【正文】 同時(shí) ,各企業(yè) 應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司目標(biāo) ,制定本企業(yè)的人才培養(yǎng)目標(biāo)和計(jì)畫 ,多管道 ?多形式提 高隊(duì)伍素質(zhì)?重點(diǎn)引進(jìn)煉化工程專業(yè)和建設(shè)工程項(xiàng)目管理等方面急需的高層次人才和國(guó)際化專門人才?繼續(xù)加強(qiáng)與重點(diǎn)院校?科研單位及科技發(fā)達(dá)地區(qū)的人才交流與合作 ,多種形式吸引國(guó)內(nèi)外知名學(xué)者和留學(xué)歸國(guó)人員 ?大中專院校優(yōu)秀畢業(yè)生為企業(yè)服務(wù)? 總承包企業(yè)人力資源管理應(yīng)考慮以下幾方面的內(nèi)容 ? (1)制定明確的企業(yè)人力資源計(jì)畫總承包企業(yè)在制定人力資源計(jì)畫是應(yīng)包括以下內(nèi)容 : 人員需求計(jì)畫 :包括所需人員的專業(yè) (比如設(shè) 計(jì) ?採(cǎi)購(gòu)?施工?合同?風(fēng)險(xiǎn)管理 等專業(yè) )及其人數(shù) ? 招聘流程 :明確人員的招聘方式及其程式 ? 人員培訓(xùn)計(jì)畫 :包括了教育培訓(xùn)需求 ?培訓(xùn)內(nèi)容?培訓(xùn)形式?培訓(xùn)考核等內(nèi)容? 投資預(yù)算 :上述過(guò)程中所需費(fèi)用計(jì)畫 ? (2)制定與實(shí)施有效的激勵(lì)機(jī)制 有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)係著員工的工作積極性 ,因此總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)制定有效的激勵(lì)機(jī)制 ,對(duì)於參與總承包專案的員工 ,更應(yīng)該及時(shí)瞭解其工作環(huán)境 ,實(shí)施有效的激勵(lì) ,從而有效地調(diào)動(dòng)專案工作人員的積極性 ,增加項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力 ? (3)建立有效合理的人員考核制 度 建立具有針對(duì)性 ?實(shí)用性的有效合理 的人員業(yè)績(jī)考核制度 ,是總承包企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容 ?總承包企業(yè)在建立人員業(yè)績(jī)考核制度時(shí)應(yīng)充分考慮參與總 承包專案的工作人員業(yè)績(jī)和企業(yè)職能部室人員業(yè)績(jī)的合理比較問(wèn)題?對(duì)於總承包企業(yè)來(lái)說(shuō) ,專案經(jīng)理無(wú)疑是其最寶貴的財(cái)富之一 ,下節(jié)對(duì)總承包專案經(jīng)理的責(zé)權(quán)利進(jìn)行詳細(xì)地闡述 ? (1)總則 工程總承包企業(yè)應(yīng)在工程總承包合同生效後 ,立即任命項(xiàng)目經(jīng)理 ? 專案經(jīng)理責(zé)任制是專案管理工作的基本制度 ,是實(shí)施和完成專案管理目標(biāo)的根本保證 ,同時(shí)也是評(píng)價(jià)專案經(jīng) 理績(jī)效的依據(jù)和基礎(chǔ) ? 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的核心是貫徹實(shí)施專案管理目標(biāo)責(zé)任書 ,其具體內(nèi)容包括 :專案經(jīng)理的職責(zé) ?許可權(quán)?利益與獎(jiǎng)罰? 專案經(jīng)理與專案經(jīng)理部在專案管理工作中應(yīng)嚴(yán)格實(shí)行專案經(jīng)理責(zé)任制 ,確保專案目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn) ? (2)專案經(jīng)理的任命條件 總承包企業(yè)應(yīng)明確專案經(jīng)理的任職條件 ,確認(rèn)專案經(jīng)理任職資格 ,並對(duì)其進(jìn)行管理 ?EPC總承包商專案經(jīng)理應(yīng)具備以下條。認(rèn)真貫徹落實(shí)國(guó)家執(zhí)業(yè)資格制度 ,加強(qiáng)多層次執(zhí)業(yè)資格人員培訓(xùn) ?引進(jìn)力度 ,為企業(yè)發(fā)展提供必要的保證 。繼續(xù)開展集團(tuán)公司優(yōu)秀設(shè)計(jì)師的評(píng)選活動(dòng) ,促進(jìn)優(yōu)秀設(shè)計(jì)人才脫穎而出 。 5000名通過(guò)模擬託福外語(yǔ)考試的專業(yè)人才 。 500名適應(yīng)國(guó)際工程管理的專案經(jīng)理 。培養(yǎng)適應(yīng)石油工程建設(shè)技術(shù)發(fā)展需要的高級(jí)技能人才隊(duì)伍 ? 全面實(shí)施 “335153” 工程 ,即到 2021年在整個(gè)集團(tuán)公司培養(yǎng)出 : 30名具有行業(yè)知名度的技術(shù) 帶頭人 。 重視組織內(nèi)部協(xié)作 ? (1)定義 人力資源計(jì)畫是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 ,通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)的人力資源的需求和供給狀況的分析及估計(jì) ,對(duì)職務(wù)編制 ?人員配置?教育培訓(xùn)?人力資源管理政策?招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的計(jì)畫?對(duì)於總承包企業(yè)來(lái)說(shuō) ,其人力資源的需求受其承攬總承包專案多少的影響 ? (2)總則 總承包企業(yè)在制定人力資源計(jì)畫時(shí)應(yīng) 堅(jiān)持以人為本 ,健全完善 “ 公正 ?平等?競(jìng)爭(zhēng)?擇優(yōu) ” 的用人機(jī)制和配套政策 ?努力營(yíng)造吸引人才?留住人才?培養(yǎng)人才?用好人才的環(huán)境? (3)集團(tuán)公司人力資源計(jì)畫 中油集團(tuán)公司的總承包企業(yè)應(yīng)著力培養(yǎng)適應(yīng)國(guó)際工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ?熟悉石 油石化工程建設(shè)業(yè)務(wù)的高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才 。 加強(qiáng)組織的學(xué)習(xí)能力 。 組 織精簡(jiǎn) ?？赡苄枰嗟墓芾砣藛T 。能夠促進(jìn)一個(gè)地區(qū)內(nèi)部市場(chǎng) ?生產(chǎn)和財(cái)務(wù)等職能的協(xié)調(diào) 。企業(yè)要有適應(yīng)性 ,使組織能夠不斷地從外界學(xué)到有用的東西 ?穩(wěn)定決不意味著僵化 ,一個(gè)僵化的組織其實(shí)是不穩(wěn)定的 ,甚至是脆弱的 ,而只有當(dāng)一個(gè)組織結(jié)構(gòu)能夠使自己不斷地適應(yīng)新的情況 ?新的要求?新的條件時(shí)它才能夠永葆生機(jī)與活力? (3)分工協(xié)作原則 為了使組織成員能夠有效配合 ,產(chǎn)生最大的合力 ,依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)必須注重職務(wù)明確 ?管理跨度合理?專業(yè)分工明晰?協(xié)作有序等組織設(shè)計(jì)的原則? (4)責(zé)權(quán)關(guān)係原則 責(zé)權(quán)關(guān)係是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容 ?可以這樣說(shuō) ,組織即是各種責(zé)權(quán)關(guān)係的體現(xiàn) ?在組織管理過(guò)程中 ,明確各部門 ?各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)係 ,使每術(shù)組織成員都能夠明確自己應(yīng)當(dāng)做什麼 ?有哪些權(quán)力?歸誰(shuí)領(lǐng)導(dǎo)等等 ,這是保證 組織的穩(wěn)定性以及增進(jìn)組織運(yùn)行效果的前提條件 ? (5)資訊暢通原則 在一個(gè)企業(yè)中 ,資訊交流包括自上而下 ?自下而上以及同級(jí)之間的資訊往來(lái)溝通 ,這是企業(yè)進(jìn)行有效協(xié)調(diào)和控制的基礎(chǔ) ?資訊是企業(yè)的血液 ,有效的組織工作必須保證企業(yè)內(nèi)外部的資訊交流暢通無(wú)阻 ? 長(zhǎng)期以來(lái) ,隨著企 業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的不斷成熟以及相應(yīng)理論領(lǐng)域研究的深入 ,人們規(guī)範(fàn)出許多企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式 ?下面將幾種常見的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹 ,總承包企業(yè)的戰(zhàn)略管理層也可以從中吸收精髓 ,作為依據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的參考 ? (1)直線制組織結(jié)構(gòu) 直線制組織結(jié)構(gòu)是工業(yè)發(fā)展初期企業(yè)的一種最早 ?最簡(jiǎn)單的組織形式?其基本原則是 ,下級(jí)從上級(jí)那裡直接接受命令 ,上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行綜合管理 ?在直線制組織結(jié)構(gòu)中 ,高層管理者實(shí)行沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)的 “ 個(gè)人管理 ”, 權(quán)力線是直線的 ,關(guān)係是明確的 ,完全按照有效的管理跨度和企業(yè)總?cè)藬?shù)來(lái)確定組織的層級(jí) ?直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu) 點(diǎn)是機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)明 ?權(quán)力集中?命令統(tǒng)一?決策迅速?其缺點(diǎn)是 :沒(méi)有專門的職能機(jī)構(gòu)和人員作領(lǐng)導(dǎo)的助手 ,這就相應(yīng)地要求企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)通曉各種業(yè)務(wù) ,成為全能人物 ? (2)職能制組織結(jié)構(gòu) 隨著企業(yè)規(guī)模不斷的擴(kuò)大 ,管理工作日趨複雜 ,直線制組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)這種新的情況 ,企業(yè)開始設(shè)立專門的職能人員和職能機(jī)構(gòu) ,把相應(yīng)的管理職責(zé)與權(quán)力交給職能部門 ,各職能部門在其權(quán)力範(fàn)圍內(nèi)有直接指揮下級(jí)的權(quán)力 ,因此就 出現(xiàn)了職能制組織結(jié)構(gòu) ?職能制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是 :考慮了職能部門內(nèi)部的專業(yè)化 ,簡(jiǎn)化了 對(duì)管理人員和作業(yè)人員 的培訓(xùn)過(guò)程 ,能使設(shè)備和資源得到有效的利用 ?但另一方面 ,職能制組織結(jié)構(gòu)也存在著不可避免的缺點(diǎn) ,其中最為常見的是職能部門的成員可能更重視所在部門的目標(biāo)而不是企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo) ? (3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又稱產(chǎn)品或服務(wù)型組織結(jié)構(gòu) ?它是一種以成果為中心的組織形式 ,也是分權(quán)制的一種典型結(jié)構(gòu) ?事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是將生產(chǎn)和銷售某類產(chǎn)品 (或服務(wù) )所必需的所有活動(dòng)都集中於一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi) ?對(duì)於石油行業(yè)的總承包企業(yè)來(lái)說(shuō) ,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不太適用 ? (4)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 是將生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部活動(dòng)都按照地理位置集中在一起 ?區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)具有以下優(yōu)點(diǎn) :擁有較大的靈活性 ,能夠適應(yīng)各個(gè)地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)情況 。二是從注重生產(chǎn)過(guò)程 (即施工過(guò)程 )轉(zhuǎn)向注重工程建設(shè)的整個(gè)生命週期 ,生命週期成本體現(xiàn)出成本觀的根本性轉(zhuǎn)變 。 等六家大型國(guó)際型工程公司考查顯示 ,他們總承包業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù)量高達(dá) 6085%,覆蓋石油與化工 ?基礎(chǔ)設(shè)施?鐵路?公路?電力?機(jī)場(chǎng)建設(shè)等多個(gè)領(lǐng)域? 目前 ,項(xiàng)目建設(shè)項(xiàng)目正處?kù)陡咚侔l(fā)展階段 ,大型 ?超大型工業(yè)項(xiàng)目管道建設(shè)專案?煉油化工建設(shè)專案和油氣田地面建設(shè)項(xiàng)目越來(lái)越多 ,急需提高行 業(yè)的綜合管理水準(zhǔn) ?而工程總承包作為一種先進(jìn)的管理模式 ,若能夠成功地在石油專案中恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用 ,必將大大地提高我國(guó)工業(yè)專案專案建設(shè)的水準(zhǔn) ,有利於縮短項(xiàng)目工期 ?降低費(fèi)用?提高工程建設(shè)品質(zhì)?成功地將總承包模式運(yùn)用到石油行業(yè)的工程項(xiàng)目 ,不但有利於提高石油行業(yè)建設(shè)管理水準(zhǔn) ,而且為提高我國(guó)工程建設(shè)管理水準(zhǔn)起到示範(fàn)作用 ,將對(duì)提高我國(guó)整體工程管理水準(zhǔn)做出貢獻(xiàn) ,從而能夠使石油行業(yè)在全國(guó)建設(shè)領(lǐng)域樹立良好的聲譽(yù)與形象 ? 我國(guó)石油行業(yè)開展工程總承包的意義如下 ? (1)有利於確立以工程總承包為主導(dǎo)的各方關(guān)係 一是業(yè)主與 EPC 總承包商之間的關(guān)係 ?業(yè)主需要的是合格的工程項(xiàng)目產(chǎn)品 ,EPC總承包商作為工程項(xiàng)目的建造者 ,負(fù)責(zé)提供最終產(chǎn)品並包括協(xié)作等事宜 ? 二是 EPC 總承包商與分包商之間的關(guān)係 ?業(yè)主選定 EPC 總承包商以後 ,再由 EPC 總承包商確定各分包商 ,這樣就減少了業(yè)主平行發(fā)包的工作 ,避免了發(fā)包主體主次不分的混亂狀態(tài) ? (2)有利於優(yōu)化資源配置 經(jīng)驗(yàn)證明 ,實(shí)行工程總承包減少了資源佔(zhàn)用與管理成本 ?在我國(guó) ,則可以從三個(gè)方面予以體現(xiàn) ? 業(yè)主方 :擺脫了工程建設(shè)全過(guò)程的繁雜協(xié)調(diào)工作 ,避免了人員與資金的浪費(fèi) ? 總承包方 :設(shè)計(jì) ?採(cǎi)購(gòu)?施工一體化 ,減少了變更 ?爭(zhēng)議?糾紛和索賠的耗費(fèi) ,使管理各個(gè)環(huán)節(jié)銜接更加緊密 ,從而保證了建設(shè)產(chǎn)品的完整性與一致性 ? 分包方 :社會(huì)分工專業(yè)化程度的提高 ,促使專業(yè)工程做成精品 ,從而做到了人盡其才 ?物盡其用? (3)有利於理順管理體制 ,防範(fàn)風(fēng)險(xiǎn) 總承包體制的形成 ,有助於集中力量解決工業(yè)專案行業(yè)最突出的問(wèn)題 。進(jìn)行可施 9l 生分析 ,能優(yōu)化設(shè)計(jì)方案和施工方案 。 設(shè)計(jì)一採(cǎi)購(gòu)一施工監(jiān)理 (EPCs)。 工程總承 包的其他模式 ? (1)包括全部設(shè)計(jì)的 EPC承包模式 在這種模式下 ,業(yè)主只是提出對(duì)未來(lái)工程的功能性要求 ,前期工作的深度不大 ,只是達(dá)到預(yù)可研或可研的深度 ?EPC 總承包商要完成全部的設(shè)計(jì) ?採(cǎi)購(gòu)?施工和試運(yùn)行等各項(xiàng)工作? (2)包括部分設(shè)計(jì)的 EPC承包模式 在這種模式下 ,業(yè)主不但提出對(duì)未來(lái)工程的功能性具體要求 ,而且做出一定深 度的設(shè)計(jì) ,甚至達(dá)到初步設(shè)計(jì)深度 ?EPC 總承包商要完成剩餘的工作 ,如施工詳圖/詳細(xì)設(shè)計(jì) (Detail Design)?採(cǎi)購(gòu)?施工和試運(yùn)行等工作? (3)設(shè)計(jì)接力式 EPC承包模式 有時(shí)候 ,業(yè)主要求 EPC 總承包商繼續(xù)雇用為業(yè)主實(shí)施前期設(shè)計(jì)工作的設(shè)計(jì)單位完成剩餘的設(shè)計(jì) ,實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)的 “ 接力 ” ?這樣做的好處是 : 保持了專案設(shè)計(jì)工作的連貫性 ,易於加快設(shè)計(jì)速度 ? 如果設(shè)計(jì)出了問(wèn)題 ,責(zé)任明確 ,不會(huì)出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象 ? (4)工程總承包的其他模式 工程總承包除了 EPC模式外 ,還有 : 設(shè)計(jì)一採(cǎi)購(gòu)承包 (EP)。 包括部分設(shè)計(jì)的 EPC 承包模式 。 採(cǎi)購(gòu)工作量大 ?週期長(zhǎng)的項(xiàng)目 ?！?模式 。 美國(guó)工程總承包學(xué)會(huì)總承包管理程式 ? 詳細(xì)的參考文獻(xiàn)見附錄二 ? 本手冊(cè)覆蓋石油工程總承包涉及的全部相關(guān)領(lǐng)域 ,共分 18 章 ,各章節(jié)的框架如下 : 第 1 章為本手冊(cè)編寫的總則說(shuō)明 ,目的是使讀者在使用前對(duì)本手冊(cè)的適用的物件 ?編制思想與原則以及框架內(nèi)容有一個(gè)瞭解? 第 2 章論述的是工程總承包專案運(yùn)作方式 ,目的是為本手冊(cè)使用者提供一個(gè)工程 總承包專案運(yùn)作的背景知識(shí) ,包括工程建設(shè)的相關(guān)組織模式及其相關(guān)特 點(diǎn) ,EPC 總承包模式適用的條件及其運(yùn)行環(huán)境 ,工程總承包管理要點(diǎn) ,以及工程總承包的國(guó)內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀等 ? 第 3 章論述的是我國(guó)石油工程企業(yè)進(jìn)行工程總承包應(yīng)具備的條件 ,重點(diǎn)包括三個(gè)方面 :戰(zhàn)略管理 ?組織設(shè)計(jì)以及人力資源? 第 4 章論述的是工程總承包專案的投標(biāo)管理 ,目的是規(guī)範(fàn)總承包專案的投標(biāo)過(guò)程 ,並為總承包企業(yè)投標(biāo)提供指南 ,內(nèi)容包括 :投標(biāo)決策 ?投標(biāo)組織?報(bào)價(jià)程式等? 第 5 章論述的是工程總承包專案的合同管理 ,目的是規(guī)範(fàn)工程總承包 專案各方的合同職責(zé)與履約行為 ,內(nèi)容包括 :合同管理的基本原則 ?合同訂立過(guò)程?合同履行過(guò)程的管理?工程變更管理?以及索賠與爭(zhēng)議解決的管理? 第 6 章論述的是工程總承包專案的策劃 ,目的是為工程總承包專案的準(zhǔn)備與組織提供指南 ,內(nèi)容包括 :專案組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 ?專案參與方總體職責(zé)設(shè)定與職能劃分以及項(xiàng)目開工會(huì)? 第 7章到第 9章分別論述的是工程總承包專案的設(shè)計(jì)管理 ?採(cǎi)購(gòu)管理?施工管理 ,目的是規(guī)範(fàn)工程 EPC 總承包商與其他各方在設(shè)計(jì) ?採(cǎi)購(gòu)?施工過(guò)程的行為 ,並在職責(zé)劃分 ?工作程式等方面提供指南? 第 10章論述 的是工程總承包專案的試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收 ,目的是為 EPC總承包商以及相關(guān)參與方提供試運(yùn)行與竣工驗(yàn)收階段的各項(xiàng)工作的指南 ,內(nèi)容包括 :試運(yùn)行的崗位與職責(zé)劃分 ,試運(yùn)計(jì)畫與方案的確定 ,試運(yùn)程式 ,以及竣工驗(yàn)收的內(nèi)容 ?程式?竣工資料與竣工檔的管理等? 第 11 章到第 13 章分別論述的是工程管理中的三大控制 ,即 :進(jìn)度管理 ?費(fèi)用管理與品質(zhì)管制 ,目的是指導(dǎo)與規(guī)範(fàn) EPC 總承包商以及其他各方在進(jìn)度 ?費(fèi)用?品質(zhì)三方面的管理行為 ,並給出了一些現(xiàn)代管理與控制的方法與工具 ? 第 14章論述的是工程總承包專案的 HSE管理 ,目的是規(guī)範(fàn) 專案各參與方在專案執(zhí)行過(guò)程中在健康 ?安全?環(huán)保三方面的管理行為 ,並提出了 HSE 管理的工作指南 ?