【正文】 全不聽王平的建議，而且沒有遵守約定將安營的陣圖送回本部。 現代企業(yè)管理的重大責任，就在于謀求企業(yè)目標與個人目標兩者的 一致，兩者越一致管理效果就越好。開展的第一年就節(jié)約生產成本 300多萬美元。這個工廠實行“一日廠長制”后，大部分干過“廠長”的職工，工廠的向心力增強。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。 2一日廠長 韓國精密機械株式會社實行了這一獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。 當壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，懼者必然會比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。當員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被 Kill掉。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產生惰性。 這在經濟學上被稱作“鯰魚效應”。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運輸容器里。而死掉的沙丁 魚味道不好銷量也差，倘若抵港時沙丁魚還存活著，魚的賣價就要比死魚高出若干倍。 2鯰魚效應 西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應離開大海后的環(huán)境。這樣的管理成效是一般意義的獎金、晉升所無法比及的。 終于有一天，同在日立公司當接線員的富澤惠子從電腦上走下來，走進了田中的生活，他倆的第一次約會，是在離辦公室不遠的一家餐廳里共進午餐，這一頓飯吃了大約 4個小時，不到一年，他們便結婚了，婚 禮是由公司 “ 月下老 ” 操辦的，而來賓中 70%都是田中夫婦的同事。日立公司人力資源站的管理人員說：這樣做還能起到穩(wěn)定員工、增強企業(yè)凝聚力的作用。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會“身在曹營心在漢”！ 日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近 12 年了，對他來說，公司就是他的家，因為甚至連他美滿的婚姻都是公司為他解決的。其實，這種做法是不合法，也不可取的。 內部候選人已經認同了本組織的一切，包括組織的目標、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。對那些沒有本事?lián)尩阶哉J為合適的崗位，又干不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外聘。只要他們能干好，盡管讓他們去爭。當職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。在一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。在索尼公司實行內部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現那些“流出”人才的上司所存在的問題。之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權 阻止。我十分泄氣，心灰意冷。我自己的一些小發(fā)明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。但是，現在才發(fā)現，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。他多年來一直保持著這個習慣，以培養(yǎng)員工的合作意識和與他們的良好關系。 經理的最大考驗不在于經理的工作成效，而在于經理不在時員工的工作時效。 人做一次自我檢查容易，難就難在時時進行自我反省，時時給自己一點壓力，一點提醒。不過 ，這樣也不是個長期辦法，老板也沒有這么多精力去跟員工玩游擊戰(zhàn)，主要還是制度的確立。當老板在的時候，就裝模做樣，表現賣力，似乎是位再稱職不過的員工了；而等老板前腳剛走，底下的人就在辦公室里大鬧天宮了。 這些“特殊顧客”來無影，去無蹤，這就使快餐廳經理、雇員時時感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢 ? 一次，上?？系禄邢薰臼盏搅?3 份總公司寄來的鑒定書 ，對他們外灘快餐廳的工作質量分 3 次鑒定評分，分別為 8 8 88 分。 對一個企業(yè)而言，最重要的一點是營造一個快樂，進步的環(huán)境：在管理的架構和同事之間，可以上下公開、自由自在、誠實地溝通。管理中打破各級各部門之間無形 的隔閡，促進相互之間融洽、協(xié)作的工作氛圍是提高工作效率的良方。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng)造無拘束和合作的氣氛。 惠普的敞開式辦 公室 美國惠普公司創(chuàng)造了一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門負責人深入基層，直接接觸廣大職工。應一切以企業(yè)的發(fā)展、員工的合理利用為目標，考慮周全了，才能做出比較完善的決定。半年后， H退位， J任總經理， A任副總經理分管技術，公司運轉良好。 通過一段時間的運作，在時宜時，我退出，那時必須建立一套穩(wěn)定的、能力強的領導班子。 董事長 H(領導層的權威 )的看法： ，是我們企業(yè)的財富，是我們沒有給他擺好位置，這是我們的失誤； ，公司正要依靠這樣一些技術尖子來發(fā) 展，調走他會影響到公司技術工作； J雖有經營管理經驗，但技術業(yè)務不太熟，需要 A幫助，增選 A進董事會不合適，若他作為董事兼技術總負責，而不是董事的新任經理在領導工作中會有難度； ，會產生很大的負面影響，這個問題不宜簡單化； ，由我兼任。董事 Y的看法：我們需要的是懂管理，能帶領員工擴大經營規(guī)模，創(chuàng)造效益的經理，既然他不行，那就撤職讓他專干業(yè)務，那不就行了嗎？現在的企業(yè)對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事 C的看法：把他增選進董事會，然后 兼任公司技術負責人。董事會決定將其撤換掉，但處理方法不當會挫傷 A,并對其各方面產生負面影響。A上任三個月，工作積極、勤奮，帶領員工刻苦鉆研技術業(yè)務。公司創(chuàng)辦時，董事會破格從地產公司電腦服務部聘任優(yōu)秀員工 A為公司經理。 由于樂隊指揮者的指揮才能 不同，樂隊也會作出不同的反響：或者演奏得雜亂無章，或者表現出激情與才華。 激勵是手段，激勵員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團隊精神尤顯突出。 而棕熊的蜜蜂則 不一樣，因為它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。 黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不 同程度的獎勵。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜 花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。 黑熊想，蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。 管理就是你不做事，讓人做事，讓別人去做自己想做的事情，怎么樣讓別人去做，并且別人愿意去做。 印象中的優(yōu)秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其實不然，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，懂擇，管理并團結自己的下級，就能更好地利用在某些方面比自己強的人，從而自身的價值也通過他們得到了提升。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人轉啊轉，拿不定主意。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。 經理的工作就是要了解程序中變異的種類，以便采取合適的行動去改進它。 企業(yè)的管理者應有一根敏感的神經，應對外部環(huán)境的變化非常敏感，能較早地發(fā)現變革的導火線并采取相應的行動?，F在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需要這樣一個角色了，而馬車拉炮也早就不存在了，但操練條例沒有及時調整，因此才出現了“不拉馬的士兵”。軍官回去后反復查閱軍事文獻，終于發(fā)現，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規(guī)則。他在幾個部隊發(fā)現相 同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。 如果你總是按過去成功的道路走下去，接下來等著你的定是死路一條。 作為老總，員工在你面前唯唯諾諾，并不一定就是好事。戰(zhàn)勝自我的很重要的一個方面就是摒棄自我為中心，察納雅言，博采眾長。企業(yè)若想要繼續(xù)馳騁“商場”，靠單打獨斗顯然不行了。但隨著改革的深入，經濟體制日趨完善、經營環(huán)境發(fā)生了重大變化，新知識、新技術大量應用，競爭日趨激烈，經營風險也進一步加大。 一個成功的企業(yè)背后，都有一個能人。鄰縣上了一家，老本都搭了進去。咱這個地方有的是果子，要是上了果汁生產線，你想想那利潤！可幾個副老總愣是不同意，說果汁眼下走俏，但從長遠來看卻??” 兩年后，這位董事長在北京參加全國勞模表彰會，又與記者朋友見面了?，F在倒好，規(guī)模上去了，效益也翻了幾番，又招進了大批高學歷的人才，按說，工作應該更得心應手了，可實際上呢，我的話現在不靈了，常常有人唱反調。 聊起企業(yè)的管理問題，他連連抱怨：現在的企業(yè)越來越難管了。 1老總挨批 兩年前一位記者朋友去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)采訪，那位在當地小有名氣的企業(yè)家、該企業(yè)董事長正坐在辦公室生悶氣。 決斷，是不能由多數人來作出的。對于為反 對而反對的人，任你怎么說，恐怕他們也不會接受，那么，就干脆不要寄希望于他的贊同。這種時候，領導者不要害怕孤立。其中有對新意見不甚了解的人，也有為反對而反對的人。因為，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選擇出一個最合理的。 而其他六個人持反對意見，只是一個條件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就沒有認真考慮過這個方案?！? 表面上看，林肯這種忽視多數人意見的做法似乎過于獨斷專行。林肯在仔細聽取其他六個人的意見后，仍感到自己是正確的。 1林肯 “ 獨斷 ” 美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召集在一起開會。 四兩撥千金，聰明的人總會利用別人的力量獲得成功。 一個優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務，因為一個人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。這個縣令黃炳，沒有親自捋袖做飯，也沒有興師動眾勞民傷財，他只是借別人的人，燒自己的飯。黃炳命手下付足飯錢，將熱氣騰騰的米飯裝進木桶就走。巡尉問道，“士兵還沒吃飯怎么打仗？”黃炳卻胸有成竹地說：“你們盡管出發(fā)，早飯隨后送到。一天黎明前，探報來說，叛軍即將殺到。 管理者，要管頭管腳 (指人和資源 )，但不能從頭管到腳 。 其實，一個聰明的領導人，應該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神，不僅能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自 己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。 娶妻求淑女，勿計厚奩。所以，領導者在擇妻的時候，也不得不慎重呀。自古常言，一個 成功的男人背后站著一個偉大的女性。 婚姻決定一個人的成敗。 一次，唐太宗回宮見到了長孫皇后，猶自義憤填膺地說：“一定要殺掉魏征這個老頑固，才能一泄我心頭之恨！”長 孫皇后柔聲問明了原由，也不說什么，只悄悄地回到內室穿戴上禮服，然后面容莊重地來到唐太宗面前，叩首即拜，口中直稱：“恭祝陛下！”她這一舉措弄得唐太宗滿頭霧水，不知她葫蘆里賣的什么藥，因而吃驚地問：“什么事這樣慎重？”長孫皇后一本正經地回答：“臣妾聽說只有明主才會有直臣，魏征是個典型的直臣，由此可見陛下是個明君，故臣妾要來恭祝陛下。長孫皇后憑著自己的端莊品性，無言地影響和感化了整個后宮的氣氛，使唐太宗不受后宮是非的干擾，能專心致志料理軍國大事，難怪唐太宗對她十分敬服呢！雖然長孫皇后出身顯貴之家，又貴為皇后，但她卻一直遵奉著節(jié)儉簡樸的生活方式，衣服用品都不講求豪奢華美，飲食宴慶也從不鋪張，因而也帶動了后宮之中的樸實風尚，恰好為唐太宗勵精圖治的治國政策的施行作出了榜樣。對于年老賦閑的太上皇李淵，她十分恭敬而細致地侍奉，每日早晚必去請安，時時提醒太上皇身旁的宮女怎樣調節(jié)他的生活起居，像一個普通的兒媳那樣力盡著孝道。 (孫子兵法 ) 1李世民背后的女人 唐太宗大治天下，盛極一時，除了依靠他手下的一大批謀臣武將外，也與他賢淑溫良的妻子長孫皇后的輔佐是分不開的。也 許你不是決策者，而只是個執(zhí)行者，那你又應該怎么面對下屬的這種不滿情緒呢？也許有的人會說，不聽指揮的我就辭掉他！這真的是最好的辦法嗎？ 要知道一個企業(yè)解聘一個員工很容易，如果不是太差的企業(yè)招進一個員工也不難，可是要找到一個適合的員工就真的非常難，如果因為這樣的原因失去了一些好的員工，對企業(yè)就是相當大的損失，而且會直接影響整個集體的戰(zhàn)斗力。人的性格千奇百怪，這個世界上什么人都有，如果你是一個管理者，而你的團隊里恰好就有一些不好管理的人，軟硬不吃，你該怎么辦呢？其實，以柔克剛就是一個很好的方法。喬宇所用的是“以柔克剛”的策略。江彬從京都南下，原本驕橫 跋扈，不可一世。兵部尚書喬宇看出他圖謀不軌，從江南挑選了一百多個矮小精悍的武林高手隨行。 以柔克剛