【正文】 好工作的主要原因。 分公司團組織利用“五四”、中秋等節(jié)日開展多種多樣青年員工喜聞樂見、豐富多彩的文體娛樂活動，提高團員青年的工作積極性，增強了青年員工隊伍的凝聚力，營造出健康向上、積極進取、奮發(fā)有為的工作氛圍。讓廣大青年學(xué)習(xí)身邊的楷模，掀起學(xué)先進、當(dāng)先進的高潮。大力選樹青年典型，發(fā)揮示范帶動作用。并大膽啟用已經(jīng)發(fā)展成熟的青年人才，鋼結(jié)構(gòu)分公司在2005年新一輪中層干部中聘任中，有8人為青年人才，他們都成為分公司獨當(dāng)一面的中堅力量。我們建立了以“尊重、發(fā)展、激勵、約束”為四要素的人才資源管理制度，實現(xiàn)了民主管理機制，形成了一個“能者上、平者讓、庸者下”的競爭體系，以提高員工的工作積極性和主動性。 注重發(fā)揮青年知識分子的作用。通過近兩年的實際運行，此方法確實達到了培養(yǎng)速成的效果，在分公司現(xiàn) 有的青年業(yè)務(wù)骨干中，實際工作不滿一年有7人，工作年限5年內(nèi)有9人。鋼結(jié)構(gòu)分公司現(xiàn)行的青年人才引進模式為：3個月試用、半年考查、正式引進后2年合同期的進一步磨合考查。 對青年人才進行全面的工作考查：在人才引進方面，我們在規(guī)定進行的試用期基礎(chǔ)上，增加考查期，既要考查其與否具備崗位工作能力，又要考查其能否與分公司整體管理相融合。以此為依據(jù)，根據(jù)崗位缺編情況，有針對性地進行人才引進工作。培養(yǎng)青年們“勤于學(xué)習(xí)、善于創(chuàng)造、甘于奉獻”的精神，組織青年談公司形勢、議公司歷史、講公司情況，團結(jié)引導(dǎo)青年們把思想和行動統(tǒng)一到公司發(fā)展上來，把熱情和力量凝聚到公司發(fā)展上來。正確引導(dǎo)了青年人才的政治思想走向。 充分發(fā)揮黨團組織的積極作用，配合分公司經(jīng)濟行政工作的開展，充分發(fā)揮政治思想導(dǎo)向作用。 三、 青年人才培養(yǎng)工作的主要做法與成效 職工是企業(yè)的主人，是企業(yè)的生產(chǎn)力。給青年們一個施展才華的舞臺，一個良好的工作氛圍，一份有發(fā)展?jié)摿Φ呐嘤?xùn)計劃，都已成為我們的籌碼。怎樣才能減少人才流失，留住人才，用好人才，已經(jīng)就成為分公司黨政工作的一項重頭戲。從離職原因分析，8人中有3人屬于追求更高收入的工作崗位而流失，有1人出國留學(xué)，另4人是由于分公司雙向選擇后認為不適合分公司要求而被淘汰的人員。 二、 近兩年接收和流失的青年人才情況 由于分公司成立時間較短，自2002年正式并入總公司以來，我們共引進青年人才34人，其中應(yīng)屆大中專畢業(yè)生18人，工作2～3年成熟人才16人，仍然存在新畢業(yè)的大學(xué)生在分公司磨練兩年，羽翼豐滿后就流向工資待遇較高，福利較好的外企、私企或事業(yè)單位的情況。 一、 目前青年人才總量及結(jié)構(gòu)分析 分公司人員構(gòu)成相對年輕，青年人才學(xué)歷較高，他們在社會上的競爭力也相對較強。而培訓(xùn)缺乏實效性和針對性，沒有起到應(yīng)得效果，也造成了另一種隱性浪費。再加上有的單位疏于采用規(guī)范、定量的員工績效考評體系，從而使激勵機制的針對性和公平性不強，出現(xiàn)“想辭退的人辭不掉，想留下的人留不住”現(xiàn)象。 三、公司當(dāng)前青年人才培養(yǎng)存在的矛盾和問題 從實際情況看，公司當(dāng)前在青年人才培養(yǎng)方面，與企業(yè)發(fā)展步伐、與現(xiàn)代化管理水平、與公司未來對員工素質(zhì)的期盼和要求相比，還存在一定差距或不適應(yīng)，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （一）人才隊伍結(jié)構(gòu)不盡合理 調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，公司經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作3支隊伍的青年人才結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)了一些不合理現(xiàn)象，“青黃不接”體現(xiàn)在諸多方面：青年管理干部、青年技術(shù)骨干、青年操作工數(shù)量偏少，出現(xiàn)了年齡結(jié)構(gòu)斷檔現(xiàn)象；擁有職稱、執(zhí)業(yè)資格的持證青年人才數(shù)量不足；政工類、復(fù)合型管理人才數(shù)量偏少；訓(xùn)練有素、操作精湛的技術(shù)藍領(lǐng)稀缺等。寧波分公司在所屬的金正檢測公司試點，初步?jīng)Q定設(shè)立首席檢測工程師職務(wù)，分助理級、中層副職、中層正職三級，享受相應(yīng)的經(jīng)濟待遇，并逐步推廣，建立專業(yè)技術(shù)人員的晉升機制。 五是嘗試“雙軌”晉升，創(chuàng)新培養(yǎng)路徑。廈門分公司2007年首次在工人（在管理崗位且有中專以上學(xué)歷的）中評定職稱，打破了工人不能評定職稱的制度之框，解決了他們無法評職稱或技能等級的困擾，據(jù)統(tǒng)計此后有7位同志（其中35歲以下青年人有4位）走上了項目副經(jīng)理、部門副經(jīng)理或黨支部書記的崗位。通過競聘活動，不僅在干部選任過程中引入競爭激勵機制，拓展了選人用人渠道，而且在廣大青年中營造了努力奮進、有所 作為的氛圍，起到了良好的用人導(dǎo)向作用。三公司在全公司范圍內(nèi)招聘構(gòu)件工程處PHC管樁車間副主任，船舶公司2011年通過公推直選方式選舉了新一屆團委成員，得票最高當(dāng)選為團委書記。 三是引入競爭機制，開展崗位競聘。各單位紛紛建立助理制，在工程項目上有計劃有步驟地“壓擔(dān)子”，提供舞臺鍛煉青年人才，加強后備干部隊伍建設(shè)?；氐拈L久建設(shè)，取得了較好的人才裂變效應(yīng)，“導(dǎo)師帶徒”、“交叉實習(xí)”、“掛職鍛煉”、“助理制”、“青年論文發(fā)布會”、“專業(yè)技術(shù)講座”等青年人才培養(yǎng)機制得以持續(xù)發(fā)力；而南北人才相互交流，培育出了一批能征善戰(zhàn)的中層管理骨干。三公司對新進的大學(xué)生，在初分配時盡量集中安排到那些善于培養(yǎng)青年人、重視青年人、關(guān)心青年人的項目團隊中去，待鍛煉成熟后，再根據(jù)崗位需求和自身條件到其他項目，逐步形成了培養(yǎng)青年人才的固定基地。多個單位嘗試設(shè)立青年人才培養(yǎng)基地。 （四） 創(chuàng)新體制機制，突破傳統(tǒng)“框框” 各單位發(fā)揚實事求是精神，根據(jù)自身實際，務(wù)求實效，創(chuàng)新培養(yǎng)方法，變革體制機制，破解青年人才培養(yǎng)過程中的難題。對取得注冊建造師、注冊造價師和注冊安全工程師等企業(yè)急需的執(zhí)業(yè)資格考試合格證書的青年人才，各單位普遍采取了獎勵、補貼措施。鼓勵青年員工更新知識結(jié)構(gòu)，提升自身素質(zhì)。船舶公司堅持技術(shù)練兵、崗位成才，每兩年舉辦一屆技術(shù)比武大賽，理論和實際操作相結(jié)合，開設(shè)船舶駕駛、輪機、水手、專兼職安全員、焊工、計算機等多個工種的技術(shù)大比武，成為青年人展示實力、比拼技藝的舞臺。在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要時期，人才培養(yǎng)和儲備顯得尤為重要，加快人才發(fā)展是在激烈的市場競爭中贏得主動的必然選擇。通過近十年不斷的努力，青年人才已在各個層面取得了一定的成績，為企業(yè)進一步轉(zhuǎn)型打下了堅實基礎(chǔ)。江蘇分公司在南方片區(qū)市場開拓的成功，已成為公司新領(lǐng)域拓展的經(jīng)典案例。 （三）圍繞轉(zhuǎn)型發(fā)展，堅持人才強企 在“兩新三并舉”和“多元化、國際化、信息化”的戰(zhàn)略導(dǎo)向指導(dǎo)下，公司轉(zhuǎn)型發(fā)展不斷取得新進展，進一步提高海外業(yè)務(wù)的比例來抵御國內(nèi)市場的波動，并以此為契機，推動公司管理理念和水平的提升，加快培養(yǎng)、引進企業(yè)所需的管理人才。興安基公司在青年集體宿舍旁新建了籃球場、網(wǎng)球場、塑膠跑道等，方便青年人在業(yè)余時間鍛煉健身。住房難、婚戀難是當(dāng)下青年人普遍面臨的現(xiàn)實問題。此項評選活動在青年人中引起了很大反響，多個分（子）公司紛紛設(shè)立了如“優(yōu)秀青年知識分子”等的評比項目，有效激勵了青年人自我提升的積極性。二公司自2007年首次推出“十佳”青年評選后，每2年評選一次，現(xiàn)場演講、現(xiàn)場答辯，展示個人風(fēng)采和工作感悟。在工程一線，普遍開展與生產(chǎn)技術(shù)相關(guān)的知識講座，如合福鐵路指揮部設(shè)立“工地夜?！?，利用空余時間教授鐵路工程相關(guān)技術(shù)規(guī)范、隧道施工要點、安全防范等