【正文】 源應(yīng)該更多呀，怎么會(huì)資源不足？在公司比較小的時(shí)候，一個(gè) 50w 的項(xiàng)目都會(huì)讓大家興奮，拼全力去爭(zhēng)取。和之前的幾次機(jī)遇有什么區(qū)別？ 慣性思維。從這個(gè)角度看，是不是側(cè)面在驗(yàn)證作者的不連續(xù)創(chuàng)新觀點(diǎn)？ 在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)這波技術(shù)浪潮時(shí)，我們也思考過(guò)，但這次卻沒(méi)有跟上。慣性思維會(huì)提升我們處理常規(guī)問(wèn)題的效率，另外一方面也成為創(chuàng)新的障礙，就像有人說(shuō)的“一千輛馬車的累積也不可能變成一輛汽車”。 人的常規(guī)認(rèn)知大多數(shù)都是基于經(jīng)驗(yàn)的累積，它幫助我們?nèi)フJ(rèn)識(shí)這個(gè)世界，在《三體》的結(jié)尾，人類和三體人有這樣一段對(duì)話： “太陽(yáng)快落下去了，你們的孩子居然不害怕？” “當(dāng)然不害怕，她知道明天太陽(yáng)還會(huì)升起來(lái)的。整本書看完過(guò)了七秒鐘之后，回想一下，自己只記得其中：企業(yè)的沒(méi)落不是因?yàn)楣芾淼膯?wèn)題，而是在面對(duì)不連續(xù)變化的時(shí)候，落伍了。 是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。 于是，大魔咒一直在延續(xù)，悲劇一次次重演。對(duì)于后者，沒(méi)有得到就無(wú)所謂失去；而對(duì)于前者，已經(jīng)得到，反而更加害怕被人搶走。正所謂“置之死地而后生”，這種浴火重生的方式，也不失為一種變相成功的手段。當(dāng)噴墨打印技術(shù)出現(xiàn)后，惠普公司成立了一個(gè)完全獨(dú)立的部門來(lái)負(fù)責(zé)噴墨打印業(yè)務(wù)，同時(shí)又繼續(xù)保留了激光噴射打印業(yè)務(wù)，使兩者形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。比如，在消費(fèi)者具有相關(guān)需求的機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)立項(xiàng)目來(lái)開發(fā)和推廣破壞性技術(shù)，利用主流機(jī)構(gòu)的一些資源來(lái)應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)變革等等。管理者在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)通常會(huì)犯的錯(cuò)誤就是試圖違背或者忽視這些原則，而繼續(xù)用應(yīng)對(duì)延續(xù)性技術(shù)變革的傳統(tǒng)管理方法來(lái)處理破壞性技術(shù)變革，這就為企業(yè)最終的失敗埋下了種子。 然而，我們所沒(méi)有想到的是，這種理所當(dāng)然的優(yōu)勢(shì)竟然也是導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因。 不可思議吧？ 良好的管理，理所當(dāng)然得被世人認(rèn)為是企業(yè)成功的關(guān)鍵。太多的管理者只是害怕失去現(xiàn)有顧客，而希望集中資源來(lái)開展能夠滿足消費(fèi)者需求的活動(dòng)，以此來(lái)保持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力，以期獲取更高的利潤(rùn)。 然而，在窘境面前，大多數(shù)的管理者所忽略的是，破壞性技術(shù)的劣勢(shì)也是它的優(yōu)勢(shì)，它所開辟的小市場(chǎng)，最終往往會(huì)發(fā)展成為主流市場(chǎng)而取代企業(yè)原來(lái)所掌控的市場(chǎng)。這種受制于客戶的“需求決定供給”模式，事實(shí)上導(dǎo)致企業(yè)的資源和資金流 向?yàn)橥獠織l件所控制?！痹诰骄趁媲埃髽I(yè)的良好的管理就體現(xiàn)出來(lái)了：顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么。 在應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)管理時(shí)，所謂的創(chuàng)新者的窘境就出現(xiàn)了，一方面，企業(yè)自身內(nèi)部并未出現(xiàn)問(wèn) 題，另一方面，企業(yè)的發(fā)展往往被消費(fèi)者和市場(chǎng)需求牽著鼻子走。而破壞性技術(shù)，會(huì)改變市場(chǎng)的價(jià)值主張，盡管它的產(chǎn)品性能可能比原有產(chǎn)品更低，也不夠成熟，但并不妨礙它打開新市場(chǎng)，即使市場(chǎng)初期的規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場(chǎng)并不重合，只是迎合了部分邊緣消費(fèi)者，利潤(rùn)也不高。正如我們通常所說(shuō)的“守業(yè)更比創(chuàng) 業(yè)難”，若企業(yè)僅僅依靠延續(xù)性技術(shù)提高現(xiàn)有產(chǎn)品的性能來(lái)留住已有顧客，是很難的。 在我看來(lái)，企業(yè)要保持行業(yè)領(lǐng)先地位，無(wú)非有兩條途徑：一是搶占現(xiàn)有顧客，保持已有市場(chǎng)份額；二是開辟空白市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。就像一個(gè)魔咒，一種宿命，一個(gè)無(wú)法避免的既定結(jié)果。當(dāng)然，這純屬我個(gè)人的“謬論”。所謂延續(xù)性技術(shù)通俗地說(shuō)，就是那些會(huì)推動(dòng)產(chǎn)品性能改善的新技術(shù)，他們都根據(jù)產(chǎn)品的主要市場(chǎng)的主流消費(fèi)者的需求來(lái)提高成熟產(chǎn)品的性能。而克里斯坦森不僅“敢為天下先”地下了結(jié)論，還通過(guò)研究證明了這一結(jié)論。他的意思是，行業(yè)中的領(lǐng) 先企業(yè)、大企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)之所以總是難逃失敗的厄運(yùn)，是因?yàn)樗麄兊墓芾硖晟?，太?yōu)秀了，比如曾經(jīng)的西爾斯，曾經(jīng)的 IBM公司。 克里斯坦森認(rèn)為，“良好的管理正是導(dǎo)致那些以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其行業(yè)領(lǐng)先地位的最主要原因。 第三篇：創(chuàng)新者的窘境讀后感 大魔咒之高處不勝寒 —— 讀《創(chuàng)新者的窘境》有感 世界的不可思議在于，那些我們所認(rèn)為的理所當(dāng)然，有時(shí)候竟會(huì)成為顛覆這個(gè)理所當(dāng)然的元素。最后就是價(jià)格，這在互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)模式上并不存在。如果都能搜索得到，質(zhì)量差別不大的話，誰(shuí)的服務(wù)穩(wěn)定用誰(shuí)的，經(jīng)常訪問(wèn)失敗是不行的。一個(gè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)方式會(huì)經(jīng)歷功能性、可靠性、便捷性、價(jià)格四個(gè)階段。博客被微博占據(jù)主流位置，確實(shí)符合破壞性創(chuàng)新的定義，更簡(jiǎn)單易用，寫作代價(jià)更小。這種情況像是一個(gè)發(fā)展壯大生態(tài)環(huán)境，大家可以找到各自的位置，并沒(méi)有被對(duì)方所取代。 5 對(duì)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的借鑒意義 書中的實(shí)例主要是物理設(shè)備，被一些性能指標(biāo)上弱一些，但是具有性價(jià)比更高、便捷性更好、使用更簡(jiǎn)單之類的產(chǎn)品所替代。 4 讀過(guò)時(shí)的經(jīng)典 《創(chuàng)新者的窘境》發(fā)布于 1997 年，寫的東西是否具有指導(dǎo)意義？是不是過(guò)時(shí)了？這個(gè)時(shí)代發(fā)展的很快，但大師們?nèi)绾巫鰧W(xué)問(wèn)以及思考的方式，恰恰是只有親自去讀才能感受到的。你感覺(jué)讀到的是論文，事實(shí)上有些著作就是從論文擴(kuò)展而來(lái)的。 3 做學(xué)問(wèn)的方法 達(dá)爾文的《物種起源》，柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》，格拉德維爾的《異類》，以及克里斯滕森的這本《創(chuàng)新者的窘境》，這一類偉大的書籍都有一個(gè)共同特征：使用大量詳實(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)論證一個(gè)基本的觀點(diǎn)。第二種是改造現(xiàn)有公司的文化、流程，這個(gè)難度是很大的，阻力很大。 那主流企業(yè)坐以待斃嗎？書中分析了三種方案。 為什么會(huì)這樣？書中主要從價(jià)值網(wǎng)、資源、流程、價(jià)值觀的角度進(jìn)行了分析，吳軍在《浪潮之巔》中的基因決定論與其類似。作者的論點(diǎn)明確，選取的例子比較有針對(duì)性，主要是 破壞性創(chuàng)新，特別是磁盤驅(qū)動(dòng)器的變遷?；蛟S創(chuàng)新并不像一門技術(shù)，可以很好的去掌握。這本書主要針對(duì)那些曾經(jīng)是創(chuàng)新者，之后發(fā)展為成熟的大公司，盡管管理者卓有成效、員工上進(jìn)，但依舊會(huì)被新的創(chuàng)新者干掉，這確實(shí)挺囧的。在一個(gè)階段，一個(gè)公司扮演創(chuàng)新者的角色，去打敗一些保守者。一家能夠做大企業(yè)，不可能完全放棄創(chuàng)新，死吃老本，更可能的是很難有精力同時(shí)推進(jìn)很多技術(shù)方向，在選擇中出現(xiàn)了失誤，被市場(chǎng)所拋棄。 倘若如此，那么拋開占領(lǐng)市場(chǎng)的技術(shù)環(huán)節(jié)不說(shuō)，新的技術(shù)和產(chǎn)品層出不窮，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，又如何選擇呢？書中給出的建議依舊是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，因?yàn)檫@樣團(tuán)隊(duì)就可以足夠小，那么培養(yǎng)市場(chǎng)的初期，很 小的營(yíng)收就可以支持團(tuán)隊(duì)活下去并進(jìn)行發(fā)展。 當(dāng)然，這是一個(gè)靜態(tài)的分析，并不能替代書中關(guān)于從市場(chǎng)下端向上端移動(dòng)的現(xiàn)象的分析。這么做的合理性在于 所有主流廠商的下一代產(chǎn)品都是差不多的東西，區(qū)別僅在細(xì)節(jié)，說(shuō)白了，就是消費(fèi)者其實(shí)沒(méi)什么選擇。這可能就是喬布斯說(shuō)的“消費(fèi)者并不知道自己想要什么” —— 因?yàn)橄M(fèi)者并不知道下一刻有哪些產(chǎn)品可以讓自己選擇。因此消費(fèi)者群體，或者說(shuō)市場(chǎng)在當(dāng)下做出的選擇對(duì)未來(lái)可能完全沒(méi)有參考意義 —— 因?yàn)橄乱豢踢x項(xiàng)可能就變了。他昨天還在跟你討論硬盤的容量再大一點(diǎn)，價(jià)格 再一點(diǎn)，體積不是問(wèn)題，但是轉(zhuǎn)身可能就去購(gòu)買了更小的硬盤 —— 哪怕價(jià)格更貴。這才是本質(zhì)的矛盾。 為什么會(huì)這樣？ 這是我在看書的時(shí)候不斷思考的問(wèn)題，盯著市場(chǎng)，盯著客戶，為什么會(huì)出錯(cuò)呢？說(shuō)明這個(gè)邏輯本身是有欠缺的，而這是《創(chuàng)新者的窘境》沒(méi)有討論的。究其核心，不論形式如何，就是要自己顛覆自己。在這一指導(dǎo)原則下，作者還給出了可行性的方案，并用實(shí)例證明了其可信性：在現(xiàn)有公司的體系之外，成立獨(dú)立的實(shí)體來(lái)全權(quán)自主的發(fā)展新的業(yè)務(wù)。 自私和狹隘暗示了偶然性，依然認(rèn)為是人的問(wèn)題，而《創(chuàng)新者的窘境》則指出了其中的必然性 —— 對(duì)現(xiàn)有價(jià)值體系的依賴，要跳出這種宿命，是一場(chǎng)充滿偶然性的冒險(xiǎn)。直到日本的佳能、尼康、奧林巴斯等對(duì)其迎頭痛擊，柯達(dá)才奮起直追，但大勢(shì)已去，這家百年企業(yè)，最終還是上演了一場(chǎng)當(dāng)代商界的《俄狄浦斯王》。 整本書都在圍繞這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行論證和分析，如果將作者用以分析硬盤制造商以及挖掘機(jī)制造商的方法應(yīng)用于柯達(dá)，則會(huì)發(fā)現(xiàn)同樣是適用的。按照書中給出的理論，高效的管理將企業(yè)更加牢固的綁定在現(xiàn)有的價(jià)值鏈體系中，而公司死亡的根本原因則是現(xiàn)有價(jià)值鏈體系的崩潰。 不是的！ —— 《創(chuàng)新者的窘境》明確的說(shuō)道 —— 實(shí)際上，有些公司采用了更加高效的管理后，反而更快的走向了死亡。因此，很多人說(shuō)，大公司人浮于事，官僚僵化，導(dǎo)致公司對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)遲緩，最終沒(méi)落。而摩托羅拉的失勢(shì)也同樣讓人難以理解，從最初的大哥大，摩托羅拉就一直是手機(jī)界的領(lǐng)頭者，我清楚的記得小時(shí)候看過(guò)的一段兩個(gè)雕像使用摩托羅拉打電話的廣告。 諾基亞，死于智能手機(jī)，但是諾基亞也曾開發(fā)有自己的智能手機(jī)系統(tǒng) —— 塞班，并一度與安卓平分秋色。死于數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)，是實(shí)際上的數(shù)碼相機(jī)的發(fā)明者，實(shí)際上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)原型機(jī)就是柯達(dá)制