【正文】 （三）個人績效反饋 績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析， 并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結論，并以書面形式向員工進行反饋。 2．數(shù)據(jù)收集的角色分配 人力資源部負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。以讓下屬人員感覺到你始終關注他 /她這方面的改進情況。 BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 3． 商議期望達成的結果 在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題 。 3． 當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化。通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產生以后再去解決的時間。未獲批準的，仍以原指標值為準。但 A 的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn) 150 萬利潤，而 B 的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn) 500 萬利潤。 （ 1） 目標指標 目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應達到的績效表現(xiàn)。 表 6：各級員工關鍵績效指標和工作目標權重分配建議表 考核對象 內容及權重 關鍵績效指標 工作目標完成情況 BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 各廠總經(jīng)理及以上管理者 100％ 各中層管理人員 60％ 40％ 各基層 管理人員 20％ 80％ 純粹操作 /事務執(zhí)行員工 100％ 5．確定關鍵績效指標和工作的指標值 績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)。每一項的權重一般不要小于 5%，否則對綜合績效的影響太微弱。 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估） 職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。 ： 績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。主要流程如下： （一）員工績效計劃要素 員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下： 1． 被評估者信息 ： 通過填寫職位、工號及級別，可將 績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。 3．目標值的設定 ： 對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現(xiàn)對職位全部重要職責的合理衡量。在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。但是在設定關鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。 1． 價值驅動原則 。 重申您對員工達到目標的信心，結束討論。 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和公司整體目標，這樣能幫助員工認識到自己工作對公司間的聯(lián)系來加強會后他 /她對目標的投入。 （六）工作目標標設定過程中的職責分配 1．公司決策層 負責決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產績效計劃，審核批準各職能部門的工作職責；參與制定并審批工作目標的設定及衡量標準；審核批準考核方法。 （ 2）熟練程度：指具備完成任務所要求的認知能力、身體的敏捷與協(xié)調性、注意力、 言語理解等 能力的程度。 3． 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作區(qū)域，而非所有工作內容。這種了解成BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 了工作目標設定的一種背景知識。 3． 使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。對于部分職能部門的人員，他們BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。 （二） 績效考核與績效改進 績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)， KPI 是基礎性依據(jù)： 1． 績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改 進，二是價值評價。 BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 表 5： KPI 進一步分解到職位示例 流程：新產品開發(fā)流程 市場部部門職責 部門內 職位職責 職位一 職位二 流程步驟 指標 產出 指標 產出 指標 產出 指標 發(fā)現(xiàn)客戶問題，確認客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會 市場分析與客戶調研，制定市場策略 市場占有率 市場與客戶研究成果 市場占有率增長率 制定出市場策略，指導市場運作 市場占有率增長率 銷 售 預 測準確率 銷售預測準確率 銷售預測準確率 市 場 開 拓投 入 率 減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長率 公 司 市 場領先周期 領先對手提前期 銷售收入月度增長幅度 四、在實際工作中 KPI的應用 在 KPI 體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起 KPI 體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在 KPI 的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標。以下主要運用表格的方式說明 KPI 指標的提取流程。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響； （ 2） 確定業(yè)務標準。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。 最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。 BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 第二部分 關鍵績效指標體系建立 一、關鍵績效指標（ KPI）基本概念 KPI（關鍵績效指標）是 Key Performance Indicators 的英文簡寫，是管理中“計劃 —執(zhí)行 —評價”中“評價”不可分割的一部分，反映個體 /組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和指標。 （三） KPI 與工作目標的關系 KPI 與工作目標在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。 對流水生產線上的工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低的崗位的考核，應包含較多可量化的指標，如上下班時間、操作的熟練程度、次品率等；高級經(jīng)理崗位具有較低的程序性、很高的 獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內容應側重于經(jīng)理人員的能力和素質、股東滿意度、以及公司在股票市場上的表現(xiàn)等方面；市場銷售工作具有一定的程序性、較高的獨立性，因此除考核銷售額外，還應考核簽訂的合同數(shù)目、客戶檔案管理、項目進度管理、用戶滿意度等指標。 管理層的工作職責又可分為生產經(jīng)營直接管理職責和生 產經(jīng)營間接管理職責兩大類。通過員工職位的 KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結合。 （三）績效管理中的評價 在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結，進行業(yè)績的評定，不斷總結經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。 3． 確定目標計劃的結果 通過目標計劃會 議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。（ 3）績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質，改進與提高公司績效水平。 （一）績效管理中的計劃 1． 制定績效目標計劃及衡量標準 績效目標分為兩種 （ 1） 結果目標：指做什么，要達到什么結果，結果目標的來源于公司的目標、部門的目標、市場需求目標、以及員工個人目標等。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。一般評價的標準是選擇主要的績效指標 KPI（定量和定性的指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中的結果目標和行為目標。對應這樣的特點，對管理人員的考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以最終結果為導向的績效評估方式。穩(wěn)定性是指工作內容和工作環(huán)境的穩(wěn)定程度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程的程BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 度；獨立性是指允許個人在工作完成方面進行自我決策的程度。關于 KPI 指標的具體提取與分解方法在第三部分中予以詳細說明。 五、 建立績效管理系統(tǒng)的條件 建立新的績效管理系統(tǒng)要求有一些內部和外部條件支持和保證，其中有一些是必不可少的，比如需要從流程和組織結構 上界定清楚各職能、職位對于戰(zhàn)略目標的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級直線經(jīng)理對于績效管理的認識；建立暢順有效的信息溝通渠道等等。 KPI 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于， KPI 是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。 當公司、部門乃至職位確定了明晰的 KPI 體系后，可以： （ 1） 把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來； （ 2） 對于管理者而言，階段性地對部門 /個人的 KPI 輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展； （ 3） 集中測量公司所需要的行為； BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 （ 4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。其中職位應負責任的衡量就是 通過職位的 KPI 體現(xiàn)出來，這個 KPI 體現(xiàn)了員工對部門 /公司貢獻的大小。 組織目標要求 (客戶滿意度高 ) 產品性能指標合格品 服務質量滿意率 工藝質量合格率 準時齊套發(fā)貨率 產品設計質量 工程服務質量 生產成本 產品交付質量 客戶要求 質量 產品設計好 安裝能力強 質 量管理 發(fā)貨準確 價格低 引進成熟技術 服務好 提供安裝服務 交貨周期短 生產周期短 發(fā)貨及時 （三）確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。 4． 一 旦各部門或職位的 KPI 明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。 BatchDocWord 文檔批量處理工具 Aday 提供 2． 根據(jù)本部門的目標計劃和職位的 KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行的責任人 進行溝通，在目標上達成共識。 6． 一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看 工作過程。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程，這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。 5． 與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。 （三） 設定工作目標應考慮的問題 1． 與關鍵績效指標的設計應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。 ? 第二級為達到預期：員工在職責范圍內，大部分關鍵工作 達到了基本目標；在少數(shù)領域的表現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目標；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目標做出了貢獻；表現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格的個人素質與能力。 4． 確定每項工作目標的權重，即根據(jù)每項工作目標的重要性來決定每項衡量所占的權重。 介紹一下需討論的兩大內容。 討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則 為績效計劃過程。設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。要保持績效透明性，實施坦率 的、公平的、跨越組織等級的