【正文】 因此，經(jīng)營者逐漸替代資本要素而成為企業(yè)增值的主導(dǎo)要素。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第三，在權(quán)力運(yùn)用上由“集權(quán)”向“授權(quán)”方向發(fā)展。這一變化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是未來的一種發(fā)展趨勢。隨著社會的發(fā)展，未來企業(yè)的生產(chǎn)模式將發(fā)生根本上的改變。前者強(qiáng)調(diào)的是“別人干得比我更好，就讓別人為我干”，而后則強(qiáng)調(diào)的是“自己能干，但干不過來或速度太慢，就讓別人為我干”。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)認(rèn)同并用活了這一觀點。既然目的是“所用”，那么只要能夠?qū)崿F(xiàn)這個目的的手段都是可行的，“所有”僅僅是其中的一種。其實，只要我們換一個角度思考這個問題就簡單化了。雖然目前有越來越多的企業(yè)重視人力規(guī)劃，但是仍有許多企業(yè)禁錮于“資本雇用勞動”的舊觀念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。第二，在人才使用上由“資本雇用勞動”向“勞動占有資本”方向發(fā)展。這些企業(yè)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)“一年一個樣，三年大變樣”的愿景，最為根本的一條就是堅持了不求所有，但求所用的資本運(yùn)營觀。但是隨著社會的發(fā)展，技術(shù)水平的提高，特別是信息技術(shù)水平的提高以及資本市場的完善，為資本迅速集中提供了條件，從而使得企業(yè)的資本擴(kuò)張日益由內(nèi)涵式擴(kuò)張向外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變也使得資本能夠從民眾所有向為企業(yè)所用發(fā)展。第一，在企業(yè)規(guī)模上由積累式擴(kuò)張向集聚式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變。但是隨著資本彈性的提高和人力資本彈性的下降，所有與所用日益分離，主要表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)權(quán)由一元化向多元化方向發(fā)展，從而使得企業(yè)的經(jīng)營模式和管理模式發(fā)生了根本上的變化。只有所用才能最終所有。然而，當(dāng)前有許多企業(yè)對此并不理解，表現(xiàn)出各種各樣的“守財奴”行為。　　2001年4月，當(dāng)我在安慶市參加該市民營企業(yè)懇談會時，一些企業(yè)主問我，如何才能做大他們的企業(yè)？當(dāng)時，我給他們講了一個我在中學(xué)時就學(xué)過的故事《守財奴》。重管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和策略創(chuàng)新以及服務(wù)創(chuàng)新創(chuàng)新機(jī)制重產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新創(chuàng)新機(jī)制關(guān)心關(guān)系、服務(wù)，通過提高滿意度和忠誠度增加顧客的認(rèn)知價值營銷機(jī)制關(guān)心交易、推銷，促銷、價格競爭營銷機(jī)制強(qiáng)調(diào)作正確的事型的自主性、團(tuán)隊性和學(xué)習(xí)性服務(wù)文化、讓自己否定自己企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)正確地做事型的控制和服從文化、讓市場否定自己企業(yè)文化沒有發(fā)展，就談不上生存企業(yè)定位有生存，才會有發(fā)展企業(yè)定位只生產(chǎn)適合市場需要的對企業(yè)有價值的產(chǎn)品，實行定制作業(yè)；強(qiáng)調(diào)獨特性、顧客差別化產(chǎn)品定位適于大量生產(chǎn)、流水作業(yè)的產(chǎn)品；強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品差別化產(chǎn)品定位有價值的顧客是企業(yè)增值的源泉；強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造和保持顧客顧客定位所有顧客都將是企業(yè)利潤的來源；以占有顧客為主顧客定位重份額，但更重價值；重規(guī)模，但更重能力基本戰(zhàn)略重價值，但更重份額；重能力，但更重規(guī)?；緫?zhàn)略我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的規(guī)模制勝觀前面我們所舉的成功企業(yè)的事例，都是三道合一的典范。例如麥當(dāng)勞、沃爾瑪、家樂福、肯德基的特許經(jīng)營之道，3M公司的虛擬創(chuàng)業(yè)之道，艾迪生的職能分源之道，惠普公司的高位營銷之道等都是非常道。當(dāng)前，有一些企業(yè)不乏人道，也不乏市道，在經(jīng)營上卻仍然難以有所作為，其關(guān)鍵是缺乏“非常道”。現(xiàn)在，許多企業(yè)所提倡的“關(guān)系營銷”、“定制生產(chǎn)”、提高消費(fèi)者的“滿意度”和“忠誠度”，最終就是為了拓寬市道。程度越高，則市道越寬。其次是“市道”。所謂人道就是能夠充分發(fā)揮企業(yè)人力資本作用的舞臺。再好的汽車，如果只在凸凹不平的羊腸小道上行駛，速度也絕快不了。成為司機(jī)向往的地方。要有進(jìn)的通道和制度，又要有出的通道和制度。l可以說油的質(zhì)量決定著汽車的速度和壽命的長短。要有高質(zhì)量的油可加。品種多樣化。高質(zhì)量的加油站應(yīng)該是：其主要方法就是企業(yè)要不斷地學(xué)習(xí)，建立有效的員工培訓(xùn)制度，這樣才能使企業(yè)這匹馬“跑得快”。企業(yè)也是如此。俗話說，“磨刀不誤砍材功”。其實，一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否有效，并不在于它有多么“先進(jìn)”，而在于它否能夠促進(jìn)企業(yè)信息“循環(huán)”順暢。在有一些集團(tuán)公司當(dāng)中確確實實建立起了具有國際先進(jìn)水平的組織結(jié)構(gòu)，按理企業(yè)經(jīng)營者在決策、管理以及調(diào)配資源時“游刃有余”了吧？然而，卻是“廟里的菩薩——中看不中用”，發(fā)揮不了效果。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往依據(jù)“讓員工正確的做事”而建立，這樣，不可避免的就會發(fā)生信息在油路系統(tǒng)“跑、冒、滴、漏”，嚴(yán)重時，企業(yè)也會“拋錨”。其次要有“順暢的油路系統(tǒng)”。其二就是中國的管制特別多，國家管、部門管、地方政府管、法律管、紅頭文件管等等，管著管著，一不小心便走了樣。另一個就是防腐能力。正因為如此,一些企業(yè)的經(jīng)營者由于忽視了或者不具備這方面的能力，從而被“市場中的政治”炒了魷魚，使得好端端的一個企業(yè)“落了馬”。1996年中國企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)發(fā)布的大面積抽樣調(diào)查結(jié)果表明，%的國有企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)注的是來自上級主管部門的評價。有人說，中國的企業(yè)家難做。然而，中國人更多的期盼是“星星之火”何時才能“燎原”？當(dāng)今，中國的一些企業(yè)家們，手握著已點燃的“火炬”，卻不知何人能接，甚至在“遜位”之后還得“垂簾聽政”，有時還不得不重新“披掛上陣”。但是，中國的有些企業(yè)卻偏偏不信這個邪，膽敢冒天下之大不諱，在不提高自身素質(zhì)的前提下，將“小商舫”焊接成“航母”，最后落得個“雞飛蛋打”的下場。如此多的“垃圾發(fā)動機(jī)”企業(yè)，當(dāng)然跑不過裝有性能優(yōu)良的“洋發(fā)動機(jī)”的企業(yè)。一些企業(yè)的失敗往往就體現(xiàn)在企業(yè)決策缺乏效率，表現(xiàn)為“皮球運(yùn)動”。它的動力和質(zhì)量如何直接影響了整個企業(yè)的運(yùn)行狀況。那么制約企業(yè)速度的“引擎”是什么？首先要有“卓越的發(fā)動機(jī)”。當(dāng)然我們也能舉出一些相反的例子。如果真的是這樣的話，那么從速度上而言，火車肯定比不上飛機(jī)，飛機(jī)肯定比不上汽車?！　∫话?，我們總認(rèn)為規(guī)模和速度是“魚”和“熊掌”的關(guān)系，二者不可兼得，規(guī)模越大速度必然越慢。企業(yè)就象汪洋中的“航母”，既要有規(guī)模，又要有速度才會有戰(zhàn)斗力?！　]有規(guī)模的企業(yè)可能“短命”，然而，有了規(guī)模也并非必然“長壽”。原因何在？速度是重要的一環(huán)。過去一些曾經(jīng)在某些行業(yè)輝煌一時的“巨無霸”，現(xiàn)在已不見了蹤影。如今，Novell公司已占據(jù)了2/3的網(wǎng)絡(luò)市場，而Digital公司卻僅占有不足百分之十的市場份額。按理它應(yīng)該在接下來的時間里，搶占飛速發(fā)展的PC機(jī)的網(wǎng)絡(luò)市場，然而，令人遺憾的是，Digital公司并沒有抓住這個難得的機(jī)遇，她沒有欣然接受PC機(jī)的到來，沒有把它的軟件改編成能在PC機(jī)上操作的軟件。毋庸置疑，Digital公司是當(dāng)時小型計算機(jī)技術(shù)的領(lǐng)頭人。Novell公司和第一個原則：不求規(guī)模，但求速度能動觀。因而大多數(shù)企業(yè)在“困苦掙扎”中，開始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競爭力。但是也有相當(dāng)多的企業(yè)，在利潤的誘惑下，在自身“筋骨”還遠(yuǎn)未強(qiáng)健的條件下盲目多元化、過早多元化、過快多元化以及過分多元化，實行粗放式經(jīng)營，使得企業(yè)在多元化的過程中缺乏穩(wěn)定的“根據(jù)地”作為支撐，一旦有什么“風(fēng)吹草動”，企業(yè)往往是“出師未捷身先死”的命運(yùn)，不僅作大不了企業(yè)，反而丟了企業(yè)“卿卿性命”。例如科龍電器公司早在1988年就已經(jīng)成為我國冰箱行業(yè)銷售額和經(jīng)濟(jì)效益最好的企業(yè)，但是它并沒有象其它企業(yè)那樣對“多元化”情有獨鐘，而是繼續(xù)加強(qiáng)自己在制造規(guī)模、制造技術(shù)和生產(chǎn)管理上的資源和能力，直到1997年才開始從事相關(guān)產(chǎn)品——空調(diào)和冷柜的銷售。但是時至今日，企業(yè)所面臨的已經(jīng)不是市場機(jī)會多，各個行業(yè)的競爭都不十分激烈的環(huán)境了（這并非指行業(yè)和企業(yè)之間不存在競爭，而是指他們之間的競爭已經(jīng)不可能像過去那樣一方能夠吃掉另一方），換言之，就是說中國當(dāng)今的市場已經(jīng)是一個成熟的市場，已不再富有野性和狼性。塑造精致型企業(yè)是由過去以“機(jī)會帶動”增長向“能力帶動”增長方式轉(zhuǎn)變的迫切要求。份額所有速度關(guān)鍵詞:規(guī)模以此為基礎(chǔ)，本文探討了精致型企業(yè)成功三原則：不求規(guī)模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份額，但求價值。作者：在知識經(jīng)濟(jì)時代,精致型企業(yè)成功基本原則(上)發(fā)表時間：對產(chǎn)品負(fù)責(zé)、對自己負(fù)責(zé)、對企業(yè)負(fù)責(zé)、對消費(fèi)者負(fù)責(zé)；下一道工序就是消費(fèi)者。對企業(yè)員工的有求提高勞動生產(chǎn)率，盡可能生產(chǎn)更多的產(chǎn)品對企業(yè)員工的要求重視顧客關(guān)系，強(qiáng)調(diào)重復(fù)交易與消費(fèi)者的關(guān)系重視一次性交易與消費(fèi)者的關(guān)系立足于選擇能夠提高顧客忠誠度和滿意度的有價值的銷售渠道對銷售渠道的選擇立足于選擇能盡快提高市場占有率的銷售渠道對銷售渠道的選擇聽消費(fèi)者說；改正錯誤與消費(fèi)者溝通對消費(fèi)者講；掩蓋缺點與消費(fèi)者溝通消費(fèi)者不僅是企業(yè)服務(wù)的對象，更重要的他們還是企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的資源對消費(fèi)者的態(tài)度消費(fèi)者僅僅是企業(yè)產(chǎn)品滿足的對象對消費(fèi)者的態(tài)度重視“不戰(zhàn)而屈人之兵”競爭方式強(qiáng)調(diào)價格競爭競爭方式商場=生態(tài)系統(tǒng)：企業(yè)界個成員之間，為了找到各自的市場定位，形成了相互依賴、共生互補(bǔ)的關(guān)系經(jīng)營理念有價值的市場份額才是企業(yè)利潤的來源；消費(fèi)者的需求是不確定的、不穩(wěn)定的以及具有差別的；技術(shù)正在迅速發(fā)生變化。基本假設(shè)份額是企業(yè)利潤的來源；消費(fèi)者對同一產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的或增加的；在一定時期內(nèi)技術(shù)不會有重大突破基本假設(shè)市場價值觀市場份額觀市場份額觀與市場價值觀的比較表3這一方面的教訓(xùn)是深刻的。但是隨著社會的發(fā)展，技術(shù)水平的提高，人民生活水平的日益改善，特別是素質(zhì)的提高，使得消費(fèi)者的需求向多樣化、差別化、專業(yè)化、專家化的方向發(fā)展，加上市場競爭的日益激烈，決定企業(yè)生存和發(fā)展的已不是規(guī)模的大小，而是取決于企業(yè)自身能力高低的差別化，當(dāng)然這種差別化絕不是企業(yè)一相情愿的差別化，而是與消費(fèi)者需求相一致的差別化。同樣，對于企業(yè)也是如此。一千多年前，李淵靠占領(lǐng)關(guān)中，從而取得了天下，但是時至今日，關(guān)中已決非立國的戰(zhàn)略制高點。李淵沒有傾全力去與李密和杜伏威爭“地盤”的大小，而是首先占領(lǐng)了最有戰(zhàn)略價值的“關(guān)中”地區(qū)。雖然立國之戰(zhàn)與立企之戰(zhàn)有所不同，但是有一點卻是共同的，那就是誰占領(lǐng)了戰(zhàn)略的制高點，誰就成功了一半。以此為基地，蓋茨成功地將微軟視窗WINDOWS系統(tǒng)在個人電腦上普遍使用，并積極自主開發(fā)和鼓勵獨立軟件開發(fā)商開發(fā)以WINDOWS為基礎(chǔ)的軟件，從而構(gòu)成了令其它操作系統(tǒng)難以逾越的屏障。IBM公司為了重新奪回計算機(jī)業(yè)中龍頭老大的位置,決定轉(zhuǎn)入個人計算機(jī)領(lǐng)域，然而不幸的是它在開發(fā)PC機(jī)的過程中，重硬輕軟，就象李密和杜伏威那樣只知道搶“地盤”卻對戰(zhàn)略制勝之點視而不見，IBM公司以業(yè)務(wù)外包的形式拱手把計算機(jī)業(yè)的“關(guān)中”之一——操作系統(tǒng)讓給了蓋茨所領(lǐng)導(dǎo)下的微軟公司，之后，雖然IBM公司以其高質(zhì)量的產(chǎn)品迅速地占領(lǐng)了市場，但卻喪失了在計算機(jī)行業(yè)中具有戰(zhàn)略意義的控制權(quán)。過去的一些大型一體化公司，紛紛搶灘小型計算機(jī)市場。這一轉(zhuǎn)變使得計算機(jī)行業(yè)的價值由一體化公司向?qū)I(yè)化公司轉(zhuǎn)移，從而為專業(yè)化公司帶來了機(jī)遇。進(jìn)而確定了產(chǎn)品的范圍：操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件；產(chǎn)品差別：控制在行業(yè)占主導(dǎo)地位的操作系統(tǒng)；營銷機(jī)制：把操作系統(tǒng)與新機(jī)種相結(jié)合，獨立進(jìn)行開發(fā)和市場營銷。當(dāng)蓋茨“起兵”進(jìn)軍計算機(jī)業(yè)時，只不過是一只小小的“跳蚤”，論實力比不上擁有強(qiáng)大支撐力的IBM公司，論地位比不上DEC和數(shù)據(jù)通用公司這些計算機(jī)界的先驅(qū)們。然而，時隔一千多年后，一個在企業(yè)界名不見真?zhèn)鞯娜恕w茨再次運(yùn)用占領(lǐng)計算機(jī)業(yè)的“關(guān)中”——操作系統(tǒng)的戰(zhàn)略，在短短的十幾年內(nèi)構(gòu)建起了強(qiáng)大的“軟件帝國”，一躍成為計算機(jī)業(yè)的“大哥大”，蓋茨本人也成為這個時代美國最富有的人。以此為根據(jù)地，形成輻射能力，最終奪取了天下。而李淵所在太原與關(guān)中比鄰，既是關(guān)中地區(qū)的東面屏障，也就十分容易奪取關(guān)中和都城長安。然而重要的是李淵為什么能夠占領(lǐng)關(guān)中？因為李淵坐鎮(zhèn)太原時，李密的瓦崗軍正傾全力圍攻洛陽，與隋將王世充在洛陽周圍殊死拚殺，隋煬帝為保東都，一方面將關(guān)內(nèi)軍隊調(diào)往洛陽協(xié)助王世充，一方面又從江都不斷派兵增援洛陽，極利于帝業(yè)興起的四塞之地關(guān)中地區(qū)不僅主弱臣老，而且兵力空虛，守備薄弱；農(nóng)民軍另一支主力竇建德的隊伍則正在河北和山東擴(kuò)充地盤，杜伏威的大軍則橫掃江淮大地，與隋煬帝所率隋軍周旋。原因何在？最根本的一點就是采取了合乎時宜的占領(lǐng)關(guān)中以為根本，然后出兵爭天下的戰(zhàn)略決策，因而能夠高屋建甕、一矢中的?？墒撬麉s成功了。公元617年5月，太原留守李淵起兵反隋。在探討這個問題之前，我們先說一個一千多年前已經(jīng)發(fā)生過而一千多年后又再次重復(fù)的故事?；窘M織的目的為資本所有者（股東）創(chuàng)造利潤，因而對員工的嚴(yán)格控制能夠提高組織整體的效益和效率假設(shè)所有型人才觀與所用型人才觀的比較表2由于“集權(quán)”強(qiáng)調(diào)的是權(quán)力的“所有”，而“授權(quán)”強(qiáng)調(diào)的是權(quán)力的“所用”，因此，在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)應(yīng)該更多地堅持權(quán)力“不求所有，但求所用”的開放觀念。對于一個企業(yè)也是如此。由于內(nèi)行掌握了豐富的信息，而外行則沒有。因為，任何一個有理性的資本所有者都不可能在對企業(yè)缺乏信息的情況下硬性作出決策。信息對企業(yè)是有價值的，及時準(zhǔn)確的信息能使企業(yè)采取更加有效的行為決策，提高企業(yè)的效益。由于決策與信息的不可分離性，尤其是對于一個龐大的企業(yè)集團(tuán)，面對的又是瞬息萬變的市場，有關(guān)市場和產(chǎn)品的信息往往是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。隨著社會的發(fā)展，勞動者的素質(zhì)越來越高，其專用性越來越強(qiáng)，特別是經(jīng)營者日益成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，加上經(jīng)營者市場很不完善，不容易找到替代者，而此時資本市場卻越來越完善，可獲得性和替代性越來越強(qiáng)，因此，經(jīng)營者逐漸替代資本要素而成為企業(yè)增值的主導(dǎo)要素?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?