【正文】 不得的就是固執(zhí)自己的方案 改善結(jié)果必須要用自己的眼睛確認 失去目的的“改善游戲” 改善的目的是在于“前置時間的縮短”或“成本的降低”，無法達到以上的目的的改善算是失敗的，失去目的的改善是一點價值也沒有的 更進一步改善與水平展開 積累每日改善演變大改革 （ 1）改善的空間是無限制的 改善過一個項目時，一定又會從下面冒出一個改善的芽來； （ 2）改善絕對不是暫時的，而是積累每日的將會帶來大改革 改善的水平展開，然后再升級 豐田式的改善不是只改某一工程就結(jié)束，而是將改善水平展開到其他的生產(chǎn)線或工廠 用謙虛的心情接受好的東西 （ 1）改善已經(jīng)出現(xiàn)好的結(jié)果，一定要將這種改善水平開展到其他的生產(chǎn)線 （ 2）要致力于改善的人，對其他的生產(chǎn)線、其他的工廠、其他公司的改善也要有很大的興趣才好，絕對不可以認為“自己是推行最好的” 第 五 章 全體改善與一氣呵成 解決交期延誤 改善要從顧客切身的地方開始 如果要問改善該由哪里開始著手，最好是從顧客切身的地方開始。 （ 2）企業(yè)要每個員工自己有“自己去找尋答案”的習慣，這樣的話，員工也會有思考的習慣，而且也可以培育人才，不要照本宣科，應(yīng)該要運用現(xiàn)場的智慧 一旦決定就做到底 在定案前徹底、慎重討論，一旦開始就要做到底，這就是豐田。 （ 2）努力改善的態(tài)度就是“不能先入為主，要將人事物當作一張白紙來看” （ 3）改善忽略掉現(xiàn)地現(xiàn)物，就無法發(fā)揮預(yù)期的效果了 短暫訪問無法了解現(xiàn)場 （ 1）在掌握問題上，需要有每天前往觀察幾個小時的氣魄 （ 2）看現(xiàn)場再思考、思考過后再看現(xiàn)場，從不斷反復(fù)就可看出什么需要改善，而這樣才能真正發(fā)揮效果 問題點的修正法、改善的想法 是否會帶來成本降低與整體效率提高 首先要多提出盡可能多的問題，想得到的改善方案，再綜合逐一檢討，選定最佳方案。在改善公司、職場、工廠的這一方面一旦從批判開始就無法推展了 到現(xiàn)場用自己的眼睛確認 （ 1）成功人士通有兩點：經(jīng)常到現(xiàn)場走動；用自己的眼睛找出問題點 （ 2）邁出腳步觀看并有所領(lǐng)悟 不判斷而善用好的一面 與其對發(fā)現(xiàn)不好的一面就批判，不如發(fā)現(xiàn)好的一面以贊賞 不是知識宣傳而是要根據(jù)現(xiàn)地現(xiàn)物，行動、實踐 只要觀察現(xiàn)場就可以判斷 （ 1）世界上的手段、手法只利用在好的一面是可行的，但有很多人誤以為手段、手法是萬能藥。無論是換線或是零件的調(diào)度都會成為很重要的作業(yè) 要具有“是否真正為顧客著想”的尺度 （ 1）具有“是否真正為顧客著想”的角度才是制造相關(guān)企業(yè)的“哲學”。想要推行意識改革，不如先行動看看，有行動，改善才會自然的根深蒂固 第二章 過程中有哪些誤區(qū) 對承包商一律要求降價是錯誤的 只傳達降價要求的采購負責人 要掌握強大競爭力，成本的削減永遠是最高課題 交易對象有賺錢才是真正的有利潤 我們的利潤不是來自剝削幾百家協(xié)力廠商利潤的，而是交易對象都賺到錢增加利潤，利潤是整個集團“透過綜合戰(zhàn)力締造的利潤” 與其買得便宜不如可賣得便宜 （ 1） “一起集中智慧”的態(tài)度對采購負責人而言是重要的資源之一，除了要降低成本外，協(xié)力廠商的合作也是不可或缺的； （ 2）目標在于降低成本而要求承包商一律降價，其實是大錯特錯的事 只為尋求便宜工資的海外投資是錯誤的 海外投資能夠解決問題嗎？ 是不是看到工資低就覺得已經(jīng)有賺頭 神戶健二說“薪水確實相當在中國相當便宜，但一考慮到從日本那過去的人和經(jīng)費等，有時也會懷疑是不是真的賺到錢”；否則在中國地區(qū)的薪水高漲時，又不得尋求更加便宜的地區(qū)，將整個工廠遷移他處 …. 豐田式的海外投資 豐田式的海外投資并不是在建立工廠設(shè)備搬過去，而是將構(gòu)想致力于生產(chǎn)的“豐田式生產(chǎn)力”一并移植過去；豐田式的生產(chǎn)制造力就是傳授給當?shù)厝耍屵@種方式得以在當?shù)馗畹俟? 用設(shè)備來解決是錯誤的 過剩設(shè)備拖累企業(yè) “假性需求”不同于“真實需求”：盲目的增設(shè)廠房和設(shè)備后果只會是導(dǎo)致無法跟上變化速度而擁有過剩的閑置設(shè)備 時代是要走向建構(gòu)以人為中心的生產(chǎn)線 （ 1）“只制造賣得掉的產(chǎn)品”，賣得掉的產(chǎn)品就是“需求量”；企業(yè)在建構(gòu)增產(chǎn)體制的同時必須準備一套可以轉(zhuǎn)移到減產(chǎn)體制的系統(tǒng)，把需要的東西在需要時供給必要的量 （ 2）只依靠設(shè)備的公司常忽視“人”的存在，人不是機械的看守者，今后的制造必須以“人”為中心建構(gòu)生產(chǎn)線，才可以變成“與銷售互動的制造” 因為沒有智慧所以依靠設(shè)備 豐田式生產(chǎn)力是對所有機械與設(shè)備授予人的智慧進行使用，想要擁有多余的設(shè)備是沒有智慧的想法 只裁員的企業(yè)改造是錯誤的 利用裁員來削減成本也看得太過簡單 削減人員人事成本已經(jīng)奏效最確保利潤的對策之一就是在銷售額沒有想像的成長時，壓縮人事成本，做到“企業(yè)重建”的“企業(yè)改造” 每天在進行徹底成本削減因此不需要企業(yè)改造 對品質(zhì)的自信，同時對成本的嚴格的態(tài)度是支持該公司良好業(yè)績的兩大支柱；集團不錄用多余的人員，在生產(chǎn)現(xiàn)場工作的人必須擁有多項技能，并且將作業(yè)標準化推行持續(xù) 與其節(jié)省人員的“省人化”不如采取用更少人員做的“少人化” 一旦產(chǎn)生“余力”就要運用這種余力開展“活人化”的目標工作了；只以裁員為企業(yè)改造是錯誤的 對知識導(dǎo)向的疑慮 保有日本式經(jīng)營的優(yōu)點 豐田優(yōu)勢的原動力就在永遠持續(xù)推行標桿法 始祖美國早已廢棄 沒有教科書而由自己制造的時代 不以知識為導(dǎo)向而由自己思考新做法的時代已經(jīng)來臨了！ 確實說明的重要性 為要在日本生產(chǎn)制造東西 堅定的意志與真正的成本降低 第三章 具體有哪些看法、想法與做法 改善的著眼與態(tài)勢 對事物要有相同的看法、想法 （ 1）全體員工是否能站在同一陣線 （ 2）放任浪費的觀念或員工每個人的南轅北轍的想法是不可取的 要有自己思考如何達成木的手法之態(tài)度 反復(fù)五次“為何會發(fā)生這種問題”的思考，追查真正的原因，進而思考對策；要求達成目的手法需要由每個人自己思考的態(tài)度 工作就是與部屬做智慧競賽 員工思考手法是相當?shù)牟蝗菀椎?，但豐田式認為“工作就是與部署做智慧競賽” 豐田式工作的認知 —先掌握規(guī)則再自由 豁達 浪費的基準，是否在于“為顧客” （ 1）持續(xù)推行改善，有時腦海里突然會想到自己正在做的工作真正有需要嗎？豐田式的工作認知就是“工作的目的是顧客”，這里的“顧客”指“前一工程是上帝，后一工程是顧客” （ 2）改善雖然是發(fā)現(xiàn)浪費、排除浪費的作業(yè)，但不能一直都停留在此階段，更近一步地區(qū)分為顧客做的“價值作業(yè)”與沒有為顧客做的“無價值作業(yè)”時，就是要更加加快改善的腳步 作業(yè)標準需要經(jīng)常改寫 （ 1）工作進行中，“作業(yè)標準”是最重要的，否則，工作只得仰賴個人的注意與熟練 （ 2）持續(xù)相同的作業(yè)標準才可以看出“是否有在工作” 每天享受工作 工作在于顧客，改善是要大家共同的智慧才能完成；要正確認知“所謂的工作是什么”，除此之外，就是要將每日工作當作是一種享受