【正文】 建立有效的績效管理體系 有效的績效獎勵計劃必須在績效和獎勵之間建立緊密的聯(lián)系 績效獎勵計劃必須建立有效的溝通戰(zhàn)略的支持 績效獎勵計劃需要保持一定的動態(tài)性 第二節(jié)績效獎勵計劃的種類 一、按獎勵的對象劃分，由個體獎勵和群體獎勵 個體獎勵：基于個人對組織的特殊貢獻(xiàn)發(fā)放的類似紅利、額外獎金等形式的獎勵。 薪酬等級的區(qū)間中值級差月下，同意薪酬區(qū)間的變動比率越大，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域就越大。 （三）同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉與重疊 交叉重疊 無交叉重疊 銜接式 非銜接式 相鄰薪酬等級之間 薪酬等級之間的薪酬交叉與重疊度取決于 兩個要素 ：薪酬等級內(nèi)部的區(qū)間變動比率和薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差。 比較比率反映某一員工在相應(yīng)薪酬等級的薪酬水平。 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 4660 3885 3110 5130 4270 3420 5400 4700 3760 6260 5215 4170 6950 5790 4630 7780 6485 5190 8270 7265 5810 10030 8355 6680 等級 1 2 3 4 5 6 7 8 薪酬 結(jié)構(gòu)模型圖 二、薪酬結(jié)構(gòu)的相關(guān)概念 薪酬結(jié)構(gòu)包括：薪酬的等級數(shù)量、同一等級的薪酬變動范圍和相鄰兩個薪酬等級之間的交叉和重疊關(guān)系 （一）薪酬變動范圍與薪酬變動比率 薪酬變動范圍：某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度 薪酬變動比率：同一薪酬等級內(nèi)部最高值與最低值之差與最低值之比 薪酬變動比率 = 某一薪酬等級內(nèi)部薪酬最高值 — 該等級內(nèi)部薪酬最低值 該薪酬等級內(nèi)部薪酬最低值 上半部分薪酬變動比率 = 薪酬最高值 — 薪酬中間值 薪酬中間值 下半部分薪酬變動比率 = 薪酬中間值 — 薪酬最低值 薪酬中間值 薪酬變動范圍及其變動比率 6680元 /月 最低值 10030元 /月 最高值 8355元 /月 中值 薪酬變動比率 = 10030— 6680 6680 =50% 上半部分薪酬變動比率 = 8355— 6680 8355 =20% 下半部分薪酬變動比率 = 10030— 8355 8355 =20% 薪酬比率大小如何確定 ? 薪酬變動比率大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素 一般情況下，技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需的技能水平高的職位所在的薪酬等級的便動比率大一些 （二）比較比率 ? 比較比率 員工比較比率：員工實際獲得的基本薪酬與相應(yīng)薪酬等級的中值之間的關(guān)系。 （四）技能等級的確定與定價 （五）技能的分析、培訓(xùn)與認(rèn)證 習(xí)題 利用要素計點法對以下各職位進(jìn)行工作評價 評價職位：經(jīng)營考核主管、稅務(wù)會計、網(wǎng)絡(luò)管理員、女工主任和檔案管理員 評價要素：工作責(zé)任、技能、努力程度和工作條件 各要素權(quán)重： 40% 、 35% 、 20% 、 5% 各要素分為： 5個等級 總點數(shù)： 1000點 第五章薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 第一節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計原理與設(shè)計方法 一、薪酬結(jié)構(gòu)的概念 薪酬結(jié)構(gòu)是指同以組織內(nèi)部的不同職位或者不同技能之間的工資率安排。 適用于：從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員 二、技能薪酬體系產(chǎn)生的背景 三、技能薪酬體系實施的條件 （一）從工作性質(zhì)的角度來看，技能薪酬體系適用于 深度技能 廣度技能 垂直技能 （二）技能薪酬體系能否在一個組織中得到應(yīng)用還取決于管理層的認(rèn)識 雇傭關(guān)系 組織形式 有機的 官僚的 敵對的 合作的 四、技能薪酬體系的優(yōu)缺點 優(yōu)點： 技能薪酬體系向員工傳遞的是關(guān)注自身的發(fā)展和不斷提高技能的信息，激勵員工學(xué)習(xí)新的技能，從而有助于員工和組織適應(yīng)快速的技術(shù)變革 技能薪酬體系有助于達(dá)到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的了解 技能薪酬體系在一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不是謀求報酬較高但是并不擅長的管理職位 技能薪酬體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 技能薪酬體系有助于高度參與性管理風(fēng)格的形成 缺點： 組織在員工培訓(xùn)方面的投資較大，可能回導(dǎo)致薪酬在短期內(nèi)的上漲 如果培訓(xùn)投入不能轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，組織可能不會獲得必要的利潤 薪酬管理復(fù)雜 五、技能薪酬體系的幾個關(guān)鍵決策 （一）技能的范圍 （哪些技能要付酬？） （二）技能的廣度和深度 （通才 or專才） （三）單一職位族 /跨職位族 （四）培訓(xùn)體系與資格認(rèn)證 （五）學(xué)習(xí)的自主性 （六）管理方面的問題 （達(dá)到技能登峰后） 六、技能薪酬體系的設(shè)計流程 （一）成立技能薪酬計劃小組 指導(dǎo)委員會：把握戰(zhàn)略和薪酬管理哲學(xué) 設(shè)計小組： HR、財務(wù)、信息管理人員以及執(zhí)行這一薪酬制度的部門員工 主題專家：技術(shù)問題專家 （二）進(jìn)行工作任務(wù)分析 工作分析，詳細(xì)分解每一項工作，甚至細(xì)分到每項工作的工作要素 （三）評價工作任務(wù)，創(chuàng)建新的工作任務(wù)清單。 幾何法：確定報酬要素等級之間的點值比率差，然后將點值比率差換算成為十進(jìn)制表示法，將等級總點數(shù)除以換算的十進(jìn)制表示法，即可得出每等級的點數(shù) 算術(shù)法：利用報酬要素的總點數(shù)除以該報酬要素的等級數(shù)即可得出該報酬要素之間的等級差 報酬要素 報酬要素等級 幾何法 算術(shù)法 知識 1 2 3 4 5 70 91 118 154 200 40 80 120 160 200 第五步：運用報酬要素進(jìn)行職位評價 確定每一職位在每一個既定報酬要素上的等級及每個等級的點數(shù)，匯總每一職位在所有報酬要素上的等級及點數(shù)，確定該之為最終的評價點數(shù)。經(jīng)常使用的有 1000點、 800點、 500點。 第三步：確定不同報酬要素在職位評價中的所占“權(quán)重”或相對價值 報酬要素的權(quán)重 代表不同的報酬要素對總體職位評價結(jié)果的貢獻(xiàn)程度或所扮演的角色的重要程度。 先確定組織為職位評價需要的報酬要素，對每個報酬要素進(jìn)行等級劃分和界定，并賦予不同的點值，確定每一職位在每一報酬要素上的等級并賦予相應(yīng)的點值，最后對每一職位的總點值相加，并對評價的每一職位的點值依據(jù)大小進(jìn)行排序形成組織的職位等級序列。 步驟三：對職位進(jìn)行排序 步驟四：綜合排序結(jié)果 （六）排序法的優(yōu)缺點 優(yōu)點：快速、簡單、費用低，而且容易與員工進(jìn)行溝通 缺點：在價值差異不明顯的制為之間很難進(jìn)行排序；人的主觀因素影響大；職位之間的價值差異難于解釋；組織中職位多工作難度大。 職位評價的基本假設(shè)： 第一，根據(jù)職位對組織目標(biāo)的達(dá)成作出的貢獻(xiàn)大小來支付薪酬的做法是合乎邏輯 第二，在基于員工所承擔(dān)的職位的相對價值來確定員工的報酬的情況下，員工會感到比較公平 第三，組織能夠通過維持一種基于職位相對價值的職位結(jié)構(gòu)而促成企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn) 二、排序法 （一）排序法的內(nèi)涵 根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所作出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列 （二）直接排序法 簡單地根據(jù)職位的價值大小從高到低或從低到高對職位進(jìn)行總體的排隊。 任職資格： ★工程技術(shù)或相關(guān)領(lǐng)域大學(xué)畢業(yè)學(xué)歷， 10—— 12年的制造業(yè)高層管理經(jīng)驗 （三）界定勞動力市場的范圍，明確作為調(diào)查對象的目標(biāo)企業(yè)及其數(shù)量 依據(jù)要調(diào)查的職位的層級，確定調(diào)查范圍 （四）選擇所要搜集的薪酬信息內(nèi)容 基本薪酬及其結(jié)構(gòu) 年度獎金和其他年度現(xiàn)金支付 股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃 各種補充福利計劃 薪酬政策等方面的信息 （五）設(shè)計薪酬調(diào)查問卷并實施調(diào)查 薪酬調(diào)查的方法：郵寄、電話、網(wǎng)絡(luò)等 （六）調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計、分析 頻度分析：將所得到的與每一職位相對應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的企業(yè)數(shù)目 01234567企業(yè)數(shù)量4 0 0 0 —4 2 5 04 2 5 1 —4 5 0 04 5 0 1 —4 7 5 05 0 0 1 —5 2 5 05 2 5 1 —5 5 0 05 5 0 1 —5 7 5 05 7 5 1 —6 0 0 06 0 0 1 —6 2 5 06 2 5 1 —6 5 0 0趨中趨勢分析：簡單平均數(shù)或非加權(quán)平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)、中值 離散分析 （ 1）百分位：是指有百分之多少的企業(yè)的薪酬水平低于調(diào)查比較的企業(yè)薪酬水平 75分位：意味 75%的企業(yè)的薪酬水平低于調(diào)查的企業(yè)或比較的企業(yè) 50分位、 25分位 （ 2）四分位 回歸分析 第四章基本薪酬管理 第一節(jié)職位薪酬體系 一、職位薪酬體系的概念及優(yōu)缺點 （一）概念 職位薪酬體系是指對職位本身的價值作出客觀評價，然后依據(jù)評價結(jié)果來賦予承擔(dān)這一職位工作的人與該職位的價值相當(dāng)?shù)男匠甑囊环N基本薪酬制度。 ★對于制造工廠的維護、建筑物管理、設(shè)備和辦公場所的陳設(shè)以及安全保障等負(fù)有責(zé)任，以確保最大限度地利用工廠的所有空間和設(shè)備并且確保工作場所的安全性。 商業(yè)薪酬調(diào)查：咨詢公司組織實施調(diào)查，以營利為主要目的 專業(yè)薪酬調(diào)查：專業(yè)協(xié)會組織實施調(diào)查，以研究為主要目的，美國管理學(xué)會、美國薪酬管理協(xié)會、美國行政管理協(xié)會 政府薪酬調(diào)查：國家的相關(guān)部門組織實施，用于社會決策 三、薪酬調(diào)查的目的 調(diào)整薪酬水平 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu) 估計競爭對手的勞動力成本 了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢 四、薪酬調(diào)查的實施步驟 （一）根據(jù)需要審查已有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)，確定薪酬調(diào)查的必要性及實施方式 （二）選擇準(zhǔn)備調(diào)查的職位及其層次 提供調(diào)查職位的總體職位描述 與被調(diào)查職位相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)圖 制造總監(jiān)： 職位名稱：制造總監(jiān) 職責(zé)描述： ★對整個制造工廠的總體制造活動的有效進(jìn)行負(fù)有全部責(zé)任。 利弊 （ 1）利：吸引大批求職者、減少甄選費用、降低離職率、節(jié)省薪酬管理成本、減少勞動糾紛，有