【正文】 果將由集團人力資源部 匯總?cè)雱偃文芰Ψ治鰣蟾嬷?反饋 給干部本人及其直接上級 ,并且被評議人的直接上級需與干部進行一對一面談溝通 ,對干部的能力發(fā)展進行指導 。 5． 2． 5參與測評人員 填寫無記名問卷，人力資源部 測評 人員當場回收問卷； 5． 2． 6進行數(shù)據(jù)匯總分析，并形成測評報告； （詳見《勝任能力模型手冊》） 6． 2． 7 測評報告向被測評人及其上級匯報。 5． 2． 4 通知所有參加測評的人員測評 時間、地點 。 5． 2． 2集團人力部 根據(jù)各干部崗位的能力模型設計勝任能力測評問卷。 5． 1． 4每季度末，集團將組織召開經(jīng)營分析會， 對集團及各子公司的經(jīng)營狀況進行跟蹤檢查，并討論解決重點問題；每季度末，子公司的第一責任人與其他副職回顧各業(yè)務口工作的進展情況，并就重點問題及進度滯后的工作展開討論； 5． 1． 5 每年年中及年末，集團的領導將對干部的業(yè)績完成情況進行綜合評價，評價結果與 獎金發(fā)放及工資調(diào)整 掛鉤 （詳見《薪酬管理程序》） 。 5． 1． 3每年 3月前 ，各子公司 /部門第一責任人 將與公司 協(xié)商簽定年度業(yè)績 目標（ BSC） ，各部門 /子公司副職與直接上級協(xié)商簽定年度業(yè)績 目標（ BSC）。 干部的錄用需經(jīng)人力資源部經(jīng)理、主管領導、總裁、董事長面試批準。 2） 候選人需滿足以下條件： 子公司第一責任人 候 選 人 應 曾 擔任 過 集團部門經(jīng)理 、 子公司副總經(jīng)理 或項目經(jīng)理及 以上職務； 其他 候選人應 曾 擔任過集團 資深 、 子公司部門 副 經(jīng)理 或項目業(yè)務主管 以上職務； 候選人必須有一次 以上不同崗位或不同公司的輪崗經(jīng)歷，同時必須完成了集團組織的總經(jīng)理課程培訓，并考核合格； 3） 人力資源部 審核候選人資格，并匯總 被提名人的歷年考核 、 360度測評 及民主評議資料 ； 4）人力資源部根據(jù)空缺崗位的能力模型 組織 人事考察； 也可根據(jù)高層要 求組織 心理測試、管理測試等 ；（非必須） 5）高層 面 試 ， 確定正式人選。 外部招聘依據(jù) :1)簡歷分析 (歷年工作業(yè)績、經(jīng)歷 )； 2）心理 、能力 測 評 ； 3）高層面試； 4）背景調(diào)查； 4． 3選拔 方式： 4． 3． 1提名制： 1） 當集團或子公司有總助以上管理職位產(chǎn)生時，可 由 集團 主管領導 或 子公司第一責任人 提名 產(chǎn)生內(nèi)部 候選人； 當選拔 子公司第一責任人 時， 須由 董事長或總裁提名產(chǎn)生 內(nèi)部 候選人 。對于 新業(yè)務領域或現(xiàn)有業(yè)務 需求迫切 ，內(nèi)部 確無合適人選 的關鍵崗位 ，則可采用 獵頭 、推薦 等 外部招聘的方式。 勝任能力模型設計的原理及 各管理崗位的勝任能力模型 內(nèi)容 詳見《勝任能力模型手冊》 。如果連續(xù)二年業(yè)績評估結果為 A，勝任能力測評結果顯示進步明顯的干部，將作為 優(yōu)先 發(fā)展的梯隊人才 ； 業(yè)績連續(xù) 二 年為 C等及以下，勝任能力測評結果顯示能力匹配情況不佳或能力提升不明顯的，將 根據(jù)情況 轉(zhuǎn)崗或降職使用 。 2． 4干部須服從集團統(tǒng)一調(diào)配。） 2． 2各級干部的任免的審批權限見附表 2 2． 2 子公司如需 對 本公司 干部進行崗位調(diào)整（晉升、降職、免職、平調(diào) 、職務變更 等 ） 均 需要填寫 《干部職務調(diào)整申請表》 （見附 2） ，報集團人力資源部，由人力資源部統(tǒng)一組織相關的考察、考核，并履行審批程序。 任免文件由集團人力資源部 負責 起草， 并負責發(fā)文傳簽工作； 發(fā)文格式見附 1。集團從人才儲備角度出發(fā)，可以適當儲備 一些 后備干部。這些行為應是可觀察的，可衡量的，可發(fā)展 的，而且是對個人和企業(yè)成功極其重要的，這些能力是組成 某 成功的通用語言 。 項目公司：負責單一項目的開發(fā)，且開發(fā)項目與區(qū)域總部在同一城市。 城市公司：負責某城市的地產(chǎn)開發(fā)，同 時開發(fā)的地產(chǎn)項目數(shù)量在二個以上，這樣的公司叫城市公司。金地集團 集團干部管理程序 一、 干部管理目的 ： 規(guī)范干部的職務體系和任免程序； 有效地發(fā)現(xiàn) 、吸引高素質(zhì)、高潛力 人才； 幫助干部明確工作目標，提升勝任能力； 有序地 進行梯隊人才培養(yǎng) ； 促進干部流動，提高高級人才的使用效率； 提高干部隊伍的穩(wěn)定性和忠誠度，增強核心團隊凝聚力。 二、 干部管理內(nèi)容： 干部職務體系； 干部任免 程序； 各崗位干部勝任能力模型； 干部選拔；（原則、方法 、任命程序 ） 干部考核考察；（ 業(yè)績考核、 360度勝任能力測評 ；民主評議、信任投票； 人事考察 等） 干部能力培養(yǎng)；（測評及反饋、輔導、培訓、導師、 輪崗） 干部梯隊建設； （時間、范圍） 三、 定義： 干部： 是 指 1） 集團 職能部門 總 助 及 以上管理人員 ； 2） 集團 下派 到子公司的 財務、成本、設計 負責人 ； 3） 地產(chǎn)區(qū)域 公司 總監(jiān) 及 以上管理人員 +項目總經(jīng)理 +首席專業(yè)技術人員 ； 4） 地產(chǎn)城市公司總助以上管理人員 +項目總經(jīng)理 +首席專業(yè)技術人員 ； 5） 地產(chǎn)城市項目公司第一責任人 +項目總經(jīng)理 ； 6） 其他全資子公司（含置業(yè)、物業(yè)）副總經(jīng)理以上管理人員； 區(qū)域公司：負責某區(qū)域的地產(chǎn)開發(fā) ,同時開發(fā)的地產(chǎn)項目數(shù)量在三個以上 ,并且項目分布在兩個以上不同城市的公司叫區(qū)域公司。 城市項目公司：負責某城市單一項目的開發(fā)，且開發(fā)項目與集團或區(qū)域總部不在同一城市，這樣的公司叫項目公司。 勝任 能力：是 指 用行為方式描述出來的知識，技能、個性、內(nèi)驅(qū)力和工作能力的綜合。 四、 程序 干部職務體系； 1． 1．集團干部按如下組織架構設置： 該組織架構中，部門經(jīng)理以下 職位 根據(jù)實際需 要 設置 ，不一定要配齊 。 董 事 長總 裁行 政 管 理 部 總經(jīng) 理人 力 資 源 部 總經(jīng) 理投 資 部 總 經(jīng) 理財 務 管 理 部 總經(jīng) 理技 術 管 理 部 總經(jīng) 理經(jīng) 營 管 理 部監(jiān) 事 長 財 務 總 監(jiān) 總 裁 助 理成 本 管 理 副 總 /總 助工 程 管 理 首席首 席 設 計 師人 力 資 源 副 總品 牌 管 理 副 總知 識 / 信 息 管理 副 總 / 總 助法 律 \ 行 政 \ 總務 管 理 總 助商 業(yè) 運 營 副 總 /總 助地 產(chǎn) 運 營 副 總 /總 助東 北 辦 事 處主 任西 南 辦 事 處主 任海 外 市 場 投 融資 副 總戰(zhàn) 略 管 理 副 總 /總 助 1． 2 某 地產(chǎn)子公司的干部按如下組織體系架構進行設置 （含分管職能） ： 總 經(jīng) 理市 場 營 銷 部 成 本 管 理 部 財 務 管 理 部設 計 管 理 部項 目 開 發(fā) 部 行 政 人 事 部行 政