【正文】 由于工作能夠有計劃地進(jìn)行，自然也就能夠看到這些工作應(yīng)該按什么次序進(jìn)行， 各哪些是可以同時進(jìn)行的工作。 按排列順序進(jìn)行處理。通常會體現(xiàn)在以下五個方面： 將有聯(lián)系的工作進(jìn)行分類整理。 基于時間的： 任何一個目標(biāo)的設(shè)定都應(yīng)該考慮時間的限定，比如你說： “我一定要拿到律師證 書。實驗者解釋這些人有高度的成就動機(jī)，他們通 常不斷地設(shè)定具挑戰(zhàn)性但做得到的目標(biāo)。在房間 的一邊釘上一根木棒，給每個人幾個繩圈套到木棒上，離木棒的距離可以自己選擇。多 年前在美國進(jìn)行了一項成就動機(jī)的試驗。房子要多大，是幾 層樓？需要多少臥室？要木頭砌還是鋼筋水泥的？要多少平方？座落地點(diǎn)呢？你的預(yù) 算呢？有了這些明確的標(biāo)準(zhǔn)，你才有可能順利地蓋好你的房子。 可衡量的： 任何一個目標(biāo)都應(yīng)有可以用來衡量目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)，你的目標(biāo)愈明確，就能 提供給你愈多的指引。 ”經(jīng)過練習(xí)后，讓他們分別去跳，由于第一組有具體的目標(biāo)， 結(jié)果第一組每個人都跳過 ，而第二組的人因為沒有具體目標(biāo)，所以他們中大多數(shù) 人只跳過了 1米，少數(shù)人跳過了 。他對第一組說： “你們能夠跳過 。 有人曾經(jīng)做過一個試驗，他把人分成兩組，讓他們?nèi)ヌ摺＿@就是一個不具體的目標(biāo)。今天 ，鄧尼 斯已是一家資產(chǎn)數(shù)百萬元的工廠的股東與總裁。 1975年 4月，公司搬到了 俄亥俄州崔斯堡的廠房中。他的許多朋友與親戚都以憂傷和驚慌的 眼光看著他，斷定他發(fā)瘋了。 1974年 4月，鄧尼斯辭去工作，賣掉車子當(dāng)資金，以信用卡借款，開始在他的地下 室生產(chǎn)業(yè)余無線電設(shè)備。 于是，他開始設(shè)立自己的目 標(biāo)。他希望活得更扎實，但現(xiàn)在卻無法支配自己的命運(yùn)，這使他覺得受挫。 在 1974年，美國著名證券經(jīng)紀(jì)人鄧尼斯是一個已干了 6年的證券經(jīng)紀(jì)人，以社會標(biāo) 準(zhǔn)來看，他是美國中產(chǎn)階級分子的典范：他擁有一個美滿的婚姻、三個聰明伶俐的孩 子、一棟房子、兩部車，但是患了潰瘍。 請記?。撼晒ν耆且环N個人現(xiàn)象，只有你所完成的事情和你的價值觀相符，你 才會覺得成功。 從上面的例子我們可以看出，有目標(biāo)才有結(jié)果，目標(biāo)能夠激發(fā)我們的潛能。經(jīng)過 2年零 3個月，即以優(yōu)異的成績?nèi)〉昧藢W(xué)位，緊 接著再邁向更高的目標(biāo)。 賴嘉一改過去的散漫態(tài)度，以信心堅定、目標(biāo)明確、內(nèi)心無畏的姿態(tài)，重新踏入 校門。在遭到第二次拒絕之后的某天，賴嘉無意間撞見院長韓翠絲，他趁機(jī)向她剖明心 志。 的確，目標(biāo)決定我們的將來。 有一天，他拿起柯維的第一本著作《相會在巔峰》，從那時起，他對自己的看法 完全改變，發(fā)現(xiàn)自 己有不平凡的能力。在接下來的 6年，他過著得過且過的生活，毫無人生目標(biāo)。他的父母只有小學(xué)五年級的學(xué)歷， 因此當(dāng)賴嘉表示要上大學(xué)時，他的親友大多不表示支持，但賴嘉心意已決，最后果真 成為家中唯一進(jìn)大學(xué)的人。 ”下面不妨讓我們一起看看 “賴嘉的故事 ”。 ” 第 15 頁，共 42 頁 美國作家福斯迪克說得好： “蒸汽或瓦斯只是在壓縮狀態(tài)下，才能產(chǎn)生動力；尼 亞拉加瀑布也要在巨流之后才能轉(zhuǎn)化成電力。這些鯨魚在追逐沙丁魚時，不 知不覺被困在一個海灣里，報道上說： “這些小魚把海上巨人引向死亡。許多人在公司五年， 卻沒有五年的經(jīng)驗，只能說有五年一次的經(jīng)驗。因此， 我們一定要做一個目標(biāo)明確的人，生活才有意義。 雖說目標(biāo)能夠刺激我們奮勇向上，但是，對許多人來說，擬定目標(biāo)實在不是一件 容易的事，原因 是我們每天單是忙在日常工作上就已透不過氣，還哪來時間好好想想 自己的將來。 原則之一：明確目標(biāo) 目標(biāo)刺激我們奮勇向上 在人生的旅途上，沒有目標(biāo)就好象走在黑漆漆的路上，不知往何處去。 第 14 頁，共 42 頁 第二章：時間管理的原則 時間管理的六項基本原則 通過前面的學(xué)習(xí)，我們對時間管理的概念和誤區(qū)已經(jīng)有了一個基本的認(rèn)識，現(xiàn)在 我們一起來探討時間管理的基本原則，只有對原則有了一個認(rèn)識后，才有可能很好地 運(yùn)用時間管理的技巧與方法。 有些人潛意識里希望受到工作壓制，憑著長時間工作顯示他們的重要性；有些人則 憑著它以滿足他們的 “烈士感 ”；另一些因得不到休閑的樂趣而拼命工作；甚至有一 些則為了逃避不愉快的家庭生活而長時間投身工作。 為了克服工作狂熱，我們要在制度和觀念上樹立 “針對成果而非活動給予獎勵 ”的準(zhǔn) 則。 我們常?？吹?，缺少安全感的人，工作都很起勁，因為愈是忙碌，就愈能令人感到 安全。一般人 都以為 “愈是勤勉地工作，成就自然愈大 ”。長 時間工作的后果足以說明，為何一些機(jī)構(gòu)會強(qiáng)迫員工定期休假、限制加班次數(shù)或加班 時數(shù)、或是不準(zhǔn)累積假期。崔豈特曾經(jīng)對一群管理者在事 業(yè)上的成敗進(jìn)行了研究，他發(fā)現(xiàn)成功的管理者和失敗的管理的差別在于：后者隨時愿 意為工作而犧牲家庭。 長時間工作可能導(dǎo)致工作的失敗。許多長時間工作的因?qū)ぷ鞅３种?“白 天做不完，晚上還可以做；平時做不完，周末還可以做 ”的態(tài)度，于是使八小時可以 做的事被拖延到十小時才可以完成，五天的工作被拖延到六天才完成。 四、視時間為奴隸的人： 例外性的長時間工作并不足以產(chǎn)生不良后果，但是經(jīng)常性的長時間工作很容易產(chǎn) 生以下三種不良后果： 研究發(fā)現(xiàn)，每天的工作時間一超過八小時，則工作效率將快速地遞減。這未嘗不是一種長處。我們固然期望能同時發(fā)揮效率與效能，但在效率與效能無法兼得時，我們應(yīng)首先 著眼于效能，然后再設(shè)法提高效率。 由此可知。倘若我們只講求效率而不講求效 能，則將因為目標(biāo)無法實現(xiàn)而導(dǎo)致嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。所謂 “效能 ”，是指適合目標(biāo)的設(shè)定，以 及為完成特定目標(biāo)所需的適合方法的選擇。 “效率 ”基本上是一種 “投入 ——產(chǎn)出 ”的概念。其次，當(dāng)一個人的心理經(jīng)常處于競爭狀態(tài)，他將難 以充分體會成功的經(jīng)驗、成就或喜樂，因為他的目光始終擺在了下一場戰(zhàn)斗上。 二、視時間為敵人的人： 視時間為敵人的人最大的一個長處，便是洋溢著突破障礙的競爭精神。視時間為主宰的人并不面臨 “選擇 ”的困擾，他們生活得頗為瀟灑，因為他們只 需聽從時間的指揮而無需費(fèi)腦筋。事實上，當(dāng)他們等到心臟病突發(fā)、太太鬧分居、子女求見時，才領(lǐng)悟到 自己的工作時間確實過長了。隨 著職位的升遷，他們會認(rèn)為工作時 間需要無可避免地延長。同樣，除非等到他們對時間的使用受到限制，否則他們不 會意識到時間的存在或是時間的重要性，從來不去主動地調(diào)配時間。 三、視時間為神秘物的人：囿于時間所加以的限制 與視時間為敵人的人恰好相反，視時間為神秘物的人對待時間的態(tài)度，與他們對 待自己身體的態(tài)度極為相似。例如他們在上班時，喜 歡尋找捷徑，以便能夠創(chuàng)造紀(jì)錄，對他們來說，節(jié)省下來的時間好象能積蓄下來似 的。 二、視時間為敵人的人：重效率而不重效能 視時間為敵人的人，經(jīng)常將時間當(dāng)做超越與打擊的對象。 在下班時，雖然 6： 05分的班車不愁沒有座位，但他們總是去超 5： 45分那趟擁擠 不堪的班車。他們最主要的行為特征便 是重形式而不重實質(zhì)。它們是： 視時間為主宰； 視時間為敵人； 視時間為神秘物； 視時間為奴隸。由此可見，一般人對時間的態(tài)度是 極主觀的。 一般人在不同的環(huán)境、不同的年紀(jì)、不同的心緒下，對時間可能會持不同的看 法。送給大家一句話： 昨天是一張已被注銷的支票， 明天是一張尚未到期的本票， 今天則是隨時可運(yùn)用的現(xiàn) 金。主要表現(xiàn)在以下幾個方面： *個人的消極態(tài)度 *做事拖拉，找借口不干工作 *唏噓不已，做白日夢 *工作中閑聊 如果我們一直處于遲鈍的時間感覺中，換句話說，當(dāng)你覺得時間可有可無，不 愿面對工作中的具體事務(wù)，沉溺于 “天上隨時掉下大餡餅 ”的美夢，那就需要好好反 省自己了，因為你隨時在喪失寶貴的機(jī)會，隨時可能被社會所淘汰！ 好了，前面我們談到了五個時間管理的誤區(qū)，不管以前我們做得怎樣，要記?。? 世界上所有的成就都是 “現(xiàn)在 ”所塑造的。你最好盡快設(shè)計這樣的一套系統(tǒng)（包括你的紙面文件夾 和電腦文件夾）！ 誤區(qū)五：進(jìn)取意識不強(qiáng) 我們經(jīng)常說到： “人最大的敵人就是自己 ”。 第 10 頁，共 42 頁 1提醒自己明年及早準(zhǔn)備財務(wù)預(yù)算的備忘錄。 客戶寄來的一封投訴信。 組織內(nèi)其它平行部門的來函，要求取得你的部門的市場（或其它）調(diào)查報告。 一封需要盡快回復(fù)的信，但你必須先打數(shù)次電話才能回復(fù)。 某大學(xué)企管系學(xué)生寄來的問卷。 收到一本管理雜志，其中可能具有值得閱讀的文章，但目前你無暇閱讀。如你無法即刻對某些題目提供確切的答案，則請 在題目前打問號 “？ ”。 ” 當(dāng)你的上司向你索取一份技術(shù)資料，你是否能在第一時間從 容不迫地遞給他？當(dāng) 你需要一份信息時，是否滿文件夾地翻個底朝天？下面是一份 “文件處置測驗 ”，看 看你的文件處置系統(tǒng)是否完善。讓一個不富條理的人使用一個小型的辦公桌，這個辦公 桌會變得雜亂無章，即使給他換一個大型的辦公桌，不出幾日，這個辦公桌又會遭遇 同樣的命運(yùn)。不少中、上層管理者曾經(jīng)指出，會議竟占去他們?nèi)粘９ぷ? 的時間的四分之一，甚至三分之一！然而更令他們感慨莫名的是，在這么多的會議時 間之中，幾乎有一半是 徒勞無功的浪費(fèi)！ 誤區(qū)四：整理整頓不足 辦公桌的雜亂無章與辦公桌的大小無關(guān)，因為雜亂是人為的。 不擅處理無端電話的打擾。 第 9 頁，共 42 頁 我們通常在時間控制容易陷入下面的陷井： 習(xí)慣拖延時間，前面案例 “小張的故事 ”中的小張就是一個典型的拖延時間的人。總分在 21至 30分之間，表示你有拖延的毛病，但不太嚴(yán)重。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 評分標(biāo)準(zhǔn)： 每一個 “非常同意 ”評 4分， “略表同意 ”評 3分， “略表不同意 ”評 2分， “極不同 意 ”評 1分。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （ 9）我在過分疲勞（或過分緊張、或過分泄氣、或太受抑制）時，以致無法處理所面 對的困難任務(wù)。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （ 7）試圖令他人為管理者執(zhí)行不愉快的工作。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （ 5）當(dāng)被迫從事一項不愉快的決策時，我避免直截了當(dāng)?shù)拇饛?fù)。 A非常同意 B略表同意 C略表不同意 D極不同意 （ 3）我經(jīng)常采取折衷辦法以避免或延緩不愉快的事是困難的工作。 拖延商數(shù)測驗 請據(jù)實選擇以下每一個陳述最切合你的答案： （ 1）為了避免對棘手的難題采取行動，我于是尋找理由和借口。 第 8 頁，共 42 頁 誤區(qū)三：時間控制不夠 在前面的 “小張的故事 ”中，小張在時間管理上最大的惡 習(xí)就是拖延時間，以致 到頭來一事無成。 對于管理者而言，他們經(jīng)常容易犯下面的錯誤： 擔(dān)心部屬做錯事； 擔(dān)心下屬表現(xiàn)太好； 擔(dān)心喪失對下屬的控制； 不愿意放棄得心應(yīng)手的工作； 找不到合適的下屬授權(quán)。 其次，學(xué)會利用資源： 對于基層人員而言，要善于利用資源，學(xué)會從相關(guān)的部門或人員手中獲取所需的 資料，既節(jié)約了時間，又保證了信息的正確性。倘若因勉強(qiáng)接受他人 的請托而擾亂自己的步伐，是不合理的、不明智的。有的請托若由他人承受可能比你承受更為恰當(dāng)，你不妨對請托者提出適 時的建議。一旦他辦不妥委托的事項，則不僅他所企求的愛戴將化為烏有，而且他將 喪失請托者尊敬。在很多請 托中，有一類是職務(wù)所系而責(zé)無旁貸的；另一類雖然 也是職務(wù)所系，但請托本身卻是不合時宜或是不合情理的；尚有一類請托則屬無義務(wù) 予履行的請托，經(jīng)常引起我們困擾的是后兩類請托。但如果是處于 無計劃的引導(dǎo)，則一切行動將雜亂無章，最終走進(jìn)死胡同。試問：房子燃燒的 緊要關(guān)頭，消防隊員 是否應(yīng)立刻拿起水龍頭或滅火筒進(jìn)行搶救，還是應(yīng)花費(fèi)少許時間判別風(fēng)向、尋找火 源、分派工作，然后再進(jìn)行搶救？ 不做計劃的人只是消極地應(yīng)付工作，他將處于受擺布的地位；做計劃的則是有意識 地支配工作，處于主動的地位、并提高工作效率。 盡