【正文】 因此 ,第三方物流企業(yè)在建設(shè)自己的運作模式時 ,先要據(jù)市場定位做出統(tǒng)籌規(guī)劃 ,規(guī)劃出一個完整和清晰的供應(yīng)鏈管理運作 模式的框架 ,才能將供應(yīng)鏈管理建設(shè)好 ,并使其真正推動企業(yè)的發(fā)展。這種聯(lián)合，可以以資本為紐帶，組建于本企業(yè)業(yè)務(wù)范圍相關(guān)的物流中心，也可以以契約為基礎(chǔ)，增強企業(yè)資產(chǎn)的利用效率，實現(xiàn)對運輸設(shè)施、倉儲設(shè)施。因此，企業(yè)在實行現(xiàn)代物流管理時，不能只注重整合企業(yè)內(nèi)部的資源，而應(yīng)充分關(guān)注企業(yè)內(nèi)外資源的整合。海爾還從國內(nèi)、國際聘請一些專家組成了物流專家委員會，他們將最新的物流理論和改革方案介紹到海爾，使海爾的物流改革能夠緊緊把握世界物流管理的最新成果和潮流。 （四）以供應(yīng)鏈管理思想充分整合社會資源 為了保證物流改革 的科學(xué)性和合理性，海爾邀請了專業(yè)的物流公司協(xié)助其確定企業(yè)物流系統(tǒng)的設(shè)計方案，其中有咨詢公司，也有做配送、運輸?shù)囊恍┢髽I(yè)，還有提供基礎(chǔ)設(shè)施的一些企業(yè)。迂回運輸、重復(fù)作業(yè)、空載行駛的物流資源浪費現(xiàn)象屢見不鮮，市場上缺乏一個統(tǒng)一有序的物流信息系統(tǒng)溝通平臺和信息交換機制，物流信息經(jīng)常在狹窄的地域范圍、有限的組織個體之間不同程度的重復(fù)，而達(dá)不到信息資源的共享，達(dá)不到更廣泛和有效的交流 [14]。我國的物流信息系統(tǒng)整體發(fā)展水平不高，即使使用第三方物流，時下國內(nèi) 40%50%的企業(yè)和物流公司的訂單聯(lián)絡(luò)還是電話，很少有網(wǎng)絡(luò) [13]。企業(yè)的物流改造必須建立在流程再造的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的生產(chǎn)流程、財務(wù)流程、銷售流程等相適應(yīng)，才能達(dá)到預(yù)期的效果。 海爾的經(jīng)驗證明，業(yè)務(wù)流程再造是一場 “創(chuàng)造性 ”的破壞，就是將原有的成功的經(jīng)驗統(tǒng)統(tǒng)打破，不斷打 10 破原有的平衡，重塑自我。另一種有效的管理方式是市場鏈管理。同時海爾有良好的管理基礎(chǔ)。 四、海爾物流供應(yīng)鏈管理對我國家電行業(yè)的啟示 （一）物流再造要充分考慮自身條件 海爾經(jīng)過 25 年的不斷發(fā)展，整個集團已經(jīng)擁有了較大的規(guī)模。將流通加工和物流配送相互結(jié)合，實行成品、半成品配送，進一步方便配送用戶，降低配送費用，促進物流配送和流通加工產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展。這樣不僅可以減產(chǎn)產(chǎn)品的物流成本、縮短運達(dá)時間，同時也能夠提高用戶對海爾服務(wù)的滿意度，只有這樣才能利 用海爾物流為本企業(yè)的發(fā)展壯大和提高市場競爭力提供支持。而對于配送中心，生產(chǎn)商完全不必一手掌控，可以交給連鎖店、批發(fā)商、代理商、專賣店、店中店，由這些人共同出資來租這個配送中心， 這樣既節(jié)約了生產(chǎn)商的費用，又提高了配送中心的作業(yè)效率。但是在目前第三方物流已經(jīng)成為行業(yè)趨勢下，海爾物流要想繼續(xù)保持公司在物流消減成本方面的競爭了，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，就必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營理念、管理方法，擴展服務(wù)范圍，提高服務(wù)質(zhì)量。在第三方物流領(lǐng)域，除了海爾自身以外，海爾只拿到了少數(shù)快速消費品的物流業(yè)務(wù)。在面向社會提供物流服務(wù)的時候，海爾并沒有將物流完全獨立出來，因而在具體運作時家電制造領(lǐng)域的企業(yè)會考慮到商業(yè)競爭關(guān)系而不交予海爾。另一方面，海爾電腦的原料由集團內(nèi)部統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一運輸后，表面上共享了平臺，但由于規(guī)模沒有上來，機制又不靈活，反而造成采購成本過高，這直接影響了 海爾電腦的價格政策。其實 3月整改后，相當(dāng)一部分經(jīng)銷商感覺到物流不僅沒有加快，反而更慢了 ——原來發(fā)一批貨到山西，通過北京分公司，可能 1天就到了，只需要幾十元費用；而改為海爾集團的物流本部統(tǒng)一平臺之后，時間要長好幾天，而且費用也增加到了幾百元。 (3)對于 IT 產(chǎn)品強為所難。為了便于調(diào)度管理，海爾 將 “工廠——配送中心 ”干線運輸業(yè)務(wù)交給自己的車輛或簽約大型車隊，對于零散車輛不予考慮，這使得運輸價格居高不下。 (2)配送和車輛調(diào)度管理不盡合理。 8 (二 )海爾物流的缺陷 (1)物流沒有社會化。誰所在的供應(yīng)鏈總成本低、對市場響應(yīng)速度快，誰就能贏得市場。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠(yuǎn)集團、和黃天百等企業(yè)合作，在國內(nèi)調(diào)配車輛可達(dá) 16000 輛。四是請大型國際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。二是擴大國際供應(yīng)商的比重。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐這個網(wǎng)絡(luò)體系的是海爾的現(xiàn)代物流體系。從 1984年 12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個發(fā)展戰(zhàn)略階段。集成化的信息平臺，形成了企業(yè)內(nèi)部的信息 “高速公路 ”，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)和計算機網(wǎng)絡(luò)的橋梁，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統(tǒng)執(zhí)行訂單的能力，海爾物流成功地運用電子商務(wù)體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應(yīng)市場的速度，擴大了海爾產(chǎn)品的市場份額。供應(yīng)商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的價格供應(yīng) 原材料，提高了產(chǎn)品的競爭力。目前網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的 20％，支付準(zhǔn)確率和及時率達(dá) 100％，并節(jié)約近 1000 萬元的差旅費。全部采購訂單均由網(wǎng)上發(fā)出，供貨商在網(wǎng)上查詢庫存，根據(jù)訂單和庫存情況及時補貨。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應(yīng)系統(tǒng)。 (3)打破以前的封閉體系。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯(lián)網(wǎng)，進行同步數(shù)據(jù)傳輸，采用世界上最先進的激光導(dǎo)引無人運輸車系統(tǒng)、機器人技術(shù)、巷道堆垛機、通信傳感技術(shù)等，整個倉庫空無一人。目前，海爾 建立了 2座我國規(guī)模最大、自動化水平最高的現(xiàn)代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有 萬平方米。海爾認(rèn)為，提高物流效率的最大目的就是實現(xiàn)零庫存，現(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的倉庫，它只是企業(yè)的一個配送中心，成了為下道工序配送而暫時存放物資的地方。 (2)實現(xiàn)了資本效率最大化的零庫存。在電子信息中心指揮控制下，各部分按客戶訂單的 需求，同步互動。海爾現(xiàn)代物流的起點是訂單。抓住了訂單，就抓住了滿足即期消費需求、開發(fā)潛在消費需求、創(chuàng)造嶄新消費需求這個牛鼻子。訂單是企業(yè)建立現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)。這是海爾具備足夠大的企業(yè)規(guī)模才能做到的， 別的家電企業(yè)是很難復(fù)制其模式的。以上強大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢構(gòu)成了海爾物流以客戶為中心的全方位物流服務(wù)的核心能力 ,創(chuàng)造出了充分體現(xiàn)現(xiàn)代物流特征的 “一流三網(wǎng) ”和 “同步模式 ”。 三、海爾物流運供應(yīng)鏈運作模式的利弊分析 1999 年海爾成立了物流推進本部，將原來分散在 28 個產(chǎn)品事業(yè)部的 采購、原材料倉儲配送、成品倉儲配送的職能統(tǒng)一整合。 “產(chǎn)業(yè)化 ”即是指要使具有同一屬性的企業(yè)或組織集合成 社會承認(rèn)的規(guī)模程度，以完成從量的集合到質(zhì)的激變，真正成為國民經(jīng)濟中以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的重要組成部分。在