【正文】 第一，在企業(yè)規(guī)模上由積累式擴張向集聚式擴張轉(zhuǎn)變。 在社會發(fā)展的早期， 就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。其實，最根本的一點就是他們顛倒了所有與所用的因果關(guān)系。之后，他們似有所悟 ——不求所有，但求所用。 表 1 規(guī)模制勝觀與速度制勝觀的比較 規(guī)模制勝觀 速度制勝觀 基本假設(shè) 企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受規(guī)模的影響和限制，即規(guī)模經(jīng)濟性是企業(yè)制勝的關(guān)鍵；產(chǎn)品總能賣出去；誰獲得了規(guī)模，誰就掌握了主動權(quán) 基本假設(shè) 企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受企業(yè)對市場的反應(yīng)能力強弱的影響和限制，即速度經(jīng)濟性是企業(yè)制勝的關(guān)鍵；只有適合市場 需要的產(chǎn)品才能有生命力；誰擁有了速度，誰就獲得了主動權(quán) 戰(zhàn)略思維模式 機會帶動經(jīng)濟增長；我所做的是給定你做什么 ,我所能做的最好的 戰(zhàn)略思維模式 能力帶動經(jīng)濟增長 。前面我們所舉的成功企 業(yè)的事例，都是三道合一的典范。例如麥當(dāng)勞、沃爾瑪、家樂福、肯德基的特許經(jīng)營之道， 3M 公司的虛擬創(chuàng)業(yè)之道，艾迪生的職能分源之道，惠普公司的高位營銷之道等都是非常道。當(dāng)前，有一些企業(yè)不乏人道，也不乏市道，在經(jīng)營上卻仍然難以有所作為，其關(guān)鍵是缺乏 “非常道 ”?，F(xiàn)在，許多企業(yè)所提 倡的 “關(guān)系營銷 ”、 “定制生產(chǎn) ”、提高消費者的 “滿意度 ”和 “忠誠度 ”，最終就是為了拓寬市道。程度越高，則市道越寬。 其次是 “市道 ”。所謂人道就是能夠充分發(fā)揮企業(yè)人力資本作用的舞臺。再 好的汽車，如果只在凸凹不平的羊腸小道上行駛，速度也絕快不了。要達(dá)到這個目的，必須是加油后，確實能給司機帶來很高的效用，否則，一次加油后，接著卻不得不進(jìn) “修理廠 ”，那么除非萬不得已，他絕不想著再進(jìn)這樣的加油站。這樣，即使是小的加油站也能確保暢通無阻，否則即使是大的加油站也會顯得 “擁擠不堪 ”，該進(jìn)的進(jìn)不去，該出的出不來。 l 要進(jìn)出有序。什么樣的汽車就需要加什么標(biāo)準(zhǔn)的油，高質(zhì)量的汽車就需加要高質(zhì)量的油。要為各種類型、各種檔次的汽車提供燃料，不能千篇一律，否則，有的汽車加了油也不可能發(fā)動起來，即使能跑起來，也影響汽車性能的正常發(fā)揮。然而，許多企業(yè)要不忽略了這一點，要不就密密麻麻在一處建立許多 “加油站 ”，在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)上搞 “村村點火，戶戶冒煙 ”，要不就幾千公里才有一個 “加油站 ”，使培訓(xùn)和學(xué)習(xí)起不到應(yīng)有的效果。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的改變，企業(yè)也會出現(xiàn)各種各樣的 問題使企業(yè)慢下來，因而要不斷地給企業(yè) “加油 ”。任何一把鐮刀，一旦使用總會 “鈍 ”的，因而要不斷的磨刀。 再次要有 “高質(zhì)量的加油站 ”。其實，一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否有效，并不在于它有多么 “先進(jìn) ”，而在于它否能夠促進(jìn)企業(yè)信息 “循環(huán) ”順暢。在有一些集團公司當(dāng)中確確實實建立起了具有國際先進(jìn)水平的組織結(jié)構(gòu)，按理企業(yè)經(jīng)營者在決策、管理以及調(diào)配資源時 “游刃有余 ”了吧？然而，卻是 “廟里的菩薩 ——中看不中用 ”，發(fā)揮不了效果。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往依據(jù) “讓員工正確的做事 ”而建立，這樣，不可避免的就會發(fā)生信息在油路系統(tǒng) “跑、冒、滴、漏 ”，嚴(yán)重時，企業(yè)也會 “拋錨 ”。 其次要有 “順暢的油路系統(tǒng) ”。其二就是中國的管制特別多，國家管、部門管、地方政府管、法律管、紅頭文件管等等，管著管著，一不小心便走了樣。 另一個就是防腐能力。一些民營企業(yè)也陷入了同樣尷尬的境地。 一個是處理與政府關(guān)系的能力。 有人說，中國的企業(yè)家難做。當(dāng)然，中國也不乏諸如張瑞敏、柳傳志、杜昌濤之類的卓越發(fā)動機，總算給中國企業(yè)一丁點兒驕傲的資本和希望。這種 “黃牛拉破車 ”的狀況越嚴(yán)重，企業(yè) “拋錨 ”的可能性就越大，更不用說趕超 “英美日德和世界 500 強 ”了。據(jù)河北省的一項調(diào)查表明，全省 4303 家國有企業(yè)的廠長或經(jīng)理經(jīng)營中夠得上合格的只占 15%，夠得上優(yōu)秀的僅占 %。其 中最重要的就是決策速度。企業(yè)的發(fā)動機就是企業(yè)的決策者。究竟規(guī)模和速度的關(guān)系如何，關(guān)鍵取決于其載體的 “引擎 ”。然而，事實卻剛好相反。其實這種思想犯了形而上學(xué)的毛病。企業(yè)就象汪 洋中的 “航母 ”，既要有規(guī)模，又要有速度才會有戰(zhàn)斗力。 沒有規(guī)模的企業(yè)可能 “短命 ”，然而，有了規(guī)模也并非必然 “長壽 ”。相反，在十幾年前才 “出生 ”的一些企業(yè)，今天卻在 “龍頭老大 ”的位置上 “過足了癮 ”。在我國這種事例也很多。相反， Novell 公司卻根據(jù)市場的變化，迅速將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)到了網(wǎng)絡(luò)軟件產(chǎn)品上，結(jié)果，一度控制著網(wǎng)絡(luò)市場的 Digital 公司竟讓 Novell 公司毫不費力地把市場奪了過去。 Digital 公司計算機的獨特之處是，他們能夠容易地連接成網(wǎng)絡(luò)。 Novell公司和 Digital 公司在 80 年代爭奪網(wǎng)絡(luò)市場就是一個很好的例證。然而，回歸并非回復(fù)，重塑也并非 “重來 ”，關(guān)鍵在于克服企業(yè) “沖動、浮躁 ”的性格，建立起 “內(nèi)容與形式相統(tǒng)一 ”的發(fā)展觀，堅持 “內(nèi)因與外因相結(jié)合 ”的戰(zhàn)略觀，信守 “理論與實踐相統(tǒng)一 ” 能動觀。于是便有了 “巨人的悲歌 ”、“飛龍的自省 ”、 “三株的喟嘆 ”。正是因為科龍電器公司采用精致發(fā)展的戰(zhàn)略思維模式，才使得它在市場競爭非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投資收益率。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，其重點應(yīng)該放在培育競爭對手所難于模仿的資源和能力上，而不是外部環(huán)境的分析和行業(yè)機會的選擇上。 80 年代和 90 年代初我國的一些企業(yè)運用工業(yè)組織的戰(zhàn)略思維模式，把企業(yè)發(fā)展的基點建立在選擇好行業(yè)的基礎(chǔ)上，通過機會的 尋找，使企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。 關(guān) 鍵詞 :規(guī)模 速度 所有 所用 份額 價值 塑造精致型企業(yè)是由過去以 “機會帶動 ”增長向 “能力帶動 ”增長方式轉(zhuǎn)變的迫切要求。 發(fā)表時間： 20201015 發(fā)表評論 來自： 作者：在知識經(jīng)濟時代 ,精致型企業(yè)成功基本原則 (上 ) 摘要 :隨著知識經(jīng)濟的到來 ,人力資本在企業(yè)中的重要性日益凸顯。 經(jīng)營理念 商場 =生態(tài)系統(tǒng)：企業(yè)界個成員之間，為了找到各自的市場定位，形成了相互依賴、共生互補的關(guān)系 競爭方式 強調(diào)價格競爭 競爭方式 重視 “不戰(zhàn)而屈人之兵 ” 對消費者的態(tài)度 消費者僅僅是企業(yè)產(chǎn)品滿足的對象 對消費者的態(tài)度 消費者不僅是企業(yè)服務(wù)的對象，更重要的他們還是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的資源 與消費者溝通 對消費者講；掩蓋缺點 與消費者溝通 聽消費者說；改正錯誤 對銷售渠道的選擇 立足于選 擇能盡快提高市場占有率的銷售渠道 對銷售渠道的選擇 立足于選擇能夠提高顧客忠誠度和滿意度的有價值的銷售渠道 與消費者的關(guān)系 重視一次性交易 與消費者的關(guān)系 重視顧客關(guān)系，強調(diào)重復(fù)交易 對企業(yè)員工的要求 提高勞動生產(chǎn)率，盡可能生產(chǎn)更多的產(chǎn)品 對企業(yè)員工的有求 對產(chǎn)品負(fù)責(zé)、對自己負(fù)責(zé)、對企業(yè)負(fù)責(zé)、對消費者負(fù)責(zé)；下一道工序就是消費者。 表 3 市場份額觀與市場價值觀的比較 市場份額觀 市場價值觀 基本假設(shè) 份額是企業(yè)利潤的來源； 消費者對同一產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的或增加的； 在一定時期內(nèi)技術(shù)不會有重大突破 基本假設(shè) 有價值的市場份額才是企業(yè)利潤的來源； 消費者的需求是不確定的、不穩(wěn)定的以及具有差別的； 技術(shù)正在迅速發(fā)生變化。然而，當(dāng)前我國的一些企業(yè)并沒有注意到這一變化發(fā)展趨勢，仍然固守舊的思維定勢，不去提高企業(yè)的素質(zhì)，增強企業(yè)的核心競爭力，提高員工的忠誠度和消費者的滿意度，卻一味的去打價格戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，去拼湊規(guī)模，到頭來卻 反誤了 “卿卿性命 ”。過去，當(dāng)市場機會多，需大于供的時候，誰的規(guī)模大，誰就有可能成為市場的主宰?，F(xiàn)在的時代，已經(jīng)是科技制勝的時代，科技已成為戰(zhàn)略制高點。 當(dāng)然，對于戰(zhàn)略制高點，我們應(yīng)該辯證的來看，決不能形而上學(xué)。李淵沒有傾全力去與李密和杜伏威爭 “地盤 ”的大小，而是首先占領(lǐng)了最有戰(zhàn)略價值的 “關(guān)中 ”地區(qū)。 雖然立國之戰(zhàn)與立企之戰(zhàn)有所不同，但是有一點卻是共同的，那就是誰占領(lǐng)了戰(zhàn)略的制高點，誰就成功了一半。從此以后，蓋茨取得了在計算機業(yè)中“挾天子以令諸侯 ”的地位。其中做得最好的卻是剛起爐灶的蘋果公司 ,因為它設(shè)計出了一種新型的蘋果—Ⅱ 型個人計算機。而 且當(dāng)時，由于微處理芯片的快速發(fā)展使得小型計算機發(fā)展日益迅速。然而，關(guān)鍵是蓋茨能否成功地占領(lǐng)計算機業(yè)的 “關(guān)中 ”呢？在 70 年代末，由于客戶偏好的裂變，即由 50~60 年代注重基礎(chǔ)功能、可靠性和價格以及支持和服務(wù)向注重兼容性、信息技術(shù)投資的收益以及解決問題的方案的方向轉(zhuǎn)變。然而，正當(dāng)這些巨人們在個人計算機的硬件市場爭地盤而大打出手時，蓋茨卻果斷地提出了一個基本假設(shè)：在未來的計算機業(yè)中，是軟件而非硬件成為稀缺的資源，因而也成為 計算機行業(yè)價值增長的領(lǐng)域，對操作系統(tǒng)的控制有助于在其它領(lǐng)域獲得盈利的機會。 然而，時隔一千多年 后，一個在企業(yè)界名不見真?zhèn)鞯娜?——蓋茨再次運用占領(lǐng)計算機業(yè)的 “關(guān)中 ”——操作系統(tǒng)的戰(zhàn)略，在短短的十幾年內(nèi)構(gòu)建起了強大的 “軟件帝國 ”，一躍成為計算機業(yè)的 “大哥大 ”，蓋茨本人也成為這個時代美國最富有的人。這是李淵敢于斗膽在兵力不足、后起無勢的情況下決然起兵進(jìn)攻關(guān)中的有利條件。當(dāng)時這幾支義軍領(lǐng)袖都知道奪取了關(guān)中就等于處在天下的領(lǐng)導(dǎo)地位，但由于種種原因，這些人都無法或者沒有立即打進(jìn)關(guān)中地區(qū)。那么李淵為什么要占領(lǐng)關(guān)中？最根本的一點就是，關(guān)中富庶，“阻山帶河，自成一統(tǒng)，秦漢賴以成就霸業(yè)，項羽背棄它導(dǎo)致失敗，劉邦利用它終得天下 ”，且占領(lǐng)了關(guān)中就可以 “挾天子以令諸侯 ”。前后一年時間，即輕而易舉地實現(xiàn)了擁有幾十萬大軍的瓦崗農(nóng)民軍首領(lǐng)李密早在 4 年前起兵反隋時就已提出的占領(lǐng)長 安，號令全國的戰(zhàn)略構(gòu)想。然而當(dāng)時李淵所面對的局勢是，論實力即使與當(dāng)時最小股的農(nóng)民義軍相比，也只能說是兵微將寡，算不上強勁的對手；論地位，李淵所在的太原雖是戰(zhàn)略重鎮(zhèn)，但四塞不如隋都所在關(guān)中天險，富庶不如李密所在華北平原及隋煬帝所在江淮平原。 表 2 所有型人才觀與所用型人才觀的比較 所有型人才觀 所用型人才觀 基本 假設(shè) 組織的目的為資本所有者（股東）創(chuàng)造利潤，因而對員工的嚴(yán)格控制能夠提高組織整體的效益和效 率 基本 假設(shè) 組織的目的是實現(xiàn)股東價值、人力資本價值與消費者價值，因而開拓員工的思維才能提高組織整體的效益和效率 組織系統(tǒng) 機械系統(tǒng) 組織系統(tǒng) 生態(tài)系統(tǒng) 組織結(jié)構(gòu) 便于指揮和控制 組織結(jié)構(gòu) 便于溝通和傳遞信息 管理者 我比我們（員工）大 管理者 我們（員工）比我大 領(lǐng)導(dǎo)方式 一級領(lǐng)導(dǎo)一級、一級服從一級、一級控制一級 領(lǐng)導(dǎo)方式 勝任、多樣化和權(quán)力下放；一級服務(wù)一級 員工的態(tài)度 事不關(guān)己，高高掛起；正確的做事 員 工的態(tài)度 班組事、部門事、企業(yè)事，事事關(guān)心；作正確的事 對員工的要求 同心同德、萬眾歸心 對員工的要求 重同心，更重同路；不同心，照樣同路 人才選拔 相馬，少數(shù)人選拔多數(shù)人 人才選拔 賽馬，多數(shù)人選少數(shù)人 績效考核 不求有功，但求無過；指標(biāo) “大而全、小而全 ” 績效考核 不求無過，但求有功；指標(biāo) “不求最全，但求最實 ” 員工培訓(xùn) 方式：自上而下；內(nèi)容：千篇一律、重形式輕內(nèi)容 員工培訓(xùn) 方式：團隊學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)；內(nèi)容：定制化、制度化 第三個原則：不求份額，但求價值 在探討這個問題之前，我們先說一個一千多年前已經(jīng)發(fā)生過而一千多年后又再次重復(fù)的故事。由于 “集權(quán) ”強調(diào)的是權(quán)力的 “所有 ”，而 “授權(quán) ”強調(diào)的是權(quán)力的 “所用 ”，因此，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)應(yīng)該更多地堅持權(quán)力 “不求所有，但求所用 ”的開放觀念。資本所有者相對于企業(yè)經(jīng)營者而言可以說是外行，因而讓經(jīng)營者擁有決策權(quán)是客觀科學(xué)的，也是企業(yè)的最佳選擇。正是由于內(nèi)行與外行對同一事物信息的不對稱性，因此決定了內(nèi)行的領(lǐng)導(dǎo)地位，擁有決策權(quán)。在日常生活和工作中所說的讓“內(nèi)行 ”來領(lǐng)導(dǎo)比讓 “外行