【正文】 準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)分；制訂一套適用于公司各部門及分廠的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⑾到y(tǒng)的薪資標(biāo)準(zhǔn)。為了與這個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致，薪酬策略應(yīng)該刺激形成一個(gè)有魄力的、創(chuàng)業(yè)型的管理班子。 據(jù)此我們將根據(jù) W公司的自身情況，認(rèn)為應(yīng)設(shè)計(jì)出具有多種 職業(yè)通道和職級(jí)制度，工資與工作業(yè)績掛鉤， 建立以績效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制 。現(xiàn)代化企業(yè)中，員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)如何制定，是有比較科學(xué)的依據(jù)的。 企業(yè)薪酬體系建設(shè)是企業(yè)由家族化向規(guī)范化發(fā)展的表現(xiàn)之一。 2020年部分職能部門部長發(fā)了年終獎(jiǎng)金，部分職能部門部長沒有發(fā)）； 各分廠計(jì)件工資不透明，雖然各分廠實(shí)行的是計(jì)件工資制，但生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)卻沒有公開，從分廠廠長到車間工人對(duì)每天的生產(chǎn)產(chǎn)量只有一個(gè)大致的估算并不準(zhǔn)確，每天的消耗更不知道，存在著工資計(jì)算不準(zhǔn)確的可能性，容易導(dǎo)致員工的不滿甚至離職（煉鋼分廠二月份三個(gè)煉鋼工的辭職據(jù)說跟這有關(guān)），同時(shí)也不利于對(duì)各分廠進(jìn)行考核； 職能部門工資缺乏彈性，各職能部門的部長與員工的工資只與出勤有關(guān)，而沒有和業(yè)績貢獻(xiàn)大小掛鉤，缺乏 激勵(lì)性。工資的多少只與出勤有關(guān)，而與工作業(yè)績、服務(wù)年限、學(xué)歷以及工作能力無關(guān)； 廠長、部長中部長的薪酬滿意度低，職能部門部長的工資大約在 1500元左右，與分廠廠長的工資差距較大，和職員一樣，同樣屬于完全的計(jì)時(shí)工資。 在本次診斷中隨然 W公司員工普遍對(duì)薪酬滿意度較高，是 W公司的經(jīng)營管理優(yōu)勢之一，但在普遍性的現(xiàn)象下隱藏著一些個(gè)性問題，這從調(diào)查問卷分類統(tǒng)計(jì)來看就能從中看到一些現(xiàn)象。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。 建立科學(xué)的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本； 培養(yǎng)、訓(xùn)練招聘人員使之掌握招聘技術(shù)與方法； 拓展招聘渠道，盡量從人才市場、學(xué)校、新聞媒體等渠道招攬人才； 對(duì)關(guān)系員工的安置要有策略，如：有親屬關(guān)系的員工不能編入同一部門，縣領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系員工安置在非關(guān)鍵崗位 （確有能力的除外）。 企業(yè)發(fā)展要求員工素質(zhì)也需要同步 增長，否則將不僅不能為企業(yè)的發(fā)展提供動(dòng)力，反而成為企業(yè)發(fā)展的制約。招聘過程缺乏公正性，能否進(jìn)入企業(yè)不是憑能力素質(zhì)、而是憑關(guān)系，致使有些更符合崗位要求的員工沒能進(jìn)入合適的工作崗位。 對(duì)應(yīng)聘人員，沒有進(jìn)行有效的甄選，招聘人員缺乏對(duì)不同人員甄別的技術(shù)和方法，導(dǎo)致招聘活動(dòng)質(zhì)量不高。 從訪談中，分廠管理人員也普遍反映員工素質(zhì)低，關(guān)系員工較難管理。有些員工從正常渠道進(jìn)不來，轉(zhuǎn)而通過托關(guān)系走后門的方式進(jìn)入企業(yè)。其中反映較大的問題是關(guān)系招聘，某些人甚至以此作為謀取私利的手段。在這方面縱橫公司還存在很大差距。 32 招聘管理 縱橫公司員工文化素質(zhì)普遍較低，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競w 公司員工學(xué)歷分布050010001500數(shù)量 835 1103 56 6比例 % % % %高中以下 高中、中專 大專 本科 爭，企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才密切相關(guān)。通過考核評(píng)比的方式選拔管理人員和關(guān)鍵崗位技術(shù)工人。明確各部門各崗位的職責(zé)和權(quán)限。職能部門員工兼職過多，導(dǎo)致部門內(nèi)應(yīng)有的職能沒有發(fā)揮出來。在診斷中我們認(rèn)為公司各管理崗位和職能部門在人員配置上存在如下問題： 分廠從班組長、工段長到廠長、部長，在副職的設(shè)置上沒有統(tǒng)一的規(guī)則，有 的有副職甚至不止一個(gè)，有的沒有副職。因事設(shè)人，杜絕因人設(shè)事。 管理崗位人員配置沒標(biāo)準(zhǔn) 人力資源配置的是否合理，關(guān)系到公司的整體運(yùn)營成本、公司計(jì)劃目標(biāo)的達(dá)成度、公司組織功能是否健全、公司各部門是否能按公司要求完成規(guī)定任務(wù)。導(dǎo)致不具備管理能力和操作能力的人員被安排到管理崗位和某些關(guān)鍵崗位，嚴(yán)重影響了企業(yè)利益和打擊了工人的工作積極性。企管部在這個(gè)過程只是走一個(gè)手續(xù)，沒有起到應(yīng)有的監(jiān)督作用，導(dǎo)致分廠內(nèi)部形成一種不良的氛圍：那就是為獲得工資高的崗位、為晉升到班組長、工段長向分廠廠長行賄送禮。 部分部門職能劃分不合理、不清晰 部門職能不均衡，企管部職能過寬，在診斷中發(fā)現(xiàn)企管部不僅負(fù)責(zé)公司人力資源的全部工作，還負(fù)責(zé)生產(chǎn)指標(biāo)的下達(dá)與統(tǒng)計(jì)，公司各類管理制度的制定，而生產(chǎn)部的職能僅僅是協(xié)調(diào)各分廠之間的一些瑣碎事務(wù)和一部分安全、環(huán)保管理職能，沒有發(fā)揮生產(chǎn)部應(yīng)有的生產(chǎn)管理職能； 無論是管理人員（見 31圖表）還是普通員工均反映存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，這從一個(gè)側(cè)面也反映出公司對(duì)各部門規(guī)定的職責(zé)是不明確的；（見右圖） 各部門沒有明確的文件來劃分各部門職能，很多部門的工作范圍是約定俗成的或是領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)指派的； 公司對(duì)中層管理人員授權(quán)不明確 在診斷中我們發(fā)現(xiàn)各分廠的工人、管理人員是否出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況010203040506070人數(shù) 11 48 58 56 3百分比 6% 27% 33% 32% 2%經(jīng)常 有時(shí) 偶爾 沒有 棄權(quán) 對(duì)上級(jí)主管的權(quán)利使用普遍存有質(zhì)疑，這主要表現(xiàn)在如下方面： 獎(jiǎng)懲權(quán)限不明確，有濫用職權(quán)的嫌疑。而機(jī)修分廠并沒有承擔(dān)起公司所有分廠的設(shè)備維護(hù)、保養(yǎng)、維修工作，它只是作為各分廠的支持部門存在（承擔(dān)一些簡單車、鉗、銑、铇工作），同時(shí)大量參與技改、擴(kuò)建工程。由于去年幾起惡性安全事故已引起外部各有關(guān)部門的高度重視。那就是設(shè)一名經(jīng)營副總經(jīng)理管理銷售部、供應(yīng)部、物資部，設(shè)一名生產(chǎn)副總經(jīng)理管理各分廠、技術(shù)設(shè)備部、質(zhì)檢部、生產(chǎn)部，設(shè)一名行政副總經(jīng)理管理辦公室、企管部、財(cái)務(wù)部。 W 公司目前存在的問題職責(zé)不清22%授權(quán)不明確15%分配不公15%敬業(yè)精神不強(qiáng)13%不尊重人6%政策模糊16%多頭領(lǐng)導(dǎo)13% 在訪談中各部門部長、各分廠廠長在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上都有共同認(rèn)為公司目前的上層組織設(shè)置有問題，那就是缺乏一個(gè)統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的角色（“部門內(nèi)或部門間需協(xié)調(diào)問題找不 到人來解決，總經(jīng)理經(jīng)常不在家，還經(jīng)常不開手機(jī)，很耽誤事”），為解決上述問題可采取兩種解決方式：一是選拔或聘任一名總經(jīng)理或常務(wù)副總經(jīng)理來統(tǒng)一管理；二是在不同的業(yè)務(wù)單元內(nèi)分別設(shè)置一名副總經(jīng)理。 針對(duì)上述主要問題我們將在本章節(jié)重點(diǎn)論證。以下即為北京中消研公司對(duì)唐山市 W實(shí)業(yè)有限公司人力資源管理體系診斷的初步意見。 由于本次診斷是以發(fā)現(xiàn) W公司人力資源管理方面存在的問題為主，所以對(duì)在診斷中識(shí)別出的企業(yè)積極因素在本次診斷報(bào)告中不做過多論述。 公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo) 設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門職能 崗位設(shè)定與職務(wù)分析 職務(wù)說明書（崗位職責(zé)、權(quán)限、崗位技能要求、任職資格、待遇等） 員工的招聘（根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)行員工的招聘） 員工的培訓(xùn)（根據(jù)職務(wù)說明書中的要求、工作需要制定培訓(xùn)計(jì)劃）注：不在本次咨詢范圍內(nèi) 崗位評(píng)估（評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)） 設(shè)定年度工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo) （進(jìn)行評(píng)估、目標(biāo)管理） 23 診斷中發(fā)現(xiàn)的企業(yè)優(yōu)勢 在診斷過程中我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)很多問題同時(shí)也識(shí)別出企業(yè)很多積極因素，具體如下： 員工對(duì)企業(yè)的未來充滿信心， 這說明 W 公司是一個(gè)有朝氣、充滿活力的公司； 大部門員工對(duì)本崗位的工作職責(zé)有較清晰地認(rèn)識(shí) ； 員工愿意在企業(yè)長期工作，企業(yè)對(duì)員工有較強(qiáng)的吸引力，這在調(diào)查表中及訪談中都充分得到印證； 大部分員工，特別是基層員工對(duì)自己的收入水平無論是內(nèi)部比較、外部比較以及自我比較都十分滿意，這是在我們以往咨詢的企業(yè)中所沒有出現(xiàn)的，同時(shí)這也說明 W公司高層管理者是以非常包容的心態(tài)來對(duì)待員工。并期望本次咨詢?yōu)?W公司完成三項(xiàng)使命：一是全面發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的人力資源管理問題；二是解決這些問題，量體裁衣，制定切合企業(yè)實(shí)際的方案并幫助實(shí)施；三是傳授企業(yè)管理者發(fā)現(xiàn)和解決人力資源管理問題的方法和技能，使企業(yè)在人力資源管理方面具有自我造血功能。如何提高人力資源管理水平，如何開發(fā)、活用人才，如何全面提高員工素質(zhì)，如何通過科學(xué)的人際關(guān)系管理、提高員工的勞動(dòng)積極性和勞動(dòng)效率，是 W公司亟待解決的問題。盡管如此， W公司還是存在著很多業(yè)先天的不足，規(guī)模小、資金短缺、人才匱乏、技術(shù)力量薄弱、企業(yè)實(shí)行經(jīng)驗(yàn)管理等問題。我們認(rèn)為這是一項(xiàng)非常英明的決策。 很多民營企業(yè)的管理問題被企業(yè)眼前的盈利所掩蓋，而一旦危機(jī)降臨時(shí)則手足無措，無法應(yīng)對(duì)。各方面投資的進(jìn)入，使人才爭奪激烈 ，某些關(guān)鍵崗位工資炒得過熱，導(dǎo)致關(guān)鍵崗位人員流動(dòng)頻繁。一般的波動(dòng)周期都是 5— 8年。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截止到 2020年目前已有和在建的民營鋼鐵企業(yè)煉鋼生產(chǎn)能力已超過 2500萬噸。民營鋼鐵企業(yè)涉及的范圍很廣，有普鋼企業(yè)，也有特鋼企業(yè)，還有獨(dú)立的煉鐵企業(yè)和獨(dú)