某石材集團(tuán)轉(zhuǎn)型診斷報(bào)告書(doc)-其他行業(yè)報(bào)告-文庫吧資料
2024-08-22 11:19本頁面
【正文】 務(wù)部的成本費(fèi)用核算等職能下放到各業(yè)務(wù)單位。為此，外部專家建議企業(yè)在規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)前提下的組織變革方案，中心就是將直線職能制改為事業(yè)部制。 從法律形式和組織架構(gòu)分析，石材集團(tuán)仍然是一個(gè)專業(yè)化生產(chǎn)的大型單體企業(yè)，還不是真正意義上的集團(tuán)化公司。在總部設(shè)立了 3 個(gè)銷售部、 1 個(gè)辦公室，負(fù)責(zé)處理業(yè)務(wù)行政、跟單、核算等工作；但在行政管理上，辦公室主任又直接歸屬銷售一部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。 （三）銷售系統(tǒng)的問題 從組織架構(gòu)看，市場部運(yùn)作不起來，銷售部管理粗放，行政領(lǐng)導(dǎo) 比較分散，如市場部屬于集團(tuán)職能部門，由總經(jīng)理助理兼管， 3 個(gè)銷售部與上海、北京分公司向副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，美國公司與香港公司由總經(jīng)理直接管理。 3. 生產(chǎn)采購問題 三大分廠所需的原料與輔料實(shí)行集中采購，產(chǎn)品總成本的 80%左右是原料成本，而它對于生產(chǎn)單位卻是屬于不可控成本，積極性明顯受影響。同時(shí)， 總廠職能部門對 3 個(gè)分廠服務(wù)與管理的范圍各不相同。但當(dāng)資金供給不足時(shí)，難免產(chǎn)生爭搶資源的矛盾。 （二）生產(chǎn)系統(tǒng)的問題 作為石材集團(tuán)的制造中心，生產(chǎn)總 廠的主要問題表現(xiàn)在以下方面： 1. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)問題 異型石材加工一直是石材集團(tuán)的競爭優(yōu)勢，但隨著市場變化及競爭對手的迅速崛起，這一優(yōu)勢正逐漸減弱。 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)總部和生產(chǎn)總廠的財(cái)務(wù)工作，對北京、上海等異地分公司實(shí)行雙重管理。 HR 經(jīng)理下轄 7 大主管，從集團(tuán) 人力資源 政策制定，到生產(chǎn)總廠的后勤保衛(wèi)等無所不包，且人事行政部定位過低，僅能支持事務(wù)性工作，難以做到對人 力資源的系統(tǒng)開發(fā)與管理，對中高層管理人員、外地分支機(jī)構(gòu)的 績效 管理幾近空白。 （一）職能部門的問題 職能部門的問題主要體現(xiàn)在人事行政部和財(cái)
黨政相關(guān)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1