【正文】 的處理方式？ 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 如何用人 作為一班之長(zhǎng)，面對(duì)性格各異、特長(zhǎng)不同、需求不同，甚至為了不同的目標(biāo)走到一起來(lái)的班組成員，如何團(tuán)結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作，發(fā)揮班組成員的特長(zhǎng)呢？作為一名班組長(zhǎng)，用好班組成員是組織好生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著改革的深入、機(jī)構(gòu)的變更、新生事物的出現(xiàn)，在管理過(guò)程中無(wú)論從技術(shù)上，還是從管理上可能都會(huì)有大量的非規(guī)范化的事情出現(xiàn)。如果下級(jí)確實(shí)無(wú)法解決，此時(shí)根據(jù)自己的管理經(jīng)驗(yàn)，再幫助下級(jí)決斷也不遲，作為一名班組長(zhǎng)也才更加主動(dòng)。如果確實(shí)屬于自己的權(quán)限范圍，也不必急于回答，而應(yīng)先詢問(wèn)下級(jí)認(rèn)為應(yīng)該怎么辦。 2．組員請(qǐng)示的問(wèn)題 在一線工作，常常會(huì) 遇到班組成員向你請(qǐng)示問(wèn)題，面對(duì)提示，班組長(zhǎng)應(yīng)如何處理？ 首先判斷請(qǐng)示的問(wèn)題是否屬于自己的權(quán)限范圍。班組長(zhǎng)的決斷與高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策不同，高層領(lǐng)導(dǎo)的決策一般都有嚴(yán)格的論證程序，而且高層領(lǐng)導(dǎo)的決策大部分都屬于戰(zhàn)略性的決策。試想一臺(tái)計(jì)算機(jī)只有硬件，沒(méi)有軟件將會(huì)怎樣？為了保證班組高效、穩(wěn)定的運(yùn)行，班組長(zhǎng)必 須嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，就容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。如果崗位之間的接口處理不好，就可能出現(xiàn)較大的問(wèn)題。仔細(xì)填寫下表，認(rèn)真思考你的班組需要在哪些方面進(jìn)行流程再造。 【自檢】 科技的發(fā)展日新月異，組織機(jī)構(gòu)的變更頻繁發(fā)生，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也隨著發(fā)生了變化。 對(duì)顧客進(jìn)行整合，例如現(xiàn)在吃自助餐，不用服務(wù)員遞菜，把顧客進(jìn)行整合，顧客自己執(zhí)行了服務(wù)員遞菜的功能，降低了成本，減少了勞動(dòng)力。問(wèn)題區(qū)域往往是因工作水平問(wèn)題或用人不當(dāng)造成的，這是應(yīng)該關(guān)注的一個(gè)重點(diǎn)。 問(wèn)題區(qū)域也需要簡(jiǎn)化。 重復(fù)性勞動(dòng)，單位中有時(shí)會(huì)存在因人設(shè)事或重復(fù)性的勞動(dòng)，這些都是要堅(jiān)決清除的。 表 4－ 1 流程再造 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 ◆ 清除 等待時(shí)間，由于上一個(gè)環(huán)節(jié)總是不到位，出現(xiàn)虛耗，這就是一種浪費(fèi)，必須清除。 流程再造 隨著改革的發(fā)展，組織機(jī)構(gòu)的變更，很多機(jī)構(gòu)的硬件變了，軟件也發(fā)生了變化，作為班組長(zhǎng)應(yīng)做到與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。如果用這種方法來(lái)處理，規(guī)章制度就失去了權(quán)威性，不能服眾。這種現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強(qiáng)化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了一種習(xí)慣。 【案例 】 西方有個(gè)馬戲團(tuán)有一個(gè)絕活 ———跳蚤筆直地跳一尺高，絕不往旁邊的地方跳，也不超過(guò)一尺高。交朋友時(shí)有這么一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規(guī)章制度一定要說(shuō)在前面。有些班組長(zhǎng)不愿意使用懲罰權(quán)，結(jié)果就造成了戰(zhàn)斗力低下，組織紀(jì)律松懈，實(shí)際上對(duì)自己的管理十分不利。 有些企業(yè)規(guī)章制度非常完善，但是管理水平卻始終得不到提高，原因就在于此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 完善的制度完全成了一種擺設(shè)，造成企業(yè)中有法不依，有規(guī)章制度不循的現(xiàn)象。班組長(zhǎng)是生產(chǎn)的直接組織者，也是各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行者。這樣就把來(lái)自市場(chǎng)的壓力層層施加到工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)。 下一個(gè)環(huán)節(jié)有權(quán)向上一個(gè)環(huán)節(jié)提出必須提供滿意服務(wù)的要求。 6Ｓ又稱為日事日畢，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 4．海爾經(jīng)驗(yàn) 一般的班組管理叫 5Ｓ，海爾創(chuàng)造性地發(fā)展為 6Ｓ，即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。 【案例】 有一家用戶從廣東買了一臺(tái)計(jì)算機(jī)，運(yùn)到北京以后才發(fā)現(xiàn)計(jì)算機(jī)只剩下一個(gè)空殼，于是問(wèn)貨運(yùn)部門，但貨運(yùn)部門根本查不清楚在什么地方發(fā)生了失竊，為什么？因?yàn)闆](méi)有原始臺(tái)賬。此外上個(gè)班次和下個(gè)班次交接班的時(shí)候，也必須有非常明確的原始臺(tái)賬記錄。接棒的人要帶跑一段， 交棒的人跟跑一段，在這一過(guò)程中，既要分清責(zé)任，還要突出協(xié)作精神，才能有效地提高工作效率。在交接棒的過(guò)程中往往容易出現(xiàn)問(wèn)題，因此提倡一個(gè)原則：管理零空白。由于供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無(wú)奈地拖著，直到著火。用戶說(shuō)我報(bào)告了供電局，供電局也確實(shí)派了位老師傅來(lái)修，正準(zhǔn)備修時(shí)發(fā)現(xiàn)這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹(shù)，他無(wú)可奈何的留下一句話：按照操作規(guī)程破損的線旁邊不能有樹(shù)，麻煩 你先把這棵樹(shù)鋸掉，我再來(lái)修這條電線。 某城市有一所民居失火了，消防隊(duì)滅火之后查找失火原因，發(fā)現(xiàn)是由于電線老化所造成的。如果分工模糊，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，容易出現(xiàn)互相推諉，導(dǎo)致不良的后果。班組類似一臺(tái)機(jī)器，每個(gè)員工的素質(zhì)都很高，如崗位之間的接口處理不好，就可能出 現(xiàn)較大的問(wèn)題。 【心得體會(huì)】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 4 講 如何組織生產(chǎn)（上） 【本講重點(diǎn)】 崗位之間的接口處理 如何執(zhí)行規(guī)章制度 崗位之間的接口處理 1．缺乏應(yīng)有接口的弊端 在生產(chǎn)管理中的班組長(zhǎng)組織水平的高低，關(guān)鍵體現(xiàn)在如何協(xié)調(diào)各崗位之間、各道工序之間的關(guān)系，尤其是體現(xiàn)在多崗一事和交接班的接口中。在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中常常會(huì)呈現(xiàn)浴盆曲線規(guī)律。然而，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒(méi)有計(jì)劃，作為班組長(zhǎng)的你，一定要本著增收與節(jié)支，按質(zhì)按量地完成任務(wù)的原則，遵守先謀 后斷，反對(duì)無(wú)謀而斷，先斷后謀的基本程序，一絲不茍地制定每一個(gè)計(jì)劃。 ◆ 慎重原則 大方向既然論證了就不要輕易改動(dòng)，如果輕易改動(dòng)大方向，會(huì)給員工造成很多迷惑，中國(guó)有句古話叫 “政多變則民惑 ”，政策變來(lái)變?nèi)ィ瑔T工就會(huì)不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。后期的失效率又會(huì)升高，因?yàn)橛?jì)劃已經(jīng)老化，需要被新的計(jì)劃所取代。中期的失效率則降低了，即計(jì)劃的有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來(lái)。如圖 3－ 2所示： 圖 3－ 2 浴盆曲線規(guī)律 縱軸是失效率，橫軸是過(guò)程。 計(jì)劃的實(shí)施 計(jì)劃制定好了實(shí)施更重要，如果實(shí)施不力，再好的計(jì)劃也不能發(fā)揮作用。計(jì)劃擬定之后，一般會(huì)出現(xiàn)三種情況： ◆ 三個(gè)草案或者五個(gè)草案都不錯(cuò)，這時(shí)制定計(jì)劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好； ◆ 草 案雖然都不錯(cuò)，但實(shí)施的條件不具備，暫時(shí)擱置，創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以待實(shí)現(xiàn)； ◆ 幾種草案都不好，但只能實(shí)行幾個(gè)草案之中的一個(gè)，從不好的草案中選出一個(gè)相對(duì)較好的草案。 見(jiàn)參考答案 3－ 1 四、 計(jì)劃的制定 當(dāng)方案擬定之后，就應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行制定，此時(shí)，就需要班組長(zhǎng)定奪。 □班組的生產(chǎn)線要進(jìn)行技術(shù)升級(jí)改造，由于這一改造影響到班組的每一個(gè)成員，所以班組長(zhǎng)召集全班組成員進(jìn)行集體研討。 □關(guān)于過(guò)年的值班安排，下午全班組集體討論。例如分配制度的改革，整個(gè)班組計(jì)劃的制定等，這些決策應(yīng)集體研究。例如涉及一些技術(shù)問(wèn)題，有一部分人可能不懂，因此只與某些高級(jí)技工商討即可。例如班組要買一臺(tái)新機(jī)器，這臺(tái)機(jī)器只有少數(shù)幾個(gè)人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺(tái)機(jī)器，對(duì)這件事情就沒(méi)有必要整個(gè)班組進(jìn)行討論，與使用這臺(tái)機(jī)器的員工商量一下即可。例如過(guò)年、過(guò)節(jié)安排值班。 2．員工的參與度 圖 31 員工的參與度 如圖 3－ 1 所示，決策的認(rèn)可度表示員工對(duì)決策的關(guān)心程度，決策質(zhì)量表示決策對(duì)班組有哪些至關(guān)重要的 、關(guān)系成敗的影響。當(dāng)一個(gè)班組中的大多數(shù)意見(jiàn)高度一致時(shí)，常常容易做出比較冒險(xiǎn)的決策，因?yàn)檫@時(shí)容易輕視對(duì)方或輕視困難，做出的決 策容易遠(yuǎn)離實(shí)際。如果提倡民工不回家過(guò)春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的方案。只有一個(gè)方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗概率各占 50%的原理，只有一個(gè)方案失敗的概率占 50%，所以應(yīng)另外再提出一個(gè)互相排斥的方案。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨(dú)立發(fā)表自己的真知灼見(jiàn)，此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 所以既然想集思廣益，就要號(hào)召員工充分地發(fā)表意見(jiàn)，把心里想說(shuō)的都說(shuō)出來(lái)。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。在擬定計(jì)劃的過(guò)程中，應(yīng)盡量地多征求部屬的意見(jiàn)。此外，確立目標(biāo)時(shí)要適當(dāng)?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟兀灰言獨(dú)馊亢谋M，以保持可持續(xù)發(fā)展。德魯克曾說(shuō)過(guò)，在確定目標(biāo)時(shí)一定要確定邊界條件 ，或者說(shuō)要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，一定要具備哪些最基本的條件。班組長(zhǎng)一級(jí)的計(jì)劃，一般來(lái)說(shuō)屬于戰(zhàn)術(shù)性的計(jì)劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說(shuō)明結(jié)果。 二、 確立目標(biāo) 目標(biāo)錯(cuò)了，一切都將隨之也錯(cuò)，南轅北轍說(shuō)的就是這個(gè)道理。例如最近一段時(shí)間的客戶投訴 比較多，究竟是什么原因造成的？通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因： ① 客戶比較刁難； ② 新員工多，需要培訓(xùn)； ③ 兩個(gè)部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通； ④ 領(lǐng)導(dǎo)重視不夠； ⑤ 整體需要管理培訓(xùn)。如果條件不具備，那么計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)可以適當(dāng)?shù)囟ǖ酶泻蠈?shí)際一些，不要操之過(guò)急，否則欲速則不達(dá)。此外，還要分清楚有些事情屬于常見(jiàn)問(wèn)題的首次出現(xiàn)，還有些事情過(guò)去沒(méi)有遇到，因此在規(guī)章制度中沒(méi)有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會(huì)重復(fù)地出現(xiàn)，此時(shí)就應(yīng)對(duì)計(jì)劃、規(guī)章制度進(jìn)行重新修訂。如果是常見(jiàn)問(wèn)題， 就應(yīng)作出規(guī)律性的解釋以及用相應(yīng)的政策來(lái)解決。這里講的問(wèn)題是廣義的概念，例如出了差錯(cuò)稱為問(wèn)題；為自己制定更高的奮斗目標(biāo)也稱之為問(wèn)題；上級(jí)給你下達(dá)了新的指標(biāo)，也稱之為問(wèn)題，在此，問(wèn)題是個(gè)中性詞。無(wú)論那一級(jí)的管理者都應(yīng)做好計(jì)劃，尤其是班組長(zhǎng)在一線操作，更應(yīng)有詳細(xì)、周密的計(jì)劃才成。為了提高他們的管理水平，班組長(zhǎng)應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力，還需要進(jìn)行管理方法、領(lǐng)導(dǎo)水平方面的培訓(xùn)，并不斷地進(jìn) 行知識(shí)更新。 【自檢】 請(qǐng)你根據(jù)Ａ、Ｂ、Ｃ三人的三項(xiàng)技能權(quán)重的不同，判斷他們分別屬于那一層的領(lǐng)導(dǎo)者。 ◆ 所謂術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變的能力，尤其是在改革開(kāi)放的時(shí)代，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的時(shí)刻，一定要具備很強(qiáng)的靈活應(yīng)變能力。 ◆ 所謂德，是指德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。見(jiàn)識(shí)所占的權(quán)重最低，實(shí)際上班組長(zhǎng)也需要一些見(jiàn)識(shí)，但是班組長(zhǎng)的工作精力主要應(yīng)用在一線操作上。 ◆ 班組長(zhǎng) 對(duì)于班組長(zhǎng)，技術(shù)所占的權(quán)重最高。 表 2－ 1 管理者的技 能要求及權(quán)重 ◆ 高層領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，見(jiàn)識(shí)所占的權(quán)重最高，也就是說(shuō)高層領(lǐng)導(dǎo)需要制定政策、預(yù)見(jiàn)未來(lái)、指引方向；技術(shù)所占的權(quán)重最低，當(dāng)然高層領(lǐng)導(dǎo)并不一定是門外漢，只要懂得就可以，高層領(lǐng)導(dǎo)的主要精力應(yīng)用在制定政策和戰(zhàn)略方向上。對(duì)于管理層的技能主要有三類要求：見(jiàn)識(shí)、人情和技術(shù)。如果擔(dān)任班組長(zhǎng)的職務(wù)僅僅是為了追求以下的愿望：每個(gè)月多拿幾十塊錢的崗位津貼、分房時(shí)的多幾平方米這些最基本的生理上的需求和安全上的需求，這樣的班組長(zhǎng)就不是一名成功的管理者。 當(dāng)好班組長(zhǎng)，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)。 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人有五個(gè)需求層次，從低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我實(shí)現(xiàn)需求。 【自檢】 你對(duì)自己的角色認(rèn)知有多深？填寫下表，明確自己的角色定位，并在工作中不斷地改進(jìn)和提高自己的角色認(rèn)知能力。 ◆ 及時(shí)指導(dǎo) 工作中，下屬總是希望自己能時(shí)常得到上司的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)樯纤镜募皶r(shí)指導(dǎo)就是對(duì)下屬的關(guān)注和培訓(xùn)。作為一個(gè)班組長(zhǎng)，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個(gè)糊涂官。 ◆ 關(guān)心部下 缺乏對(duì)員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會(huì)不滿意你。 3．了解下級(jí)對(duì) 你的期望值 下級(jí)對(duì)上級(jí)有以下五個(gè)方面的期望： ◆ 辦事要公道 辦事要公道說(shuō)起來(lái)容易，但做起來(lái)卻非常難。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎么辦呢？這時(shí)要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議呈上，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議。 2．了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 作為下級(jí)，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。 如果班組長(zhǎng)不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長(zhǎng)的位置，卻未能發(fā)揮班組長(zhǎng)的作用，是沒(méi)有實(shí)際價(jià)值的班組長(zhǎng)。在實(shí)際工作中如果出現(xiàn)反串，就屬于角色錯(cuò)位。 角色認(rèn)知 為了提高管理水平，班組長(zhǎng)應(yīng)提高自己的角色認(rèn)知能力。 5．哥們義氣型 哥們義氣型的班組長(zhǎng)對(duì)待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的班組長(zhǎng)的作用。 所以這樣的班組長(zhǎng)實(shí)際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢(shì)必也沒(méi)有任何威信。 2．盲目執(zhí)行型 盲目執(zhí)行型的班組長(zhǎng)帶有比較濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的特點(diǎn)，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺(jué)。經(jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來(lái)提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺(jué)的層次?？傊?，班組長(zhǎng)職位不高，決策不少， “麻雀 ”雖小，責(zé)任卻不小！作為一名班組長(zhǎng)，一定要明確自己的地位、使命和職責(zé)，確保班組這一企業(yè) “細(xì)胞 ”的健康。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動(dòng)都在班組中進(jìn) 行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才能有旺盛的活力并能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久地立于不敗之地。但不少班組長(zhǎng)目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒(méi)有充分發(fā)揮出班組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。 此資料來(lái)自 企業(yè) () , 大量管理資料下載 ◆ 生產(chǎn)管理職責(zé) 生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、工程質(zhì)量