【正文】 積極向上和華為機制的催人奮進。入格再出格？自成一格？革自己的命？與他人組閣？答案尚不明確， 且行且思，為所當為。另外，在新的業(yè)務領域，我們需要有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)散互聯(lián)，動態(tài)迭代，不斷試錯，不斷創(chuàng)新。我想，在一個線上線下打通，行業(yè)跨邊界整合的時代，不管是對華 為們，還是對萬科們，亦或是騰訊們，都同時需要藍海的前瞻能力和紅海的作戰(zhàn)能力。金剛石和石墨，都是碳原子構成，華為很像是堅固的金剛石，可以割破其他堅硬的東西，任正非的理想，通過綜合平衡的管理機制，框架，讓碳原子有序，成型，讓這個公司可以不依賴于人，健康、強大、持久。于是，公司上下，開始了變革的征程。當然，在養(yǎng)分充足，陽光燦爛的好光景里頭，花朵不需要扎很深的根，只需要漂亮，有吸引力，就足以贏得一片掌聲和擁戴者。作為瀟灑的精英和領銜者，曾經(jīng)毫無生存壓力的萬科人，相當注重人性化的管理和設計師文化，近些年，更是有些俠骨柔腸，道義擔當，充滿社會 責任感與自我實現(xiàn)的人文情懷。 與華為的鐵血黑面一路搏殺相比，萬科在歷史發(fā)展路徑中所形成的秉性很不一樣。這樣的隊伍，必然是能夠打勝仗的隊伍。這家企業(yè)從 20 世紀 90 年代年開始，在商海求生的背景下，把握最核心的商業(yè)本質(zhì)和人性特征，建立了一個商業(yè)本質(zhì)純粹，戰(zhàn)略清晰，文化強勢，管理有序，動態(tài)平衡的大格局，呈現(xiàn)一種大而強，大而穩(wěn)的讓人嘆為觀止的能力，于是，一路搏擊，趕超了曾經(jīng)遙遙領先的競爭對手，成為行業(yè)領跑者和典范。 這本書，很全面地剖析了華為的經(jīng)營本質(zhì)和管理要義。不過，看完《以奮斗者為本》這本書，我的想法卻有了一點點變化?，F(xiàn)在回過頭來想想，這三家企業(yè)，當年的選才的流程和視角是如此的不同，如今，一個是互聯(lián)網(wǎng)明星、一個是制造業(yè)龍頭、一個房地產(chǎn)領跑者。后等待了 40 多天，接到入職通知。后來， 08 年初，萬科面試， cio 問我，你有 it 經(jīng)驗么？我說沒有。 06 年初，畢業(yè)前，騰訊， 6 進 3 的時候，面試官問，你面試表現(xiàn)的那么好，是不 是因為學的心理學？當時我有些吃驚，這家企業(yè)真是喜歡推理演繹挖掘人性啊。 對華為的理性，我有一個真實的經(jīng)歷。這不就是讀這本書的目的達到了么。書中也提到了很多我看了也不是非常懂的內(nèi)容，估計是因為我自身 的層次太低。 讀了這本書，我學習到了很多。這種形式上的東西，對企業(yè)效益有用嗎？我不認同。這么做有效率嗎？我估計到了飯點很多人都是人在心不在。不管你有沒有事情，你都必須要放下手頭上的話，先來開會。而有些從上面下派的領導剛到基層，對基層不了 解。一旦有上面領導下來檢查或者巡視。我感同身受過。為什么整天開會？就是主管無能，拿不定主意。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領導做膠片，為機關填表格。 華為要選擇會做事的人做中基層一把手，這個事情該怎么干，那個事情該那么干，當有矛盾，我們才開會。正職必須要敢于進攻，文質(zhì)彬彬、事無巨細、胡子眉毛一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。 如何選好部門正職和副職。中基層干部可以在業(yè)余時間學點哲學，高級干部可以適當學點歷史。核心價值觀是衡量干部的基礎； 品德與作風是干部的底線； 績效是干部選拔的必要條件和分水嶺。而沒有基層工作過的領導，處理問題只考慮如果讓自己的工作高效和方便，不顧及基層的感受。對于這點我還是有切身體會。 沒有基 層實踐經(jīng)驗的機關人員，不能直接選拔為行政干部，不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機關里指揮戰(zhàn)爭。 我們認為貢獻有短期貢獻和可持續(xù)性貢獻，這兩者是有區(qū)別的。自己以前認識太狹隘了，老是認為待遇就是錢和地位，從來沒有想到過處理問題的權利和責任這點。 一提到待遇就想到錢，那是片面的觀點。 在激勵和分配上華為認為可能能力強的人要提升任職資格，貢獻大的人要提高獎金。如果收入沒有隨著經(jīng)濟增長率而增加，那么企業(yè)就留不住優(yōu)秀的人才，留下來的只是不能走的人。 華為工資的增長率一定要逼近公司的經(jīng)濟增長率。光有名義利潤是假的，沒現(xiàn)金流就如同沒米下鍋。 企業(yè)考核要關注收入、利潤、現(xiàn)金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展。如果目標只是成功，那么極少有人愿意付出很多的心血去做，萬一不成功，什么獎勵都沒有，說不定還要挨批評。所以我們要用目標考核制。 社會上往往是向成功傾斜，而不是向目標傾斜，這是我們管理中的一個錯誤。勤于動腦才會創(chuàng)造價值。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點在于：思想是艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。 同時，書中提到做一位干部要盡力更加要盡心。同時，企業(yè)不是福利單位是要獲得利潤，所以也堅決不需要懶人?，F(xiàn)代社會已經(jīng)沒有鐵飯碗的說法了。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。 華為公司 2021 年對人力資源變革發(fā)表過一個通告：公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。辦企業(yè)，所雇傭的人貢獻的價值要大于他的產(chǎn)出，否者企業(yè)就是虧本的。 書中提到什么是價值，我們一定要強調(diào)每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。 我對上篇感興趣； 對于下篇則因為自己是普通員工，沒有什么切身體會和感受?！兑詩^斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》雖 然只是以紀要的方式做了一些梳理和記錄，但是它對于各個組織的管理與發(fā)展，都具有相當?shù)膯l(fā)意義和借鑒價值。 近年來，華為已經(jīng)以一個民族自主創(chuàng)新品牌的形象逐步深入國人心中?！边@樣的理念對于我們所有工作的開展都是有意義的。比如說洗煤炭，你把煤炭洗白了，你確實勞動態(tài)度很好，任勞任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何價值和意義。 第二個印象深刻之處在于，華為強調(diào)，要避免辛苦的無效勞動。所以，華為的研發(fā)人員構成非常年輕，華為的人才流動更是非常頻繁的，但是這些并不會影響企業(yè)的正常運作，一波波人來了又去，但是華為仍然在前進?！薄爱敯?15 萬知識型人才聚集在一起的時候，你才會 深切地感到，盡管技術很重要，資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。那么華為是怎么應對的呢？我們在書中看到，華為采取的態(tài)度完全有別于我們傳統(tǒng)的人才觀。也是在這一導向下，各大高校、科研單位紛紛出重金搶奪人才，導致一定程度上出現(xiàn)了人才引進上的無序競爭等亂象。 第一個印象深刻之處在于，華為提出，要擺脫對人的依賴。 為“奮斗者”為本，快速反應、立即行動，完成深港大區(qū)的 2021年銷售指標，我們將奮斗、奮斗、再奮斗！ 第二篇：《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》讀后感 【篇一】 近日，我所在支部赴東莞華為終端公司新總部與華為的技術及管理人員進行了現(xiàn)場座談交流。 第五：易流事業(yè)的“奮斗者”應該具有鉆研、學習、不斷創(chuàng)新的精神。 建議公司方面也要為斷提升“全員服務意識”不管是對內(nèi)還是對外，我們都要建立起一個“全服務型”的易流，保持“服務不好，就會危險”的危機意識，這次工程師評級考試中，我參加了兩場監(jiān) 考，最大的一個體會是工程師的服務意識還是很差，表現(xiàn)為很多細節(jié)知道，但不會去做，因為沒有養(yǎng)成習慣，恰恰習慣的養(yǎng)成就是要有服務意識。 第四：易流事業(yè)的“奮斗者”應該時刻具備危機意識，并在工作中持續(xù)改進。 第三：將本職崗位價值最大化，并堅持以“結果為導向”的行事風格。 責任感和使命感的問題在每個人身上表現(xiàn)的情況有很大差異，就拿我這個團隊來說，每個同事的心理訴求不同的階段都不一樣，新來的同事更多的是考慮自身的短期的經(jīng)濟收益，更在意自己的當下業(yè)績，更容易以業(yè)績好的同事為榜樣，這種想法沒有錯，在管理上我就就要想辦法讓他們不斷提升和穩(wěn)定自己的業(yè)績，并引導他們?nèi)ヅW習并相互幫助，當整個團隊的業(yè)績上來后，大家的集體榮譽感就會強起來，逐漸大家的責任感和使命感就會強起來。表現(xiàn)團隊管理總是不到位、員工思想總是把控不到位、流程執(zhí)行總是不到位等等，這些需要思考方法，在管理意識上去深層次改變自己，以“執(zhí)行力”為牽引，總結自己的管理思路和管理方法，以提高同事們“快速響應、立即行動”為長期管理目標。 第二：易流事業(yè)的“奮斗者”必須對工作充滿激情，并對于易流的發(fā)展富有責任感、使命感。 這一條，我原來對我們團隊的 理解很不夠，我認為對易流事業(yè)的絕對認同是少數(shù)人的事，我認為允許一部分人可以有自己的個性，可以不把易流價值觀刻進自己的骨子里去，只要他能干好業(yè)務，有業(yè)績就沒有問題，就可以用。張總文提到的五條標準，其實在“干部七條原則”中已經(jīng)包含， 前次的“深思易流憂患”中也提到了，這里也算是反復重點強調(diào)，為什么要這樣做，我認為最大的原因還是易流的員工、干部并沒有按張總的要求去做好事、改進事、提升事，甚至是做得很不好，我們今天學了這篇文章，我覺得不用思考和質(zhì)疑：我們有錯嗎？我們沒做好嗎？我們沒進步嗎？要思考和實踐的是：我們?nèi)绾胃恼鍪路椒?、我們?nèi)绾巫龊檬隆⑽覀內(nèi)绾芜M步的快一點。要把握好這樣的機會，學習華為公司的人力資源管理策略，在人力資源的配置管理上，充分調(diào)動全員的積極性，把人的能力最大限度的發(fā)揮出來，公司的發(fā)展一定會上一個新的臺階?，F(xiàn)在油價低了，各方面利潤出現(xiàn)大幅度的下滑，人員待遇也出現(xiàn)大幅跳水，在這種情況下各種問題就凸顯出來了，如何保持企 業(yè)的動力，提高員工的活力，維持公司的發(fā)展，這就成了公司迫切需要解決的問題?！蓖ㄟ^那次演講，華為公司再次做了重大轉型，將企業(yè)再次保持了充分的活力，讓華為公司飛的更高。但是如何把人用好，把人的積 極性，個人能力發(fā)揮到極致，確實需要好的制度作配套的。雙外市場的開拓最核心的內(nèi)容是人力資源的利用。之前的圍繞海油內(nèi)部公司服務的策略現(xiàn)在也發(fā)生了較大的轉變。 **年，油價進入了斷崖式的下跌，正是這樣的下跌才讓我們公司的領導層開始了深入的思考。這 句話就直接闡述了人力資源管理的核心，如何將利益的價值分配系統(tǒng)合理，華為在此方面已經(jīng)做到了最好。而華為的人力資源制度更符合中國人的管理，從內(nèi)心深處挖掘無限可能。我也有很多同學在華為工作，通過和他們的溝通，也了解到了華為的一些管理制度，但是給我感觸最深的還是他們關于人力資源的管理。多少人對華為工作的人羨慕不已，羨慕他們的高薪，羨慕他們的激情和動力。 【篇五】 看完《以奮斗者為本》這本書后，感覺獲益良多。俗話說態(tài)度決定一切，作為一名員工，只有從思想上認識到目前的工作是我們必須去面對、必須解決的問題，更是我們上升到新的高度的墊腳石，是我們自我價值實現(xiàn)的必經(jīng)過程，我們才會盡心去做。而對于我們?nèi)肆臉I(yè)者來說需要從各方面著手去做，將盡力的人才轉變?yōu)楸M心的人才； 而對于盡力的人才，要不斷調(diào)整其狀態(tài)，讓其感知盡心工作和盡力工作是完全不同的結果。一定要促成一種風氣，誠實去勞動，有效去進步。 所以說在日常的工作中，我們?nèi)肆Y源從業(yè)者要更加用心的去觀察每位盡心的員工，要根據(jù)其能力來不斷調(diào)整其工作，更要加大 力度去挖掘其潛力。只有吃得苦中苦，才會比別人有更多的機會，任何巧取和豪奪都不可能成功，想要投機取巧，那是不可能的。在人生的主航道、主戰(zhàn)場上，珍惜每一次機會，吃大苦、耐大勞，實現(xiàn)你人生的價值。 企業(yè)要優(yōu)先從愿意艱苦奮斗的優(yōu)秀員工中選拔卓有貢獻的人進行培養(yǎng)。我認為認真做事（盡力）只能說是對工作稱職，而用心才能使工作做的出色。這兩種人才卻有天壤之別，萬里之差。在當下，核心競爭力就是人才的競爭，人才會為企業(yè)創(chuàng)造更有競爭力的產(chǎn)品、會打造優(yōu)秀的團隊。 企業(yè)的最低原則是什么？是生存，而且是長久并保持發(fā)展狀態(tài)的生存。二是“制度管人，流程管事，團隊打天下，管理定江山”。 【篇四】 雖然我沒有去過華為這樣大的企業(yè)，也未切身感受到華為的管理模式，但是從《以奮斗者為本》這本書的讀后感中能深切體會到：華為真?zhèn)ゴ?！能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機制的催人奮進。入格再出格？ 自成一格？革自己的命？與他人組閣？答案尚不明確，且行且思，為所當為。另外，在新的業(yè)務領域，我們需要有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)散互聯(lián)，動態(tài)迭代，不斷試錯，不斷創(chuàng)新。我想，在一 個線上線下打通，行業(yè)跨邊界整合的時代，不管是對華為們，還是對萬科們，亦或是騰訊們，都同時需要藍海的前瞻能力和紅海的作戰(zhàn)能力。金剛石和石墨，都是碳原子構成，華為很像是堅固的金剛石，可以割破其他堅硬的東西，任正非的理想，通過綜合平衡的管理機制，框架，讓碳原子有序，成型，讓這個公司可以不依賴于人，健康、強大、持久。于是，公司上下，開始了變革的征程。當然，在養(yǎng)分充足，陽光燦爛的好光景里頭，花朵不需要扎很深的根，只需要漂亮，有吸引力，就足以贏得一片掌聲和擁戴者。作為瀟灑的精英和領銜者，曾經(jīng)毫無生存壓力的萬科人，相當注重人性化的管理和設計師文化，近些年，更是有些俠骨柔腸，道義擔當，充滿社會責任感與自我實現(xiàn)的人文情懷。 與華為的鐵血黑面一路搏殺相比，萬科在歷史發(fā)展路徑中所形成的秉性很不一樣。這樣的隊伍，必然是能夠打勝仗的隊伍。這家企業(yè)從 20 世紀 90 年代年開始，在商海求生的背景下，把握最核心的商業(yè)本質(zhì)和人性特征，建立了一個商業(yè)本質(zhì)純粹，戰(zhàn)略清晰，文化強勢，管理有序，動態(tài)平衡的大格局，呈現(xiàn)一種大而強，大而穩(wěn)的讓人嘆為觀止的能力，于