【正文】 平 豐 田 實 施“ 21 世 紀(jì) 中 國 首都圈 環(huán) 境 綠 化示范基地”合作 項 目第三期 豐 田 與 上海市公安局交警 總隊 合作 舉辦 “ 豐 田（上海）交通安全 體驗 活 動 ”，以提高一般大 眾 的交通安全意 識 廣 州 豐 田向 廣 州市 內(nèi) 4 所汽 車 技能 學(xué) 校捐 贈價 值 96 萬 元的教 學(xué) 用 車輛 和引擎 一汽 豐 田 啟動 “ 綠 色空 間 ” 環(huán) 保 項 目，以“ 綠 色空 間 ” 網(wǎng) 站 為 平 臺 面向高校 學(xué) 生 開展 線 上 線 下 環(huán) 保信息交流， 組織 各 種環(huán) ?；?動 2021 年 豐 田通 過 民政部向雪 災(zāi) 受 災(zāi) 地 區(qū) 捐 贈 51 萬 元 一汽 豐 田通 過 中 國紅 十字 會 向雪 災(zāi) 受 災(zāi) 地 區(qū) 捐 贈 22 萬 元 廣 州 豐 田通 過廣 州市慈善 會 向雪 災(zāi) 受 災(zāi) 群 眾 捐 贈 20 萬 元 天津一汽 豐 田通 過 天津市 紅 十字 會 向雪 災(zāi) 受 災(zāi) 地 區(qū) 捐 贈 救 濟(jì) 金 20 萬 元以及 價 值 10萬 元的救 災(zāi) 物 資 豐 田和一汽集 團(tuán) 以及 雙 方的合 資 公司（一汽 豐 田、天津一汽 豐 田、四川一汽 豐 田、天 津一汽 豐 田 發(fā)動機(jī) 、 長 春一汽 豐 田 發(fā)動機(jī) ）共同向四川受 災(zāi) 地 區(qū) 捐 贈 1000 萬 元人民幣 和 10 臺車輛 用于 開 展 緊 急救援 廣 州 豐 田向四川地震 災(zāi)區(qū) 捐 贈 400 萬 元 豐 田向北京市公安局捐 贈 16 輛 各式 車輛 以支持首都治安工作 豐 田 與 共青 團(tuán) 中央、全 國 青 聯(lián)繼續(xù)實 施“中 國 青年 豐 田 環(huán) 境保 護(hù)獎 ”（ 20212021） “ 21 世 紀(jì) 中 國 首都圈 環(huán) 境 綠 化示范基地”合作 項 目的 “ 21 世 紀(jì) 中 國 首都圈 環(huán) 境 綠化交流中心”在河北 豐寧縣 落成 廣 州 豐 田 實 施“ 飲 水思源” 環(huán) ?；?動 ，出 資 20 萬 推 動 “ 綠 化南沙”植 樹 活 動 ，投入 13 萬 元 與 南沙 區(qū)農(nóng)業(yè) 局 開 展增殖放流活 動 天津一汽 豐 田通 過 天津市 紅 十字 會 向一汽 豐 田博 愛 小 學(xué) 捐 贈 大批桌椅及黑板等教學(xué) 用具 四川一汽 豐 田 與 成都市交通管理局合作制作交通事故案例宣 傳畫冊 ，加 強(qiáng) 市民交通安全教育 四川一汽 豐 田 與 成都市 環(huán) 境保 護(hù) 局合作， 組織環(huán) 保志愿 隊開 展了各 種 形式的 環(huán) 保宣傳 活 動 豐 田 與 中 國 光彩事 業(yè) 基金 會 合作，在四川地震 災(zāi)區(qū)開 展“ 災(zāi) 后重建 獻(xiàn)愛 心，千 場電影大放送”的公益活 動 （八 ） 豐田成功之道 在豐田的發(fā)展初期，福特曾經(jīng)是其重點(diǎn)學(xué)習(xí)的對象。社 會 的 協(xié)調(diào)發(fā) 展需要大量 優(yōu) 秀的人才，而 為 社 會 培 養(yǎng) 更多的 優(yōu) 秀人才也是 豐 田非常重 視 的社 會課題 之一。安全 問題 是汽 車 社 會發(fā) 展中人 們 越 來 越 關(guān) 注的 問題 。 作 為 中 國 的企 業(yè) 公民， 豐 田以“ 環(huán) 境保 護(hù) ”、“交通安全”和“人才培 養(yǎng) ” 為 中心，積極開 展符合中 國 社 會 需求的各 項 社 會 公益活 動 。豐田的成功，充分地證明了這一點(diǎn)。同時，在正確處理眼前利益和長遠(yuǎn)利益上，豐田以長期占領(lǐng)市場為目標(biāo)，而不以一時的盈利為目的的做法也是值得稱道的。豐田之所以能在較短的時間內(nèi)迅速打開國際市場，是成功地運(yùn)用了戰(zhàn)略管理這件利器，并自始至終堅 持了戰(zhàn)略上的堅定性和策略上的靈活性，從生產(chǎn)到銷售有成套的戰(zhàn)略和策略。從豐田的經(jīng)驗可以看出，我國有些企業(yè)置顧客的需要于不顧，企圖靠“部優(yōu)”、“國優(yōu)”贏得市場的作法是不可取的。讓顧客放心的質(zhì)量才是最好的質(zhì)量，被顧客接受的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。再次，要占領(lǐng)市場，必須先贏得顧客。市場定位不準(zhǔn)或不了解目標(biāo)市場范圍內(nèi)消費(fèi)需求和競爭對手情況的盲目出口，只能是自釀苦果。其次，要開拓市場，必須先熟悉市場，解決好“生產(chǎn)什么和為誰生產(chǎn)”的問題。判定合理的市場進(jìn)入策略，是市場開拓成功的重要保證。 3 幾點(diǎn)啟示 豐田公司開拓國際市場的戰(zhàn)略與策略，無疑給我們上了一堂生動的營銷課。他們的目的就是面向 21 世紀(jì)，為開發(fā)極有前途的未來市場建立強(qiáng)大的技術(shù)儲備，占領(lǐng)制高點(diǎn)。這種汽車的最大優(yōu)點(diǎn)就是解決了各種汽油和柴油車不可避免的廢氣污染問題，是克服發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)和保護(hù)人類賴以生存的環(huán)境二者矛盾的一種可供選擇的車型。 5 年間，在其他廠商的汽車銷售直線下滑的情況下，豐田車的銷售量卻增加了兩倍，以新式樣贏得顧客。同時，還與日本其他汽車廠商共同研制開發(fā)出了節(jié)約燃料 25％ — 30％的省油車，以后又相繼開發(fā)出防止事故發(fā)生和發(fā)生事故后保證駕駛?cè)藛T安全的裝置。 1970 年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發(fā)省油和凈化技術(shù)列為自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從 1964 年便開始了此項技術(shù)的研究。豐田汽車進(jìn)入美國市場后受到了多方挑戰(zhàn)： 德國大眾與豐田同屬小型車，售后服務(wù)也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發(fā)；兩國間的貿(mào)易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。 2 市場對抗戰(zhàn)略：人優(yōu)我新 常言道：創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難。在市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統(tǒng)計和心理因素劃分的目標(biāo)市場，設(shè)計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。豐田雇用美國的調(diào)查公司對大眾汽車的用戶進(jìn)行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了對手的優(yōu)劣，除了車型滿足消費(fèi)者需求之外，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣 設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。二是找對手的缺點(diǎn)。但通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并非鐵板一塊，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費(fèi)觀念、消費(fèi)方式正在發(fā)生變化，那種把汽車視為地位象征的傳統(tǒng)觀念在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性 、經(jīng)濟(jì)性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購置費(fèi)用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供停靠方便，轉(zhuǎn)彎靈活的小車型。其具體策略有：一是鉆對手的空子。此間首次進(jìn)軍美國市場的豐田車，同樣難逃厄運(yùn)。尤其是在開拓國際市場中，豐田表現(xiàn)出來的戰(zhàn)略上的堅定性和策略上的靈活性，頗值得致力于國際廣場競爭的中國企業(yè)借鑒。在 1997年的全球 500 家最大公司排名中，豐田公司居 11 位，銷售額達(dá) 951 億美元。這則做到家門口的廣告，對中國人來說再熟悉不過了。不過，相信在離任以前，渡邊捷昭還會有驚人 之舉 ?！必S田章男是豐田汽車公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人，也負(fù)責(zé)豐田汽車在中國的汽車業(yè)務(wù)，并在去年擔(dān)任豐田汽車公司的執(zhí)行副總裁。 前豐田汽車會計師橫井博文曾說：“渡邊捷昭是一個‘過渡 CEO’，在豐田章男能夠接手之前主持工作。 “為了實現(xiàn)豐田公司 2021 年稱霸世界的宏偉目標(biāo)，我的責(zé)任就是為此打下雄厚基礎(chǔ)?！痹S多跡象還表明，渡邊捷昭仍將致力于海外擴(kuò)張?！痹谖磥淼?10 年里他希望豐田每年能賣 100 萬輛普銳斯。 渡邊還有一個宏大的目標(biāo)是想讓混合動力變成汽車領(lǐng)域的主流。 2021 年還未過半，銳志和凱美瑞兩把豐田尖刀已經(jīng)殺向中級車市場，這兩款車型的背后，普銳斯和雷克薩斯也已經(jīng)全面鋪開。對于它的競爭者來說，這不是一個好消息，因為到 2021 年，豐田公司的目標(biāo)是目前在中國市場份額的 3 倍，達(dá)到 10%。就像過去 10 年里，豐田汽車在美國的快速膨脹一樣，它如今正在中國以不可阻擋的勢頭蔓延。而通用在中國的銷售量已超過了 65 萬輛，排在第二位的德國大眾，在中國的銷量也超過了 50 萬輛。然而，事實證明渡邊捷昭的態(tài)度對豐田品牌是至關(guān)重要的。 當(dāng)豐田汽車公司的產(chǎn)品因為質(zhì)量問題受到抨擊時，渡邊捷昭象征性的道歉和發(fā)誓要找到問題的根本原因的行動，使在美國的豐田汽車銷售經(jīng)理感到擔(dān)心。雖然有許多召回的汽車是在上個世紀(jì) 90 年代初期制造的，但車輛的缺陷已涉及使用混合動力的普銳斯 (Prius)小汽車。當(dāng)渡邊捷昭于 7 月份在一個新聞發(fā)布會上向公眾鞠躬，對公司的錯誤表示歉意時，在國際上成為頭條新聞。 在他的指導(dǎo)下，豐田汽車公司的管理層重新考慮怎樣發(fā)展公司和車輛。 制造業(yè)專家詹姆斯 渡邊捷昭說，五十鈴汽車公司并購案，使豐田汽車獲得了柴油發(fā)動機(jī)和四輪驅(qū)動車輛技術(shù)，并能與在這兩個領(lǐng)域領(lǐng)先的美國和歐洲公司競爭。但渡邊捷昭認(rèn)為，從長遠(yuǎn)看，這個行動對豐田的好處更多。有人認(rèn)為，豐田的這兩項并購是向通用汽車伸出援手。 此外，豐田曾多次拒絕許多并購和聯(lián)盟提議。該廠生產(chǎn)全尺寸 Tundra皮卡。不過，在人們印象中的渡邊捷昭的 低調(diào)，其實也并非其個性的全部。 由于在美國市場發(fā)展勢頭迅猛，豐田汽車已成為美日政治、外交方面的“靶子”。而且，他領(lǐng)導(dǎo)下的管理層在成本控制方面已經(jīng)提出了新的思路，將不再滿足于細(xì)枝末節(jié)的修修補(bǔ)補(bǔ)。這是他上任以來首次面臨的利潤下滑現(xiàn)象。 但是，渡邊捷昭上任伊始就需要為新出現(xiàn)的問題制訂新的計劃 —— 例如新一輪的燃油危機(jī)及鋼板等關(guān)鍵材料的價格上漲拉低了利潤等。豐田汽車公司之所以 能在產(chǎn)值并不占優(yōu)勢的情況下而在利潤額上超越美國三大汽車公司利潤總和，其成本控制起到了至關(guān)重要的作用，在確保質(zhì)量的同時削減了成本。 事實上，豐田的成本控制思想甚至有些是偏激的。 進(jìn)入 21 世紀(jì)以來， “ CCC21”計劃為豐田公司節(jié)省了 100 億美元之巨，顯然在他的領(lǐng)導(dǎo)下更加進(jìn)化了“豐田主義”的 DNA。 2021 年，豐田計劃在全球生產(chǎn) 906 萬臺，在去年的基礎(chǔ)上增加約 9%。他為了減少自己的出差開支，禁止下屬預(yù)定昂貴的酒店。通過該計劃，過去 10 年，豐田推動供應(yīng)商不斷降低價格和減少成本，零部件采購成本大約節(jié)省 100 億美元。 2021 年，當(dāng)豐田汽車在北美、歐洲和亞洲進(jìn)行擴(kuò)張時，采購工作變得更加重要。 此話不假。此刻，他早已經(jīng)是出了名的“成本殺手”，他的至理名言“擰干毛巾上的最后一滴水” 為大名鼎鼎的“豐田主義”做出了新的闡釋和升華。外界普遍認(rèn)為，渡邊捷昭的快速走馬上任，事實上是想在擴(kuò)大改組計劃之際，為公司管理高層注入新 鮮血液?？伤闶秦S田汽車的資深員工。此后，他在公司的銷售、財務(wù)和制造部門都工作過。這一年的日本愛知縣的渡邊捷昭加入豐田。在他的帶領(lǐng)下，豐田汽車公司一路凱歌，正向著世界上最大的汽車公司目標(biāo)前進(jìn)。豐田公司通過跟蹤以前的顧客，預(yù)測以前顧客的新需求（根據(jù)收人情況，家庭成員情況的變化、日常喜好等），以此來確定自己的新產(chǎn)品開發(fā)方向。豐田公司將顧客融合進(jìn)產(chǎn)品發(fā)展過程的又一舉措是將注意力放在回頭顧客身上。任何一個家庭，只要對豐田的產(chǎn)品感興趣，豐田公司就把他們的情況存在數(shù)據(jù)庫中，以便于經(jīng)常與他們聯(lián)系，介紹公司的新產(chǎn)品。零售商作為“看板生產(chǎn)”（ JIT 的一種管理方式）系統(tǒng)的第一個環(huán)節(jié)， 他們把預(yù)管的定單送交工廠，一至三個星期內(nèi)將汽車交付給定購的用戶。豐田公司逐步取消在不知道顧客是誰之前就大批生產(chǎn)汽車的做法，轉(zhuǎn)向按定單組織 生產(chǎn)。這種系統(tǒng)的特點(diǎn)是相互不信任，缺乏長期行為。在西方，汽車制造商將他們的汽車零售商作為產(chǎn)量增減的緩沖對象。因此，豐田 公司早就開始考慮生產(chǎn)系統(tǒng)和顧客之間的關(guān)系。另外，西方工廠的組裝廠一般只生產(chǎn)一種車型，而日本在北美的汽車廠卻生產(chǎn)兩到三種車型，差距是巨大的。日本汽車每種車型每年生產(chǎn) 萬輛，四年更新?lián)Q代，共生產(chǎn) 50 萬輛。 1990 年，盡管豐田公司的生產(chǎn)規(guī)模只有美國通用公司的一半，但它向市場提供的車型卻和通用公司一樣多。豐田公司的靈活體制特別適合這種情況。這種打破部門界限的并行工作方式，對提高生產(chǎn)率、保證產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應(yīng)用戶的需求等方面都取得巨大成功。因此，他們所組織的工作小組里包括各方面的專業(yè)人員，并且賦于組長強(qiáng)大的權(quán)力。但由于組長權(quán)力有限，他實際上僅是個協(xié)調(diào)者，每個成員仍對他所從事的專業(yè)的上級負(fù)責(zé)，否則就會影響到他的升遷。門鎖設(shè)計工程師只知道設(shè)計它的外觀，如果制造無誤，門鎖應(yīng)該正常工作。因此，在組織工程設(shè)計的過程中，很容易 發(fā)生這樣的錯誤，即最后結(jié)果要比各部分的總和差（根據(jù)系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)，總體大于部分之和）。總之，經(jīng)過 20年的努力，豐田公司終于成功實施了實時供貨制，在生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量以及對市場的應(yīng)變能力方面都取得世人矚目的成就。但對于大野，他認(rèn)為這正是 JIT 系統(tǒng)的優(yōu)越性所在，由于取消了所有的安全措施，它就要求所有的人都時刻密切注意尋找系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問題，將它們消滅在“萌芽“狀態(tài)。與大批大量生產(chǎn)中的“推動”式（采用 MRPⅡ系統(tǒng)）具有本質(zhì)性的區(qū)別。只有當(dāng)下一個工序需要時才向上一個工序提出供貨要求，上道工序可以在極短的時間內(nèi)制造出所需要的零件并恰好在需要時送到下道工序。于是，豐田公司內(nèi)部推行的一些管理體制，象 JIT，也可以推行到其協(xié)作單位，構(gòu)成一個一環(huán)套一環(huán)的有機(jī)整體。同時，各協(xié)作單位都需密切參與豐田的新產(chǎn)品開發(fā)，持有豐田公司和豐田集團(tuán)其他成員的股份。此外，豐田公司還和它的協(xié)作廠（集團(tuán)）在人員方面進(jìn)行交流。豐田公司與它們的關(guān)系，就和其他協(xié)作廠一樣。當(dāng)汽車工業(yè)的市場出現(xiàn)衰退時，每個公司都各自為自己打算，都 以短期行為來處理業(yè)務(wù)上的聯(lián)系。在所有投標(biāo)單位中，報價最低，質(zhì)量滿足要求、交貨時間短的中標(biāo)。但大野和他的同事們 卻在考慮其他解決方法，他們認(rèn)為解決汽車總裝的貨源時，不論總裝廠和協(xié)作廠的法律關(guān)系如何，問題的實質(zhì)在于雙方共同努力，順利合作，以降低成本、提高質(zhì)量、共同受益。但是，即使是