【正文】 用非正式組織，首先要認(rèn)識到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。⑶非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。 危害為⑴非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。⑷非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會自覺或自發(fā)地幫助正式組織維持正常的活動秩序。 非正式組織的積極作用為⑴滿足職工的需要；⑵人們在非正式組織中的頻繁接觸會使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。 1非正式組織的存在及其活動對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？如何有效地利用非正式組織?由于“代理”只是一個臨時性的職務(wù)，因此，取消“代理”使其從事原先的工作，對代理者本人也不會造成任何打擊。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實(shí)以后，才應(yīng)考慮晉升的問題，檢驗(yàn)?zāi)硞€管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法，是安排他擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，通過對代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨(dú)立工作能力。種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績和能力。J培訓(xùn)方法：工作輪換；設(shè)置助理職務(wù)；臨時代理職務(wù)
人事考評首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊伍的基本狀況。 缺點(diǎn)為：⑴有利于使被聘者迅速展開工作；⑵可能造成近親繁殖。 優(yōu)點(diǎn)為：⑴利于鼓舞士氣，提高工作熱情；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被聘者迅速展開工作。 局限性為：⑴外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況；⑵組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；⑶外聘干部最大局限性莫過于對內(nèi)部員工的打擊。 優(yōu)點(diǎn)為：⑴被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有歷史包袱；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠?yàn)榻M織帶來新鮮客氣。
長期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。除非整個組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會收回。⑶分配給某個管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響與組織其他部門的關(guān)系。⑴制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授權(quán)則往往與管理者個人的能力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機(jī)性。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。
權(quán)力的分散可以通過兩個途徑來實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計中的權(quán)力分配(我們稱之為制度分權(quán))與主管人員在工作中的授權(quán)。
權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至唯一任務(wù)在于被動地、機(jī)械地執(zhí)行命令。過度集權(quán)的組織，可能使各個部門失去自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請示匯報后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時性。 過分集權(quán)的弊端有：
1）由小規(guī)模逐漸發(fā)展壯大的組織，集權(quán)的傾向更為明顯；2）個性較強(qiáng)和自信的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于集權(quán)；3）由于集權(quán)可以保證組織總體政策的一致性，也可以保證決策執(zhí)行的速率，在有這種要求的情況下，更容易走上集權(quán)。

產(chǎn)品部門化：：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 局限性：1）不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。 優(yōu)點(diǎn)：1）職能是劃分活動類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)2）有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性3）由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流。所以部門化是橫向分工的結(jié)果。 橫向的分工是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對組織活動的管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”。
希望集權(quán)化的管理者能夠運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)去獲得更多的信息和做出更多的決策。 3）技術(shù)及其變化的影響：首先是生產(chǎn)技術(shù)的影響，經(jīng)營成功的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與其所屬的技術(shù)類型有著相互對應(yīng)的關(guān)系，成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)，而成功的大批大量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)?！胺治鲂蛻?zhàn)略”力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶猓M織結(jié)構(gòu)兼具剛性和柔性的特征。這種影響主要表現(xiàn)在三個層次上：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響；對各部門關(guān)系的影響；對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。外部環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化是如何影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計？
組織設(shè)計的原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；權(quán)責(zé)對等的原則（職權(quán)和職責(zé)對等）命令統(tǒng)一的原則。2）部門劃分
環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常。
4）工作環(huán)境。⑵信息手段的配備情況。 3）工作條件。⑶計劃的完善程度。（1）主管所處的管理層次。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。 1）
二、組織文化 組織文化組織在長期的實(shí)踐活動中逐步形成的并為組織成員普遍認(rèn)可和其可能帶來負(fù)面影響，也有可能帶來正面的激勵效果。
彼得原理：英國幽默大師勞倫斯彼得發(fā)現(xiàn)，在實(shí)行等級制的組織中，每個人都傾向于爬到自己力所不及的層次。非管理工作輪換是讓受培訓(xùn)者輪流在公司經(jīng)營的不同環(huán)節(jié)工作，以熟悉各種業(yè)務(wù)的工作知識。工作輪換，彼得原理 工作輪換：包括管理工作輪換和非管理工作輪換。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論
人事動態(tài)平衡原則指人與事的配合需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，使能力發(fā)展并得到充分證實(shí)的人去從事更高層次的負(fù)更多責(zé)任的工作，使能力平平、不符合職務(wù)需要的人有機(jī)會進(jìn)行力所能及的活動，以求使每一個人都能得到最合理的使用，達(dá)到人與工作的動態(tài)平衡。 因事?lián)袢嗽瓌t指選人的目的在于使其擔(dān)當(dāng)一定的職務(wù)，要求其從事與該職務(wù)相應(yīng)的工作，要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具備相應(yīng)的知識和能力。人員配備，因事?lián)袢嗽瓌t，因材器使原則，人事動態(tài)平衡原則 人員配備是為每個崗位配備適當(dāng)?shù)娜?，在滿足組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的同時為每個人安排恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，是組織設(shè)計的邏輯延續(xù)。控制程度越低，分權(quán)程度越大重要性越高，分權(quán)程度越大2）決策的幅度。組織中較低管理層次制定決策的頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越大。 戴爾的分權(quán)四維度標(biāo)志：分權(quán)：—決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。集權(quán)與分權(quán)，戴爾的分權(quán)四維度標(biāo)志個人影響權(quán)：因個人的品質(zhì)、社會背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。制度權(quán)一般包括決策權(quán)、獎懲權(quán)和人事權(quán)。制度權(quán)，專長權(quán)，個人影響權(quán)。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)，員工可能無所適從；項目經(jīng)理權(quán)責(zé)不易一致；資源分配有時會有矛盾。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門間的相互關(guān)系亦不同。矩陣組織
企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，實(shí)行新的經(jīng)營管理辦法。在組織設(shè)計上強(qiáng)調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。保守型戰(zhàn)略基于認(rèn)為企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長變化。一般環(huán)境：對企業(yè)的日常經(jīng)營沒有直接影響，而對企業(yè)及企業(yè)任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的要素，如宏觀經(jīng)濟(jì)、政治制度、法律法規(guī)等。

命令統(tǒng)一原則：組織中的任何成員只能接受一個上司的領(lǐng)導(dǎo)，其目的是保證等級鏈的統(tǒng)一指揮，防止多頭指揮、政出多門。 因事設(shè)職：組織設(shè)計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。

優(yōu)點(diǎn)有迫使上級授權(quán)或制定 明確的政策；減少管理者和管理層次，降低了管理成本；信息上下傳遞失真的可能性小。管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。管理幅度（管理跨度），管理層次，扁平結(jié)構(gòu)，錐形結(jié)構(gòu)名詞解釋 ⑶滾動計劃方法大大加強(qiáng)了計劃的彈性，這對環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。 ⑵滾動計劃方法使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。滾動計劃相對說縮短了計劃時期，加大了計劃的準(zhǔn)確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計劃實(shí)施的有效方法。
滾動計劃法可以避免這種不確定性可能帶來的不良后果。滾動計劃法的基本思想和評價 滾動計劃法的基本思想：這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。 局限性：許多目標(biāo)不易量化；為完成目標(biāo)而眼光短淺涸澤而漁；各自單個完成目標(biāo)而不利于合作；目標(biāo)的制定費(fèi)時費(fèi)力；在環(huán)境急劇變化的情況下不易實(shí)施等 優(yōu)點(diǎn)：首先它是一種參與式的管理、民主管理和人性化的管理，上下級的關(guān)系是平等、協(xié)商、支持和尊重的關(guān)系；其次它是一種結(jié)果管理，責(zé)任明確，考核方便，真正將責(zé)權(quán)利結(jié)合起來，有利于調(diào)動下屬的積極性和創(chuàng)造性，做到由壓制性的管理到自我管理的轉(zhuǎn)變。組織對不同成員的獎懲，是以上述各種評價的綜合結(jié)果為依據(jù)的。(四)評價成果(二)明確組織的作用包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。
目標(biāo)管理過程：⑷管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。⑶每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。⑵目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量個人貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。 ⑴企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動的實(shí)施提供了組織保證。計劃與決策的關(guān)系：⑷計劃工作要追求效率。⑶計劃工作具有普遍性和秩序性。⑵計劃工作是管理活動的基礎(chǔ)。 ⑴計劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。 ⑸組織文化⑶決策者對風(fēng)險的態(tài)度環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動選擇 決策的影響因素有：⑹選擇實(shí)施戰(zhàn)略⑷評估備選方案⑵識別目標(biāo)決策的過程為：簡述決策的過程，回答決策的影響因素有哪些？ ⑷決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。⑶決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。陳述古典決策理論和行為決策理論的主要內(nèi)容，簡要分析二者的區(qū)別？ 古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)提出來的，主要內(nèi)容包括：⑵對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案 但是在現(xiàn)實(shí)中，這些條件往往得不到滿足，具體來說 ⑵真實(shí)了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案 首先，要想決策達(dá)到最優(yōu)，必須滿足以下幾個要求：
二、把客戶的需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供應(yīng)鏈。Planning）是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及與員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺。Enterprise組織最高層結(jié)合員工意見制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員根據(jù)上級制定的目標(biāo)制定出本部門或自己工作的分目標(biāo)和相應(yīng)的保障措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門及個人工作績效評定的依據(jù)
程序性計劃指程序化決策所對應(yīng)的計劃，涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”。具體性計劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。 戰(zhàn)略性計劃：指用于整體組織的，為組織較長時間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性。
計劃關(guān)鍵是選好專家，恰當(dāng)?shù)膮⑴c人數(shù)以及有質(zhì)量的意見征詢表。:除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。:意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。 2）歡迎各抒己見，自由鳴放。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評價。四項原則：奧斯本提出的一種激發(fā)性思維的方法。 頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家A

風(fēng)險型決策也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。追蹤決策是非零點(diǎn)