【正文】
。 18.（ A ）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。 型 型 型 型 （ D ）。 ，下列描述準(zhǔn)確的是（ B ）。這就是人員配備的（ B ）原則。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的 （ C ）原則。 ，組織的靜態(tài)方面含義就是（ B ）。 ，固定成本為 15 萬元，單位可變成本為1000 元， 每臺售價(jià) 2200 元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是（ C ）。這就是（ C ）。這就是戰(zhàn)略管理的（ D ）特征。 ，從各種可行方案中選出（ B ）。其中，（ A ）最符合理性原則、效率最高的權(quán)力行使。每小題 1 分，共 20分） ，（ D ）屬于管理的對象。但該戰(zhàn)略也有缺陷，就是對環(huán)境變化的適應(yīng)能力較差，風(fēng)險(xiǎn)較大，在采取該戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)集中經(jīng)營一種產(chǎn)品，一旦該產(chǎn)品的市場需求有明顯下降，企業(yè)可能會(huì)快速陷入困境，所以要求企業(yè)經(jīng)營者必須時(shí)刻關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢，適時(shí)的調(diào)整本企業(yè)的經(jīng)營方針。也稱為專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略，是指集中組織資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額或市場占有率，而組織業(yè)務(wù)范圍基本上保持不變。 1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為 1O萬臺， 1995年達(dá) 20萬臺，市場占有率為 25． 1％； 96年產(chǎn)量為 65萬臺，市場占有率為 34． 85％； 97年產(chǎn)量接近 200萬臺，市場占有率為 47． 6％，高居全國國內(nèi)外品牌第一位。 答：格蘭仕奉行專 業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取 “兩面作戰(zhàn) ”的多元化，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。 格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（ 10 分） 格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（ 15 分） “把所有的雞 蛋都裝進(jìn)下一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子 ”，包含了怎樣的管理思想？ 答：（ 1） 60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至 9O年代進(jìn)人普及期（ 1990年世界微波爐產(chǎn)量為 2254萬臺），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；（ 2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的需求不斷增長，微波爐市場將是一個(gè)基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（ 3） 1990年全國微波爐產(chǎn)量為 100萬臺，進(jìn)口量為幾萬臺，雖有競爭，但程度遠(yuǎn)未達(dá)到激烈。對此， 在市場占有率超過國際通用的壟斷點(diǎn) 41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模， 1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為 450萬臺。 1993 年，格蘭仕生產(chǎn) 1萬臺微波爐正式投放市場，當(dāng)時(shí)國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華 ，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。 ”將這段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè) ，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。 案例 三 把所有 “雞蛋 39。 如果你是顧問，有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議？（ 25分） 答： 根據(jù)東方電力公司的性質(zhì)，確定這個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)所要達(dá) 到的目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)制定一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃，為整個(gè)組織確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針、步驟和措施。 （ 8）編制預(yù)算?？梢匝乜臻g和時(shí)間兩個(gè)方向進(jìn)行。根據(jù)評價(jià)結(jié)果，從各種可行方案中選出最令人滿意的方案。評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括確定的目標(biāo)、計(jì)劃的前提條件。通過發(fā)揮創(chuàng)造性，挖掘 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行動(dòng)方案，并分析它們的優(yōu)缺點(diǎn)。分析、研究和確定計(jì)劃工作的環(huán)境，或者說就是預(yù)測實(shí)施計(jì)劃時(shí)的環(huán)境。對形勢和機(jī)會(huì)進(jìn)行正確估量之后，就要具體確定組織未來行動(dòng)的目標(biāo)，目標(biāo)包括長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。 問題： 1．計(jì)劃工作的步驟是什么？（ 10分）怎樣才能使該公司有效的制定計(jì)劃？（ 15 分） 2．如果你是顧問，有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議？（ 25分） 答： （ 1）機(jī)會(huì)分析，包括對外部環(huán)境的分析，內(nèi)部因素的分析，自身能力的分析，競爭對手的分析。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，而他的職員正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測，并把研究和預(yù)測情況提交給總經(jīng)理。 應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問來公司檢查情況。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。用戶卻認(rèn)為，電業(yè)的利潤 夠高了。部門經(jīng)理的獨(dú)立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請上級電力部門允許提高電費(fèi)，卻沒有進(jìn)展。想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善，但是沒有取得成效。長期以來 ’這位總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于企業(yè)的成功。在抓住關(guān)鍵點(diǎn)的同時(shí)，還必須重視例外事件，特別是關(guān)鍵點(diǎn)上的例外事件，而把其他問題將給下屬處理就可以了。因此，要實(shí)施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。 答：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實(shí)際業(yè)績和預(yù)期業(yè)績的尺度?？刂频年P(guān)鍵點(diǎn)能把主管人員有限的精力投入到對計(jì)劃的執(zhí)行并完成有舉足輕重的關(guān)鍵問題上，因此盡可能地選擇關(guān)鍵點(diǎn)，能使控制工作更有成效。 問題： ？（ 10 分） ？（ 10 分） 答：控制是依據(jù)為了保證組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制訂的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)，要求管 理者必須對計(jì)劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，要及時(shí)采取糾偏措施。高效的管理，不僅僅體現(xiàn)在管理機(jī)制上，而且應(yīng)該在生產(chǎn)優(yōu)化、科技創(chuàng)新、增收節(jié)約等 “細(xì)處 ”著手，努力挖潛減耗。于是，洛克菲勒當(dāng)即決定， 39 滴焊料是美孚石油公司各工廠的統(tǒng)一規(guī)格。一次，洛克菲勒越美孚石油公司一個(gè)包裝出口石油的工廠，發(fā)現(xiàn)包裝每只油罐用 40滴焊料。企業(yè)文化對外可以促進(jìn)社會(huì)形象的樹立、產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與組織整體目標(biāo)的一致，促進(jìn)組織和個(gè)人共同成長。 答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及物質(zhì)形態(tài)。 四是投入到位。 三是教育到位。銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文 化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。九十年代初至今，銀華都把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置常抓不懈。 答：一是認(rèn)識到位。 四、投人到位 銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)工作一樣，投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。在選擇使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。 最后，人才選拔機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、輪班三級公開制度，職工對應(yīng)知的事情了如指掌。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，公司出臺了 15個(gè)實(shí)施細(xì)則，實(shí)行量化考核。 二、機(jī)制到位 銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤 1 680 萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。對此，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性，最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參加項(xiàng)目的評價(jià)過程，真正使那些過去一直在進(jìn)行卻不能提供效益或效益極低的活動(dòng)能夠停下來，而將資金用于能創(chuàng)造最高效益的項(xiàng)目和活動(dòng)上去。 （ 4）在實(shí)行零基預(yù)算法的過程中必須警惕形式主義。（ 3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神。只有每一個(gè)有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢。 零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實(shí)際情況重新予以考慮。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要，安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門的資源分配和收支。 試述零基預(yù)算方法。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目 標(biāo)時(shí)，沖突雙方可能會(huì)進(jìn)行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。當(dāng)沖突各方勢均力敵時(shí)，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時(shí)，可以采取這種處理方法。（ 3）妥協(xié)。當(dāng)你需要對一個(gè)事情作出迅速的處理時(shí)，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時(shí)，可以采取強(qiáng)制的辦法。 （ 2）強(qiáng)制解決。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即 讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或抑制沖突。 5．協(xié)調(diào)組織沖突的對策。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并在動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除。 4．簡述激勵(lì)過程。 （ 4）參與式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的信任度。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵(lì)下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。 2．企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？ 答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（ 1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（ 2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；（ 3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。 案例 7：宇宙冰箱廠 1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該 “因事設(shè)人 ”還是 “因人設(shè)事 ”？ 答：企業(yè)設(shè)置 組織結(jié)構(gòu)的原則。 最后，健全糾偏系統(tǒng)。 （ 3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？ 首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。 案例七 ：西湖公司的控制系統(tǒng) （ 1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。前饋控制就是 “防患于未然 ”，是控制的最高境界。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動(dòng)都需要時(shí)間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時(shí)滯，管理者可能會(huì)因此喪失糾正偏差的時(shí)機(jī)。 案例 6：廚房失火 問題： ？其對于有效的管理具有怎樣的意義？ ？ ，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感， 調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。因此有必要找些外來的 “鯰魚 ”加入公司，制造一些緊張氣氛。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。 ，當(dāng)組織處于一潭死水時(shí)，這個(gè)組織的績效肯定不會(huì)高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。 專業(yè)好文檔 ，外部競爭、危險(xiǎn)、入侵等因素對于提高整個(gè)群體的活力，促進(jìn)每一個(gè)體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。 ，聰明的人總會(huì)利用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動(dòng)別人做事。因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。 案例 4：縣令買飯 問題： ？ ？為什么？ 帶給你怎樣的啟示？ “科學(xué)用人 ”的管理思想。 ⑤ 決策要遵循滿意原則。 ④ 決策要具有科學(xué)性。 ③ 決策要作出分析評價(jià)。 ② 決策要有可供挑選的方案。 所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因?yàn)闆Q策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響 ： ① 決策要有明確的目標(biāo)。在穩(wěn)步發(fā)展時(shí)，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。 方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。 案例 3：準(zhǔn)確決策與盲目投資 ？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ ？ ？ ：（ 1） 識別問題 （ 2）確定決策目標(biāo) （ 3） 擬定可行方案 （ 4）分 析評價(jià)方案 （ 5）選擇方案（ 6）實(shí)施方案 （ 7）跟蹤檢查。 郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動(dòng)的以及組織內(nèi)部各組成