【正文】 “核心編造”下集團(tuán)整體投資的多樣性與內(nèi)部高度專業(yè)化分工協(xié)作的有序統(tǒng)一。 （ 2）運(yùn)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略知識(shí)及投資政策知識(shí)分析巨人集團(tuán)的重大失誤。強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保 障與成功的基礎(chǔ)。② 核心控制力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。 一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成敗的最基本的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線，即高級(jí)財(cái)務(wù)管理的兩條主線：核心競(jìng)爭(zhēng)力 +核心控制力。公司落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。 1993 年 — 1996 年，因種種原因，巨人集團(tuán)放棄了要做中國(guó)“ IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開(kāi)始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。 12 月底，巨人集團(tuán)主推的 M 一 6401漢卡年銷售量 萬(wàn)套，銷售產(chǎn)值共 億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元。 9 月，巨人公司升為 珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金 。 11 月，公司員工增加到 30 人， M－ 6401 漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá) 1000 萬(wàn)元。 十二、 1991年 4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立 ， 公司共 15 人，注冊(cè)資金 200 萬(wàn)元，史玉柱任總經(jīng)理。 問(wèn)題； 1. 企業(yè)融資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么 ? 不同的融資渠道以及不同方式的資金來(lái)源具有不同的質(zhì)量特征 .融資質(zhì)量主要包括如下幾個(gè)方面：成本，風(fēng)險(xiǎn)，期限，取得的便利性，穩(wěn)定性，轉(zhuǎn)換彈性以及各種附加的約束條款等． 2．就融資角度而言，企業(yè)集團(tuán)如何規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn) ? 就融資角度，企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑主要包括這樣幾個(gè)層次：一是管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)；二是子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應(yīng)通過(guò)預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的對(duì)稱關(guān)系；三是當(dāng)母公司，子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司 必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通劑的功能，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對(duì)外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺 。第四、長(zhǎng)期負(fù)債比率一直較低，近年來(lái)仍在下降。第二、融資總額除了個(gè)別年份有大的增長(zhǎng)，其他年份都比較穩(wěn)定。這兩種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長(zhǎng)；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷的削減公司運(yùn)行成本的作用。（ 3 分） 十一、迪斯尼公司已經(jīng)是全球最大的一家?jiàn)蕵?lè)公司 它是好萊塢最大的電影制片公司。 可見(jiàn)，甲企業(yè)所實(shí)施的“多元化”（實(shí)質(zhì)為一元“核心編造”下投資與經(jīng)營(yíng)的多樣性）戰(zhàn)略，并非一種無(wú)序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。 投資與經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目的單一化。 隨著人們的認(rèn)識(shí)逐漸從傳統(tǒng) 理論的誤區(qū)中走出，并對(duì)專業(yè)化投資與經(jīng)營(yíng)策略的優(yōu)勢(shì)有了日趨廣泛的認(rèn)同。沒(méi)有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)，又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也喪失了。由此可見(jiàn)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作出是否采取多元化經(jīng)營(yíng)的策略。因此，甲企業(yè)的辦法是，在一個(gè)行業(yè)中選擇量好的企業(yè)和企業(yè)家作為收購(gòu)對(duì)象． 問(wèn)題： 1．核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本點(diǎn)何在 ? 在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心能力等因素中，對(duì)企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心競(jìng)爭(zhēng)能力，即企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)的能力。他們認(rèn)為高科技風(fēng)險(xiǎn)大：許多企業(yè)追求利潤(rùn)的最大化，而甲企業(yè)則追求份額最大化，因此甲企業(yè)在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)選擇時(shí)具有強(qiáng)烈的份額童識(shí)．甲企業(yè)進(jìn)人傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其方 式不是通過(guò)上增量，而是通過(guò)整合存量來(lái)達(dá)到控制產(chǎn)業(yè)的目的．甲企業(yè)認(rèn)為，要整合一個(gè)行業(yè)，關(guān)鍵是要用一套好的管理模式對(duì)這個(gè)行業(yè)進(jìn)行提高。 5）慎重對(duì)待現(xiàn)金股利發(fā)放，一般應(yīng)采取零股利政策，或通過(guò)股票股利方式進(jìn)行。3）強(qiáng)化一體化集權(quán)型籌資戰(zhàn)略，嚴(yán)格控制資產(chǎn)負(fù)債率，任何子公司均不具有對(duì)外負(fù)債權(quán)，而統(tǒng)一由母公司負(fù)責(zé)。 3）零股利政策。 （ 2）針對(duì)初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)，在相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上一般應(yīng)如何進(jìn)行定位？ 初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)采取如下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：1）股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略，控制資產(chǎn)負(fù)債率。5）管理無(wú)序要求集權(quán)。 3）融資環(huán)境相對(duì)不利。 問(wèn)題：（ 1）初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨怎樣的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？ 初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨如下方面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)： 1）缺乏規(guī)模優(yōu)勢(shì)，成本高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差。 。雖然公司的稅后利潤(rùn)基數(shù)較大，但激勵(lì)基金提取比例過(guò)小，分配的人數(shù)卻又不少，導(dǎo)致對(duì)激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)力度較小，股價(jià)的約束作用也就有限。 (3)激勵(lì)力度偏低。公司所處的電子元器件制造業(yè)，其產(chǎn)品的科技含量較高，產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)又非常激烈，所以一方面人力資源因素在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起著非常關(guān)鍵的作用，另一方面，為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位，各企業(yè)對(duì)核心人才的爭(zhēng)奪也非常激烈。 (2)激勵(lì)范圍過(guò)窄。 分析福地科技的激勵(lì)方案，可以看出其優(yōu)缺點(diǎn)包括 : 1)激勵(lì)模式選擇較為恰當(dāng)。福地科技同時(shí)還披露了獲得獎(jiǎng)勵(lì)的 16 位高管人員名單及其所獲獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額。在 2020 年 3 月的董事會(huì)公告中，福地科技披露了股權(quán)激勵(lì)方案及獎(jiǎng)勵(lì)基金的分配方法： 1999年度對(duì)董事、監(jiān)事及高管人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)以年度計(jì)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，按經(jīng)會(huì)計(jì)師審計(jì)的稅后利潤(rùn)在提取法定公積金及公益金后按 %的比例提取，其中所提取金額的 70%獎(jiǎng)勵(lì)董事及高級(jí)管理人員， 30%獎(jiǎng)勵(lì)監(jiān)事。這類企業(yè)的動(dòng)作良好，促使韓國(guó)在朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后紛起仿效，并在一代人的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)繁榮，但是家族制和政府作后盾的企業(yè)模式存在重大隱患，企業(yè)老板和政府官員間的緊密聯(lián)系滋生著官僚主義和腐敗，這種家庭式領(lǐng)導(dǎo)、章魚足式的擴(kuò)張，不惜血本的競(jìng)爭(zhēng)和重復(fù)投資等弊病招致了經(jīng)濟(jì)界和國(guó)民的強(qiáng)烈批評(píng)，成為危機(jī)醞釀的根源。 (3)通過(guò)大宇集團(tuán)破產(chǎn)的案例，你將得到哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？ 在韓國(guó)，長(zhǎng)期以來(lái)認(rèn)為企 業(yè)是越大越成功，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)目前還是家族企業(yè)、“財(cái)閥集團(tuán)”，成為國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Α? (2)簡(jiǎn)述公司可持續(xù)增長(zhǎng)率的計(jì)算方法及應(yīng)用？ 可持續(xù)增長(zhǎng)率是指企業(yè)在不增發(fā)新股并保持目前經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)政策條件下公司銷售所能增長(zhǎng)的最大比率。盲目自信使大宇錯(cuò)誤地估計(jì)了形勢(shì)，貽誤了結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)機(jī)。無(wú)限制地，盲目地進(jìn)行“章魚足式”的擴(kuò)張成了韓國(guó)企業(yè)推崇的一種發(fā)展模式，而大宇正是這種模式的積極推行者。 問(wèn)題 (1)大宇集團(tuán)破產(chǎn)的原因主要有哪些？ 大宇集團(tuán)破產(chǎn)的原因主要有三點(diǎn)：一是過(guò)度擴(kuò)張。 2020年以來(lái)大宇汽車的工人有幾 個(gè)月未能及時(shí)領(lǐng)到工資，退休職員的養(yǎng)老金也無(wú)力正常發(fā)放。 實(shí)際上， 2020 年以來(lái)，大宇汽車一直徘徊在破產(chǎn)的邊緣，具體表現(xiàn)為：第一，營(yíng)業(yè)成績(jī)持續(xù)下降，虧損不斷增長(zhǎng)。大宇公司 1999 年的汽車產(chǎn)量為 93 萬(wàn)輛，在韓國(guó)僅次于現(xiàn)代汽車公司。 七、大宇神話破滅 大宇曾創(chuàng)造了世界車壇的一個(gè)速成神話，從成立到崛起為汽車業(yè)界的巨無(wú)霸之一，僅用了不到 20年時(shí)間，這曾給最為強(qiáng)調(diào)民族自尊的韓國(guó)人帶來(lái)過(guò)無(wú)限自豪和榮耀。 (2)母公司的基本功能應(yīng)如何定位？ 決策與督導(dǎo) (3)企業(yè)集團(tuán)為什么必須強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)的一體化集權(quán)管理體制？ 除考慮戰(zhàn)略需要外，還必須控制問(wèn)題，有利于實(shí)現(xiàn)資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和集團(tuán)整體價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要點(diǎn)包括：確立母公司在企業(yè)中的核心主導(dǎo)作用；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)功能；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)融投資功能；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)功能；加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷功能等。集團(tuán)現(xiàn)擁有 8 家全資子公司、 5 家控股子公司、 5 家參股公司，資產(chǎn)總額 50 億元，員工 11萬(wàn)余人。 C 股票對(duì)價(jià)方式進(jìn)行收購(gòu)可以避免大量現(xiàn)金流出，是一種高效的方式。 (3)以上案例給你的啟示？ A 購(gòu)并目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)主并公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力為前提。 C 目標(biāo)公司與主并公司經(jīng)營(yíng)范圍相似，購(gòu)并后有利于增強(qiáng)主并公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 (2)主并公司選擇目標(biāo)公司時(shí)應(yīng)遵循哪些標(biāo)準(zhǔn)？ 主并公司選擇目標(biāo)公司時(shí)應(yīng) 遵循的標(biāo)準(zhǔn)有： A 收購(gòu)目標(biāo)公司成本較低。 優(yōu)缺點(diǎn)如下：優(yōu)點(diǎn)： A 可以避免大量流出現(xiàn)金； B購(gòu)并后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 AOL和時(shí)代華納公司的合并將 成為有史以來(lái)最大的一起并購(gòu)案。對(duì)美國(guó)在線而言，合并對(duì)其股票的估值實(shí)際上僅是市價(jià)格的 75%。合并后原美國(guó)在線的股東將持有新公司 55%的股票，原時(shí)代華納公司的股東將擁有新公司 45%的股票。合并方式是采取換股方式的新設(shè)合并。 五、互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國(guó)在線 (AOL)與傳媒巨人時(shí) 代華納在 2020年 1 月 10 日宣布了合并計(jì)劃。 整個(gè)整合過(guò)程而言，最為困難同時(shí)也是最為關(guān)健的是文化一體化。在財(cái)務(wù)一體化整合計(jì)劃中，資本結(jié)構(gòu)的合理規(guī)劃居于核心地位，是財(cái) 務(wù)一體化整合的基礎(chǔ)和依據(jù)。 (3)結(jié) 合該案例應(yīng)用高級(jí)財(cái)務(wù)管理中的相關(guān)知識(shí)分析說(shuō)明集團(tuán)購(gòu)并一體化整合方略中的整合計(jì)劃構(gòu)成要點(diǎn)？ 整合方略中的整合計(jì)劃構(gòu)成要點(diǎn)： 目標(biāo)公司只有經(jīng)過(guò)必要的一體化整合，方能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或取得更大的效率時(shí)，管理總部事先就必須對(duì)一體化整合計(jì)劃作出合理的安排，達(dá)到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營(yíng)管理一體化、功能一體化以及文化一體化等整合宗旨。如果企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)龐大，管理能力有限，而目標(biāo)公司又極富創(chuàng)業(yè)精神和管理能力