【正文】 、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模、并購后引起的變化。 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績衡量： 股東觀 企業(yè)應基于股東的利益而存在，應該把股東回報率作為企業(yè)業(yè)績的指標 利益相關者 每個利益相關者在一定程度上都對該企業(yè)具有依賴性，他們可能對企業(yè)做出相應要求，這些要求很可能與其他利益相關者相沖突 10 二、 戰(zhàn)略控制方法（★★） 預算類型：增量預算，零基預算 平衡計分卡的業(yè)績衡量方法： 含義：財務角度，顧客角度，內(nèi)部流程角度，創(chuàng)新與學習角度（最大優(yōu)點） 特點： 1 為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力支持， 2 提高整體管理效率， 3 注重團隊合作，防止企業(yè)管理機能失調(diào)， 4提高企業(yè)激勵作用，擴大員工的參與意識， 5使企業(yè)信息負擔降到最少。 構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應考慮的方面：鏈接性，多樣性，風險，變化，競爭優(yōu)勢 戰(zhàn)略性業(yè)績計量特征： 1 重點關注長期事項，大多數(shù)是股東財富， 2 有助于識別戰(zhàn)略成功原因， 3 通過企業(yè)提高業(yè)績來支持企業(yè)學習， 4提供的獎勵基礎是基于戰(zhàn)略性的事項不僅僅是某年業(yè)績。 二、公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化 企業(yè)文化的類型（★★）：權力導向型、角色導向型、任務導向型、人員導向型 文化與績效（★★）： 企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑： 簡化信息處理，補充 正式控制，促進合作減少討價還價成本 文化、慣性和不良績效 企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件 戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應性（★★） 各種組織要素的變化 多 以企業(yè)使命為基礎 重新制定戰(zhàn)略 少 加強協(xié)同作用 根據(jù)文化進行管理 大 小 潛在一致性 三、 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制過程：（★★） 戰(zhàn)略失效：早期，偶然，晚期 戰(zhàn)略控制：是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施過程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)果符合預期戰(zhàn)略目標的必要手段。 縱橫向分工結(jié)構(gòu)：（★★） 產(chǎn)業(yè)的全球化程度 高 躲閃著：通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務或縫隙市場避開競爭 抗衡者：通過全球競爭發(fā)動進攻 低 防御者：利用國內(nèi)市場的優(yōu)勢防衛(wèi) 擴張者：將企業(yè)的經(jīng) 驗轉(zhuǎn)移到周邊市場 適合于本土 可以向海外移植 新興市場本土企業(yè)優(yōu)勢資源 8 縱向分工結(jié)構(gòu)：高長型組織結(jié)構(gòu)，扁平型組織結(jié)構(gòu) 橫向分工結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點 缺點 適用范圍 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)簡單，責任分明，命令統(tǒng)一 要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務，一個人難以勝任 規(guī)模較小，生產(chǎn)技術比較簡單的小型企業(yè) 職能制組織結(jié)構(gòu) 一是能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，二是有利于培養(yǎng)職能專家 ，三是工作效率提高，四是董事會便于監(jiān)控各個部門 一是在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)的問題，二是難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧，三是導致職能間發(fā)生沖突不能相互合作，四是決策制定機制會放慢反應速度 中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定 簡單靜態(tài)環(huán)境 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)） 便于企業(yè)持續(xù)增長，職權被分派到每個事業(yè)部，能夠?qū)κ聵I(yè)部的績效進行評估和比較 事業(yè)部之間沖突 具有較復雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè) 戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)（ SBU） 降低了總部的控 制跨度，減輕總部的信息過度情況，易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效 總部與事業(yè)部產(chǎn)品層的關系疏遠，戰(zhàn)略業(yè)務單位之間摩擦 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè) 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 項目經(jīng)理與項目關系更緊密，加強對市場關注，產(chǎn)品主管與區(qū)域主管聯(lián)系更直接，各部門互相交融，是企業(yè)具有多重定位 權力劃分不清晰，決策時間長 復雜動態(tài)環(huán)境 H型結(jié)構(gòu) 國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 全球協(xié)作程度 高 全球化戰(zhàn)略 全球產(chǎn)品 分部結(jié)構(gòu) 跨國戰(zhàn)略 跨國結(jié)構(gòu) 低 國際戰(zhàn)略 國際部結(jié)構(gòu) 多國本土化結(jié)構(gòu) 全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu) 低 高 本土獨立性和適應能力 橫向分工結(jié)構(gòu)的基本調(diào)節(jié)機制： 1） 相互適應，自行調(diào)整（創(chuàng)業(yè)型、矩陣制） 9 2） 直接指揮，直接控制（創(chuàng)業(yè)型） 3） 工作過程標準化（職能制） 4） 工作成果標準化（事業(yè)部制） 5） 技藝（知識）標準化（專業(yè)型企業(yè)） 6） 共同價值觀（理想型企業(yè)） 企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（★★★） 企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)： 1）市場滲透戰(zhàn)略：數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段，簡單的結(jié)構(gòu) 2）市場開發(fā)戰(zhàn)略：地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段，職能部門 3）縱向一體化戰(zhàn)略：整合階段，事業(yè)部制 4）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：矩陣制或經(jīng)營業(yè)務單位結(jié)構(gòu) 組織的戰(zhàn) 略類型： 1） 防御型戰(zhàn)略組織：追求穩(wěn)定，技術效率是關鍵 2）開拓型戰(zhàn)略組織：動態(tài)環(huán)境，尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會是核心任務，采取有機的機制，缺乏效率性，很難獲得最大利潤 3）分析型戰(zhàn)略組織：試圖以最小風險、最大機會獲得利潤其應經(jīng)營業(yè)務具有兩重性 4）反應型戰(zhàn)略組織：只有在上述都無法用時，才可能考慮。 外部因素：母國與東道國社會文化差異，東道國的管制，公司和東道國談判地位的演變 企業(yè)國際化進程及其戰(zhàn)略途徑（★）： 國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型： 本土獨立性和適應性 全球協(xié)作程度 高 低 高 跨國戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 低 多國本土化戰(zhàn)略 國際戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略：形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競爭力 ，同時注意當?shù)厥袌龅男枰? 全球化戰(zhàn)略：向全世界的市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務，并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動 多國本土化戰(zhàn)略：滿足各地個性化需求，適應性強，成本結(jié)構(gòu)高，無法獲得區(qū)位效益，高度分權 國際戰(zhàn)略：產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，東道國建立制造和營銷職能，總部一般嚴格的控制產(chǎn)品與市場戰(zhàn)略的決策權適應性差，加大經(jīng)營成本。 鉆石模型分析（★）：生產(chǎn)要素，需求條件（國內(nèi)，預期），相關與支持性產(chǎn)業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭。 企業(yè)國際化經(jīng)營動因（★★）： 1）跨國投資理論： 壟斷優(yōu)勢理論：市場的不完全表現(xiàn)在：商品市場不完全，要素市場不完全，規(guī)模經(jīng)濟引起的市場不完全，政府干預形成的市場不完全 區(qū)位理論：勞動成本，市場購銷因素，貿(mào)易壁壘，政府政策。 人力資源戰(zhàn)略： 規(guī)劃：分析現(xiàn)有的員工資源，估計資源可能發(fā)生的變化，估計企業(yè)未來的人才需求，確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。 質(zhì)量成本： 1運行質(zhì)量成本（企業(yè)內(nèi)部損失成本、鑒定成本、預防成本、外部損失成本） 2外部質(zhì)量保證成本（ 3個） 全面質(zhì)量管理： 1內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應商 2服務水平協(xié)議 3公司的質(zhì)量文化 4授權 6 采購戰(zhàn)略： 貨源策略：單一貨源策略，多貨源策略，由供應商負 責交付一個完整的子部件。 平衡產(chǎn)能與需求方法：資源訂單式管理，訂單生產(chǎn)式管理，庫存生產(chǎn)式生產(chǎn) 準時生產(chǎn)系統(tǒng)（ JIT）：可用于服務型企業(yè)及制造型企業(yè)。 分銷策略：經(jīng)濟性標準，控制性標準，適應性標準 價格策略：產(chǎn)品差別定價法：細分市場，地點，產(chǎn)品的版本，時間，動態(tài)定價 產(chǎn)品上市定價法：撇脂定價法，滲透定價法 營銷戰(zhàn)略實施與控制： 1，執(zhí)行計劃 2，控制計劃：年度控制計劃，盈利能力控制，效率控制，戰(zhàn)略控制。 風險： 1，在某些產(chǎn)業(yè)，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思 2，不斷變小的細分市場使得市場容量變低，無法證明投資的合理性 3，失敗率高 4，新產(chǎn)品開發(fā)貴 5，即便獲得成功，由于被競爭者模仿并加入自身創(chuàng)新和改良，生命周期短。 2）消費者市場細分依據(jù)：地理，人口，心理，行為 3）產(chǎn)業(yè)市場細分依據(jù)：最終用戶，顧客規(guī)模，其他 4）市場細分的有效標志：可測量性，可進入性， 可營利性 目標市場的選擇： 優(yōu)點 缺點 無差異市場營銷 品種少，批量大，節(jié)省成本，提高利潤率 忽視需求差異性，小市場需求得不到滿足 差異市場營銷 適應不同需求，擴大銷售，提高占有率 成本上升 集中市場營銷 產(chǎn)品更加適銷對路，節(jié)約成本，增加盈利 目標過于集中，風險大 設計市場營銷組合：產(chǎn)品，促銷，分銷，價格 產(chǎn)品策略： 1）產(chǎn)品組合策略：產(chǎn)品組合的長度、寬度、深度和關聯(lián)性，產(chǎn)品組合策略類型（擴大，縮減，延伸）， 產(chǎn)品大類現(xiàn)代化。 職能戰(zhàn)略選擇 :市場營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等 市場營銷戰(zhàn)略 ：（★★）是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略與業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃，在綜合考慮外部市場機會和內(nèi)部資源狀況等因素的基礎上確定目標市場，選擇相應的市場營銷策略組合，并予以有效實施和控制的過程。） 增加附加值 提高產(chǎn)品差異化程度 專門化 目標聚集（產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細分，顧客類型，地理區(qū)域） 謹防潛 在的戰(zhàn)略陷阱：避免尋求支配地位，保持嚴格的戰(zhàn)略約束力，避免過分集權化，了解競爭者的戰(zhàn)略目標與管理費用，避免對新產(chǎn)品做出過度反應 2）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略： 內(nèi)部環(huán)境結(jié)構(gòu)：共同的結(jié)構(gòu)特征（技術不確定，戰(zhàn)略不確定，成本的迅速變化，萌芽企業(yè)和另立門戶企業(yè)較多，客戶多為首次購買者），早期進入障礙（專有技術，獲得分銷渠道，得到適當成本和質(zhì)量的原材料和其他投入，經(jīng)驗造成的成本優(yōu)勢，風險） 發(fā)展障礙：原材料、 零部件、資金與其他供給不足，顧客的困惑與等待觀望，被替代產(chǎn)品的反應 戰(zhàn)略選擇：塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性，在發(fā)展中占據(jù)主動位置。 業(yè)務單位戰(zhàn)略選擇：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略 基本競爭戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略 中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略：（★★） 1）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略： 零散原因：進入障礙低或存在退出戰(zhàn)略，市場需求多樣導致產(chǎn)品高 度多樣化，不存在或難以達到規(guī)模經(jīng)濟，政策法規(guī)對某些產(chǎn)業(yè)的限制，新產(chǎn)業(yè)中沒有企業(yè)有能力占有重要的市場份額。 發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑 ：并購（外部），新建（內(nèi)部），戰(zhàn)略聯(lián)盟 并購：（★★★） 類型：所處產(chǎn)業(yè)分類：橫向，縱向，多元化 態(tài)度分類：友善，敵意 身份分類：產(chǎn)業(yè)資本，金融資本 資金來源：杠桿，非杠桿