薪酬設(shè)計模式與設(shè)計機理的探討畢業(yè)論文-文庫吧資料
2025-02-12 01:41本頁面
【正文】 得更多技能的同時，組織也將受益。 基于技能的薪酬是以下述假定為基礎(chǔ)的：掌握更多技能的 工人能為公司做出更大的貢獻，所以應(yīng)該得到更多的報酬。隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)重組和自我管理團隊數(shù)量的增加，越來越多的企業(yè)使用基于技能的報酬方式。 例如高層經(jīng)理人收入的大部分來源不是基于崗位在企業(yè)中的相對價值，而是企業(yè)整體績效的提升（形式：風(fēng)險獎金、股權(quán)激 勵如分紅、股票期權(quán)），現(xiàn) 10 以經(jīng)營者年薪制為例說明（如確定年薪制的經(jīng)營者收入 30 萬元），構(gòu)成下表所示：高層經(jīng)理人的收入構(gòu)成 環(huán)境不確定性要求員工根據(jù)環(huán)境變化主動設(shè)定目標(biāo)，挑戰(zhàn)過去，要結(jié)果而非過程，因此，基于績效的薪酬模式成為必然。在企業(yè)增長緩慢時，對員工的激勵力度下降，很難做到“共渡難關(guān)”，而可能會選擇離職或消極工作。其次，企業(yè)不用事 先支付過高的人工成本，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本?；诳冃匠昴Ｊ襟w現(xiàn)在薪酬內(nèi)部結(jié)構(gòu)就是浮動薪酬部分遠遠大于固定薪酬部分。如果職務(wù)任職者能夠通過自身的努力很大程度上影響工作生產(chǎn)的話，就可以采用以績效為主的薪酬制度。而許多企業(yè)的崗位工資制實際上是根據(jù)崗位行政級別或者員工的資歷來確定基本薪酬的，而不是根據(jù)真正意義上的崗位來確定基本薪酬的。 崗位薪酬體系的重要缺陷：這種薪酬模式對崗位評價合理性、公正性、準確性的要求很高；由于薪酬與崗位直接掛鉤，因此當(dāng)員工晉升無望時，也就沒 有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象；由于崗位相對穩(wěn)定，同時與崗位聯(lián)系在一起的員工薪酬也相對穩(wěn)定，這顯然不利于企業(yè)對于多變的外部競爭環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時的激勵員工。企業(yè)應(yīng)依據(jù)戰(zhàn)略和競爭的需要對崗位進行價值排序，按崗位價值大小付酬。而基于崗位的報酬中最重要的一個環(huán)節(jié)就是崗位的評價，崗位評價就是將具體勞動抽象化、定量化，使企業(yè)不同的工種崗位具有可評價和可比性的一種科學(xué)方法。工資主要體現(xiàn)員工的勞動貢獻與績效，而福利更有利于組織的團隊精神與凝聚力，但福利帶有平均主義，過高的福利不利于組織效率的提高。顯然，前者主要 滿足員工的現(xiàn)實需要，而后者主要功能是長期激勵。 (3) 短期薪酬與長期薪酬。 (2) 經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬。基本薪酬是相對穩(wěn)定的，保障員工的基本需 要，使員工產(chǎn)生安全感，但基本薪酬過高會削弱薪酬的激勵功能。 四：薪酬形式 薪酬形式是組織成員得到的各種形式的補償，包括以福利或服務(wù)形 式支付的間接補償?shù)取ｎ櫭剂x，就是指企業(yè)在確定員工的基本薪酬水平時所依據(jù)的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定 企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。許多企業(yè)之所以出現(xiàn)“想留的人留不住， 不想留的人一個也不走”的局面，薪酬結(jié)構(gòu)不合理是一個重要原因。而薪酬單元的組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低則容易導(dǎo)致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。 薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種表現(xiàn)：一是薪酬結(jié)構(gòu)殘缺，一是各類人員的薪酬單元組合比例失調(diào)。一般來說，企業(yè)往往通過正式或非正式的崗位評價來保證薪酬結(jié)構(gòu)的公平性和合理性。企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)實際反映了 企業(yè)對于職位重要性以及職位價值的看法。 二：薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)是指同一組織內(nèi)部的不同職位所得到的薪酬之間的相互 關(guān)系。與薪酬水平相應(yīng)的薪酬政策有領(lǐng)先 6 型、跟隨型和滯后型三種類型。第三，組織自身所處的發(fā)展階段。第二， 組織自身的績效與財務(wù)狀況。 在薪酬戰(zhàn)略中，薪酬水平的決策主要考慮三個要素：第一，市場薪酬 水平與競爭對手的薪酬水平。在傳統(tǒng)的薪酬水平概念中，我們更多關(guān)注的是企業(yè)的整體薪酬水平。薪酬戰(zhàn)略，美國心理行為學(xué)家 Heneman 通過目前已被西方學(xué)術(shù)界普遍接受的修正差異理論，把薪酬設(shè)計分解為下列四個不同的維度：薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系和薪酬形式。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系如圖所示： 一套好的薪酬設(shè)計可以達到以下目的： 第一：結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、政策、文化價值觀，支持和鞏固企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和優(yōu)秀的企業(yè)文化，為培育企業(yè)的核心競爭力營造環(huán)境； 第二：增強薪酬體系的激勵性，提高員工 的工作滿意度和士氣 留住和吸引能影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵管理人才和技術(shù)人才； 5 第三：通過設(shè)計高效的薪酬管理體系，能幫助企業(yè)有效地控制和 動力成本，保持成本競爭優(yōu)勢?？梢哉f，薪酬目前已上升到了公司戰(zhàn)略的高度。恰當(dāng)?shù)男匠瓴呗阅軌蛟诠緝?nèi)形成上下一統(tǒng)的局面。因此，薪酬設(shè)計的理念是薪酬結(jié)構(gòu)與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)，這樣的企業(yè)才會成功，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)才會激勵員工的行為與 企業(yè)目
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