【正文】 購股后再出售股票的期限作出規(guī)定。同時對經理人在購股后再出售股票的期限作 出規(guī)定。同時規(guī)定經理人在一定時期內必須持有股票，不得出售。 股權激勵方式可分為三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權激勵。 激勵制度是公司治理的動力系統(tǒng)；激勵制度是公司治理的生命維護系統(tǒng)；激勵制度和約束機制是公司治理的運行基礎。企業(yè)在設計薪酬制度時應充分運用激勵 —— 保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強員工責任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵因素，給員工充分發(fā)揮個人能力的空間，增加滿意。如果企業(yè)想在工作中激勵員工，要強調成就、認可、工作本身、責任和晉升，這些因素是激勵因素。因此，赫茲博格把公司政策、監(jiān)督、人際關系、工作環(huán)境和工資這樣的因素稱為保健因素（ hygiene factors）。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。 赫茲博格的研究表明了一個二元連續(xù)統(tǒng)一體的存在：“滿意”的對立面是“沒有滿意”，“不滿意”的 對立面是“沒有不滿意”。 六、公司激勵制度設計： （一）、激勵制度對于公司治理的意義： 激勵 —— 保健理論（ motivationhygiene）由心理學家弗雷得里克?赫茲博格（ Frederick Herzberg）提出。公司總裁對董事會決議無條件執(zhí)行。 公司總裁是公司經營管理司令人，董事會及董事會各專業(yè)委員會不能越過公司總裁對公司管理，行政系統(tǒng)發(fā)布命令。 公司總裁、副總裁級人員的薪酬由董事會薪酬委員會擬訂，交董事會通過后執(zhí)行。 董事會依據合同對總裁進行考評，如果監(jiān)事會發(fā)現(xiàn)總裁或其它副總理有重大問題，可提請董事會給予調查，直到解除職務。 公司總裁和董事會簽訂崗位合同，明確總裁的各項責任和義務。 （四）公司總裁： 公司總裁根據公司管理制度負責公司的日常經營管理，對公司的日常經營、營銷負全責。 l 專業(yè)委員會負責對公司相應部門的日常工作監(jiān)督。 l 董事會中的專業(yè)委員會，代表董事會對公司的相應職能部門進行決策管理。 董事會職能：公司董事會是公司的最高經營決策機構： l 負責公司所有的重大經營決策 l 負責任命公司總裁（總裁）并根據總裁的提名任命公司付總裁。 l 薪酬委員會： 決定公司高層管理者的薪酬及公司的薪酬政策。 l 財務委員會： 主管公司重大投資，資金使用計劃，貸款融資工作，監(jiān)督公司財務系統(tǒng)運行。 公司董事會根據專家專長，和董事管理分工，組成幾個專業(yè)委員會，專業(yè)委員會是公司經營管理相應部門和業(yè)務流程的主管機構。 董事會不按股東機制運行，實行一人一票制，公司重大決策需要三分之二票數通過才能形成決議。監(jiān)事會切實承擔起公司章程賦于監(jiān)事會的所有監(jiān)督職責 （三）董事會： 董事會：由股東會選舉，任命 董事會的股東董事由股東會選舉，非股東董事由股東會任命。 l 通過非股東董事任命。監(jiān)事會人員至少三名，并任命一名常務監(jiān)事。 3)變更注冊： l 兩種方式任一方式，完成贈股或增股后，公司變更注冊，成立新的股東會。 2)轉讓方式： l 根 據擬定的股數由以自己名下的股權轉讓，轉讓價格另訂。 1)增股方式： l 全贈與方式：根據擬定的股數由法人籌資注資完成。 五、 法人治理結構設計： （一）股東會： 投資入股的股東。 公司治理的完善，會進一步提高銀行對公司的信任，提高銀行對公司的支持力度。所以將重量級專家引進董事會，參預公司的決策是十分必要的。在人才爭奪上采用股權，期權安排不失為一個好辦法。 公司是一個資金、信息、知識密集的企業(yè)。 5）重要專業(yè)人員的利益安排： 現(xiàn)代企業(yè) 的核心競爭能力主要由兩部分組成，即技術創(chuàng)新能力和經營管理能力。 4）企業(yè)員工參預企業(yè)決策： 員工參預企業(yè)決策是現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的安排，一個正規(guī)的企業(yè)需要有固定的員工隊伍，而員工也需要一個可以終身工作的企業(yè)，所以企業(yè)的發(fā)展是和每一位員工個人息息相關的，讓員工參預決策，是成熟企業(yè)的標志。 3）信任基礎： 人必竟是感情動物，而人們的信任感是十分不容易建立的。利益的安排，是體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)功勞和親情關系。兩者不能混淆和錯位。 所以應首先確定一個基本原則，體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)功勞或體現(xiàn)親情只能從利益上安排，而不能從權力上安排。 公司內在公司治理動因分析： 在公司，目前人力資本的角色主要由單九良先生自己承擔，但在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)團隊也起到了相當的作用，這樣在目前的公司治理中就存在三種情況，需要在法人治理結構中理順。 社會：企業(yè)是社會最主要的細胞，企業(yè)為社會貢獻稅賦，社會要求企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，多做貢獻。 （四）完善公司治理的基本分 析： 內在公司治理動因原理： 在公司治理動力模型中，有三條基本功能線： 1)貨幣資本：沒有資本不能開創(chuàng)企業(yè)，所以要優(yōu)先保護投資人的權益。 現(xiàn)代化挑戰(zhàn)： 企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展對創(chuàng)業(yè)者的管理能力提出了挑戰(zhàn)，舊有的經驗、知識、認知模型不足以應付現(xiàn)代化管理課題，出現(xiàn)管理瓶頸。 現(xiàn)有的分權授權基礎不是基于法理和公司治理的安排而是基于信任的基礎，由血緣關系，產生的信 任和創(chuàng)業(yè)關系產生的信任帶有強烈的情感和心理直覺因素，其本質上是隨意的和脆弱的，一有風吹草動，就會動搖信任的基礎。 （三）大型企業(yè)的公司治理需求 家庭制企業(yè)擁有相當的優(yōu)越性，最大的優(yōu)點是經營者的意志能得到充分而直接的體現(xiàn)，但企業(yè)發(fā)展壯大以后，就會出現(xiàn)幾個方面的困難。在現(xiàn)代法人治理三大權益要素中 ，先生承擔了貨幣資本和人力資本。事實上，是家庭式私人公司。管理界有一句名言：“你需要什么，你就評價什么，他就會干什么，你就會等到什么”，所以與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相匹配的公司治理主體業(yè)績評價體系是至關重要的。在董事會內設立與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的各專業(yè)委員會，為發(fā)展戰(zhàn)略提供組織保障。 （三）公司治理與發(fā)展戰(zhàn)略的匹配： 治理主 體與戰(zhàn)略匹配： 公司治理主體的思想觀念、個人素質、個人能力和行為模式必須要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應，在公司制訂了戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以后，首要的問題就是解決治理主體與發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。 （ 二）科學決策依賴公司治理： 管理學的研究表明：人的理性認知能力是有限的，人們在認識和決策過程中，不可避免地會受到個人經驗背景和認知模型的過濾和折射，主導人們決斷的，不但有對經濟利益的預期和追求，還有大量的習慣、情感、知識結構、興趣愛好等因素和下意識的心理活動。在經營決策形成之后，再由經理人具體貫徹實施，而經理人在授權范圍內行使職權卻無須討論，市場經濟的適時決策也不允許這樣做。由民主投票產生的決議具有法律保障，任何個人無權推翻。在這種分權的公司治理中，各方均有充分的表達權力意志的機會，誰都不允許濫用權力。在制衡機制的作用下，各方