【正文】 ” 這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進(jìn)而成長為大企業(yè)。 三、集中全部資源，奪得全國第一 格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取 “ 兩面作戰(zhàn) ” 的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的 方向以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路： 19911993 年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收 入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有 90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。把所有的 “ 雞蛋 ” 都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！ 格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？ 一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991 年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的： (1)20世紀(jì) 60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至 20 世紀(jì) 90 年代進(jìn)入普及期（ 1990 年世界微波爐產(chǎn)量為 2254 萬臺(tái)），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟； (2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個(gè)基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場； (3)1990 年全國微波爐產(chǎn)量為 100 萬臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬臺(tái)，雖有競爭，但并不激烈。英特爾公司總裁安迪，葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達(dá)90%。’ 放在微波爐里 著名作家馬克，吐溫曾經(jīng)說過： “ 把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子。由于戰(zhàn)略計(jì)劃是一項(xiàng)長期計(jì)劃，所以還應(yīng)將這份計(jì)劃沿空間和時(shí)間兩條線分解為部門計(jì)劃和中、短期計(jì)劃，部門計(jì)劃最終分解為個(gè)人計(jì)劃，將企業(yè)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)企業(yè)員工，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的總目標(biāo)保持一致。用預(yù)算形式使計(jì)劃數(shù)字化。即在組織內(nèi)部各層次和各部門間進(jìn)行計(jì)劃的分派、落實(shí)，同時(shí)將長期計(jì)劃分解為中期和短期計(jì)劃，最終形成一個(gè)計(jì)劃連鎖體系。 （ 7）計(jì)劃分解。 （ 6）選擇方案。 （ 5）評價(jià)各種備選方案。 （ 4）提出可供選擇的方案。 （ 3）明確計(jì)劃的前提條件。 （ 2）確定目標(biāo)。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是 對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對此興趣不大。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計(jì)劃做好。他覺得顧客是第一位的，費(fèi)用則是第二位的。公司應(yīng)該通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費(fèi)。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個(gè)別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。他花了近十年的時(shí)間 39。 案例 三 東方電力公司的計(jì)劃工作 王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。根據(jù)關(guān)鍵點(diǎn)原則，管理者需要從實(shí)際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對之加以嚴(yán)密控制，其他的方面則相對放松控制，這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。對一項(xiàng)簡單的經(jīng)營活動(dòng) ，管理者可以通過其親自觀察整個(gè)工作過程來實(shí)行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營活動(dòng)中，管理者卻可能做不到這一點(diǎn)，這是經(jīng)營活動(dòng)的復(fù)雜性所致。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是 “ 節(jié)約焊料 ” 。關(guān)鍵控制點(diǎn)主要是指那些能直接影響計(jì)劃執(zhí)行能否實(shí)現(xiàn)，實(shí)施效果能否達(dá)到要求的，能否按期完成及直接影響成本的因素。 一滴焊料雖小，卻蘊(yùn)藏著 “ 大管理 ” 。在企業(yè)深化改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)口，精于管理，杜絕跑、冒、滴、漏，減少內(nèi)耗，顯得尤為重要。居家過日子如此，辦企業(yè)搞建設(shè)又何嘗不是如此。洛克 菲勒不愧為一個(gè)精打細(xì)算的富翁。對公司的賬簿，他特別留心，必須親自過問。他一生信奉 “ 勤儉生財(cái) ” 的準(zhǔn)則。 可別小瞧這一滴焊料，涓滴成河，聚沙成塔，日積月累，便是一大筆財(cái)富。他注視良久，對工人 說： “ 你有沒有試過用 38滴焊料？ ” 經(jīng)過當(dāng)場試驗(yàn)，用 38 滴不行，偶爾有漏油的現(xiàn)象，但用 39 滴焊料滴封的油罐卻沒有一只漏油。 案例二 39 滴焊料 一滴焊料雖然不起眼，但是 “ 石油大王 ” 洛克菲勒卻曾為之做足了文章。簡單說，企業(yè)文化就是每個(gè)企業(yè)自己獨(dú)特的辦事方式，這里包括思維方式、行為方式、 企業(yè)規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在，又是對客觀的反映，它的核心是企業(yè)成員的觀念 企業(yè)精神。銀華公司認(rèn)為沒有投入就沒有產(chǎn)出，并始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。包括建立考核機(jī)制、建立民主管理監(jiān)督機(jī)制、完善分配制度，建立健全人才選拔機(jī)制。 二是機(jī)制到位。高度的重視帶來了自覺的行動(dòng)。 問題： 1．銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí) 到企業(yè)文化的作用的 ?(6 分 ) 2．銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（ 6 分） 3．怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（ 8 分） 答： 隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會(huì)的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。 銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文化建設(shè)。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強(qiáng)。 四、投人到位 銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)工作一樣，投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。 抓住學(xué)習(xí)不放松。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。首先，要求各級(jí)黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。 職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。在選擇使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)?的原則，面向市場擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。 最后，人才選拔機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級(jí)公開制度，職工對應(yīng)知的事情了如指掌。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，公司出臺(tái)了 15 個(gè)實(shí)施細(xì)則，實(shí)行量化考核。 二、機(jī)制到位 銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建 立和完善。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說： “ 在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。 高度的重視帶來自覺的行動(dòng)。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤 1 680 萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號(hào)的本色。對此，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性，最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人要 親自主持參加項(xiàng)目的評價(jià)過程，真正使那些過去一直在進(jìn)行卻不能提供效益或效益極低的活動(dòng)能夠停下來，而將資金用于能創(chuàng)造最高效益的項(xiàng)目和活動(dòng)上去。 （ 4）在實(shí)行零基預(yù)算法的過程中必須警惕形式主義。（ 3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神。只有每一個(gè)有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢。 零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實(shí)際情況重新予以考慮。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要，安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門的資源分配和收支。 試述零基預(yù)算方法。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時(shí)，沖突雙方可能會(huì)進(jìn)行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。當(dāng)沖突各方勢均力敵時(shí)，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時(shí)，可以采取這種處理方法。（ 3）妥協(xié)。當(dāng)你需要對一個(gè)事情作出迅速的處理時(shí)，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時(shí)，可以采取強(qiáng)制的辦法。 （ 2）強(qiáng)制解決。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或抑制沖突。 5．協(xié)調(diào)組織沖突的對策。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并在動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下向目標(biāo) 努力，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除。 4．簡述激勵(lì)過程。 （ 4）參與式。領(lǐng)導(dǎo)者對下 屬有較高的信任度。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵(lì)下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。 2． 企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？ 答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（ 1）一些不適于通過正式組織 解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（ 2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；（ 3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜 的管理人員。 案例 7：宇宙冰箱廠 1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該 “ 因事設(shè)人 ” 還是“ 因人設(shè)事 ” ？ 答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。 最后，健全糾偏系統(tǒng)。 （ 3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？ 首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。 案例七 ：西湖公司的控制系統(tǒng) （ 1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。前饋控制就是 “ 防患于未然 ” ，是控制的最高境界。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺(tái)等活動(dòng)都需要時(shí)間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者可能會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。 案例 6：廚房失火 問題： ？其對于有效的管理具有怎樣的意義？ 案例主要說明了哪項(xiàng)管理職能？ ，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。本田先生營造了一種充滿憂患意識(shí)的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。適當(dāng)?shù)母偁?猶如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。因此有必要找些外來的 “ 鯰魚 ” 加入公司，制造一些緊張氣氛。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。 ，當(dāng)組織處于一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績效肯定不會(huì)高，因 此，要想辦法激發(fā)沖突。 ，外部競爭、危險(xiǎn)、入侵等因素對于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。 ，聰明的人總會(huì)利用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動(dòng)別人做事。因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。 案例 4：縣令買飯 問題： ？ ？為什么？ ？ “ 科學(xué)用人 ” 的管理思想。 ⑤ 決策要遵循滿意原則。 ④ 決策要具有科學(xué)性。 ③ 決策要作出分析評價(jià)。 ② 決策要有可供挑選的方案。 所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因?yàn)闆Q策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響 學(xué)決策需要注意： ① 決策要有明確的目標(biāo)。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者 能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。 比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。 案例 3：準(zhǔn)確決策與盲目投資 ？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ 中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？ ？ ：（ 1） 識(shí)別問題 （ 2）確定決策目標(biāo) （ 3） 擬定可行方案 （ 4）分析評價(jià)方案 （ 5）選擇方案（ 6）實(shí)施方案 （ 7）跟蹤檢查。 ，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識(shí)別存在的問題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)施提供便利。因此，綜 合看，他具有良好的人際技能。