 第三章 具體有哪些看法、想法與做法 改善的著眼與態(tài)勢 對事物要有相同的看法、想法 （ 1）全體員工是否能站在同一陣線 （ 2）放任浪費的觀念或員工每個人的南轅北轍的想法是不可取的 要有自己思考如何達成木的手法之態(tài)度 反復五次“為何會發(fā)生這種問題”的思考，追查真正的原因，進而思考對策；要求達成目的手法需要由每個人自己思考的態(tài)度 工作就是與部屬做智慧競賽 員工思考手法是相當?shù)牟蝗菀椎?，但豐田式認為“工作就是與部署做智慧競賽” 豐田式工作的認知 —先掌握規(guī)則再自由 豁達 浪費的基準，是否在于“為顧客” （ 1）持續(xù)推行改善，有時腦海里突然會想到自己正在做的工作真正有需要嗎？豐田式的工作認知就是“工作的目的是顧客”，這里的“顧客”指“前一工程是上帝，后一工程是顧客” （ 2）改善雖然是發(fā)現(xiàn)浪費、排除浪費的作業(yè)，但不能一直都停留在此階段，更近一步地區(qū)分為顧客做的“價值作業(yè)”與沒有為顧客做的“無價值作業(yè)”時，就是要更加加快改善的腳步 作業(yè)標準需要經(jīng)常改寫 （ 1）工作進行中，“作業(yè)標準”是最重要的，否則，工作只得仰賴個人的注意與熟練 （ 2）持續(xù)相同的作業(yè)標準才可以看出“是否有在工作” 每天享受工作 工作在于顧客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正確認知“所謂的工作是什么”，除此之外，就是要將每日工作當