【正文】 績效考核結果可按管理權限。反饋的主要內容，應包括經理審核后的考核結果，并根據其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據。對出現的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進行調查核實，凡情況屬實的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。 5． 數據收集過 程中應注意的問題 為保證數據采集結果的真實性和可靠性，對上報的考核指標數據，必須經過嚴格審查、審計，也可采取個別談話 、 征求客戶意見、審查工作報告、調閱有關材料和數據、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數據進行核查，發(fā)BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 現數據與事實不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標，如客戶服務滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當減少采集的頻率。 3．關鍵績效指標的數據收集方式 人力資源部于每季度末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次關鍵績效指標的完成情況： 財務類和市場類關鍵績效指標數據，一般由本單位 綜合職能部門和業(yè)務部門負責提供。 （二）中期回顧的準備工作 —— 收集績效計劃執(zhí)行結果 1．數據收集 的程序 人力資源部于每個月末或季度末給有關職能部門或下一級單位人力資源部下達書面通知，對數據收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數據報有關業(yè)務管理部門審核，然后報人力資源部。上級人員并非擔任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標，而是承擔了教練員的角色來幫助下屬成功。績效管理系統(tǒng)通常應該設置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標或工作目標后 180 天后 有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。 二、中期回顧 （一）中期回顧的目的和意義 中期回顧的目的與平時日常工作中經常性指導是相同的。 5．設定下次討論時間 在結束討論之前指定一個下次討論的時間。 4．討論可采用的解決問題的方法 在對理想結果取得一致認可的基礎上，開始討論用什么樣的方法來達到目標。因為如果雙方對想達到的結果意見不一致就會對為達到結果所采取的有效工作方式產生分歧?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進 溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結果與完成已計劃的績效指標或工作目標緊密相關。最后總結一下您的理解以確認已對所有事實有清楚了解。您收集的情況越具體真實，您的指導也就越有效。描述一下將要討論的具體內容以及你為什么要討論此項問題。由于您的工作資歷與所積累的經驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理 這些訊息以推導解決問題的方法。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。 有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間 的量的關系。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發(fā)生。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。而應該把精力放在那些對完成關鍵績效指標或已制定的工作目標所需的能 力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。 4． 當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。 2． 當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現在您的屬下工作領域中的問題。 （二）選擇適當的指導契機 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧 1． 當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。 2． 方向引導 ： 對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點播及大方向指引。同時還能確保員工的工作結果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。 BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 第五部分 績效輔導 一、工作中的輔導 作為上級，指導下屬員工是日常工作中最重要的職責之一，而且指導必須是經常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進行指導。從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一；從縱向上，根據公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各上級的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設定較高的目標值，造成對其的衡量標準高于他人，所得績效分 值低于其應得的水平。 在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設定指標，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標值在相同情況下有高有低。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。指標值 每年核定一次。 理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協商確定。這樣的情況下，只設定目標指標對二者進行同樣的考核顯然不合理。比如 A， B 兩家子公司，銷售收入 分別是 1000 萬和 6000 萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標指標定為 A100 萬， B400 萬。因此挑戰(zhàn)性目標值的內在含義可看作是對被評估者在某項指標上完成效果的最高期望。目標指標的設定，側重考慮可達到性，其完成意味著職位工作達到公司期望的水平。目標指標的確定，可根據批準的年度計劃、財務預算及職位工作計劃，公司提出指導性意見，各級經理和員工共同商討認同，按各級管理權限分別審核確認。 引用多家公司經驗，我們將關鍵績效指標的指標值設計為兩個，一是目標指標，二是挑戰(zhàn)指標。而工作目標完成效果評價，其衡量標準往往更多應用于基層，應用于對工作過程的衡量，因此與工作目標設定的內容密切相關，主要通過經理人與員工之間的溝通即可完成。 關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的完成目標設定均遵循以上原則，但它們的設定過程不完全相同?？冃в媱澕霸u估指標針對績效計劃中考核的每一項內容而設立，包括關鍵績效指標的目標指標、挑戰(zhàn)目標，以及工作目標完成效果的衡量標準。 下表是我們在結合上述原則和方法基礎上，提出的一個不同層次人員關鍵績效指標和工作目標權重的分配建議表。工作目標權重，反映評估者對被評估者工作目標的期望。一般只有 3～ 5 項指標 ,所以權重 的分配比較容易拉開差距。為體現各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在 5%以上。 （ 2）關鍵績效指標權重的確定 在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如“客戶滿意度，員工總數，部門管理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統(tǒng)一，以體現一致性。而綜合職能部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室、審計等，通常要設工作目標完成效果評價。 4．權重分配 權重是績效指標體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業(yè)務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。 不宜過多，一般不超過 5 個。 作為關鍵績效指標的補充，不能和關鍵績效指標內容重復，且由于關鍵績效指標相對于工作目標完成效果評價，其客觀性更強，對績效的衡量也更精確，可以用關鍵績效指標衡量的工作領域應首先考慮使用關鍵績效指標，在無法科學量化的領域，在引入工作目標完成效果評價。因此，同樣，各級經理需要與被考核人溝通，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責描述和工作性質，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關鍵工作納入工作目標評價，作為對關鍵績效指標的一種重要補充和完善。 BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 總的來說，在關鍵 績效指標的選擇上，一定要力爭做到科學合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。 2．設定關鍵績效指標 這一步主要是根據公司的戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關鍵績效指標。職位工作職責界定是設定關鍵績效指標，做好績效計劃設計的前提和基礎。 1．職位工作職責界定 職位工作職責界定，主要是通過工作分析的方法，對目標職位的關鍵業(yè)務內容及應實現的主要工作成果，用簡煉而準確的語言進行書面描述。 （二）員工績效計劃的制定流程 對于關鍵績效指標，工作目標設計的制定，我們在已分別作了詳細的闡述。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據其職務和應完成的工作目標等具體工作特點，也可以月度或季度為評估周期，設定相應 指標。對工作目標設定的完成效果評價則主要按照工作目標設定中設制的評估標準及時間進行判定。 關鍵職責界定 確定關鍵績效指標 設定工作目標 分配權重 確定指標值 檢查內部一致性 制定能力發(fā)展計劃 BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 5．權重 ：列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權重設置上的規(guī)律及一致性。 3． 關鍵職責 ： 是設定績效計劃及評估內容的基本依據，提供查閱、調整績效計劃及評估內容的基本參照信息。 2． 評估者信息 ： 便于了解被評估者的直接負責人和管理部門。同時，績效計劃還幫助員工BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 設定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標的實現。 4． 各子公司經過與各部門商討確定部門績效考核 指標。 2．確定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核方法，推動計劃確定，搞好后續(xù)管理，收集匯總數據，計算績效分值。 4．績效評估周期 ： 公司經營業(yè)績計劃的評估周期一般為一年一次。 2．權重 ： 列出按績效計劃及評估內容劃分的大類權重，以體 現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。 二、 經營業(yè)績計劃的制定 各子公司及部門制定經營業(yè)績計劃的過程即總公司（集團）經營業(yè)績目標的層層分解的過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就關鍵績效指標，權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績 效管理體系來反映。 10． 職位特色原則 。 9． 綜合平衡原則 。要保持績效透明性，實施坦率 的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。使考核結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效的企業(yè)文化。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。 6． 全員參與原則 。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。關鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。 BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 通常 ，員工績效計劃的關鍵指標最多不能超過 6 個，工作目標不能超過 5 個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和工作目標的實現上。員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目標的實現，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。 與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經營預算計劃、人力 資源管理等管理程序緊密相連，配套使用。要與提升公司價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。 績效計劃制定的原則 不論是對于公司進行經營業(yè)績計劃，還是員工進行績效計劃，在制定績效計劃時應該注意以下原則。對于各子公司而言，這個步驟即為經營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則 為績效計劃過程。 一、 績效計劃的含義 績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和評估表，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內部協議。 第四部分 績效計劃 績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統(tǒng)的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將股東的利益和員工的個人利益整合在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接受。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。共同討論并認可完成目標所需的資源及協助。 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什 么要在此會議中討論的內容以表達你對員工