【正文】 對(duì)考評(píng)者的個(gè) 別意見實(shí)施保密，確保每位接受評(píng)價(jià)的員工無法獲知任一考評(píng)者的評(píng)價(jià)意見，上級(jí)評(píng)價(jià)除外。 準(zhǔn)確識(shí)別和估計(jì)偏見、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果的影響。不同的被考評(píng)者，應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以確保使用者無法操縱評(píng)價(jià)結(jié)果。 上級(jí)主管應(yīng)與每位考評(píng)者進(jìn)行溝通，要求考評(píng)者對(duì)其意見承擔(dān)責(zé)任，確保考評(píng)的意見真實(shí)、可靠。 實(shí)施 360度考評(píng)方法的注意事項(xiàng)： 確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事 360度考評(píng)的管理人員。 有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果，幫助被考評(píng)人員改進(jìn)自己的工作，不斷提高工作績(jī)效，完善個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。 企業(yè)管理部門應(yīng)針對(duì)考評(píng)結(jié)果所反映出來的問題，制定改善績(jī)效（或促進(jìn)職業(yè)生涯發(fā)展）的行動(dòng)計(jì)劃。 統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信息并報(bào)告結(jié)果。 對(duì)選拔出的考評(píng)者進(jìn)行如下培訓(xùn)：溝通技巧、考評(píng)實(shí)施技巧、總結(jié)評(píng)價(jià)結(jié)果的方法、反饋評(píng)價(jià)結(jié)果的方法等。 編制基于崗位勝任特征模型的評(píng)價(jià)問卷：針對(duì)企業(yè)自身特點(diǎn)和具體要求進(jìn)行設(shè)計(jì) OR 向咨詢公司購買成型問卷。 問題： 1. 受公司網(wǎng)絡(luò)化程度影響大； 2. 存在信息安全隱患。 四、基于互聯(lián)網(wǎng)的 360度考評(píng)：利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行 360度考評(píng)。 信息收集渠道多，增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。 （二） 360度考評(píng)方法的缺點(diǎn) 側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重較大，定量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較少。 促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。 加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。 充分尊重組織成員的意見。 采用匿名評(píng)價(jià)方式。 3 有助于強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立更為和諧的工作關(guān)系。 考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征。 二、 360度考評(píng)方法的內(nèi)涵 360度考評(píng)方法的內(nèi)涵 三、 360度考評(píng)方法的優(yōu)缺點(diǎn) （一） 360度考評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn) 具有全方位、多角度的特點(diǎn)。 戰(zhàn)略稀釋：關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)可能更多地偏重于對(duì)部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽略了子系統(tǒng)下各個(gè)分支系統(tǒng)作業(yè)流程責(zé)任的細(xì)化和落實(shí)。 根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立 KPI體系 強(qiáng)調(diào)從各個(gè)職能部門所承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企 業(yè)的中短期或年度目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，進(jìn)而形成各個(gè)部門、項(xiàng)目、小組乃至崗位人員的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。 三、設(shè)定 KPI時(shí)常見的問題與解決方法 五、企業(yè) KPI標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建 企業(yè)建立 KPI的基本思路（兩條設(shè)計(jì)主線）： 1）按組織機(jī) 構(gòu)層級(jí)進(jìn)行縱向分解，采用目標(biāo)手段相結(jié)合的方法； 2） 按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行橫向分解，采用目標(biāo)責(zé)任相結(jié)合 的方法。 在跟蹤調(diào)查 KPI 標(biāo)準(zhǔn)體系的實(shí)際運(yùn)行情況之前，需要制定出具有可操作性的跟蹤調(diào)查計(jì)劃。 KPI的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出可以超越的空間。 KPI的總和是否可以解釋被考評(píng)者 80%以上的工作目標(biāo)。 審核要點(diǎn)： 工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。采用這類標(biāo)準(zhǔn)所獲得的考評(píng)結(jié)果，主要用于決定一些非激勵(lì)性的工資待遇，如基本工資的支付等。 KPI的標(biāo)準(zhǔn)水平： 先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)先進(jìn)水平、國內(nèi)同類企業(yè)的先進(jìn)水平、國際同類企業(yè)的先進(jìn)水平 平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)平均水平、國內(nèi)同類企業(yè)的平均水平、國際同類企業(yè)的平均水平 基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：期望被考評(píng)者達(dá)到的水平。 員工個(gè)人的工作產(chǎn)出分析 步驟 2：提取和設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 用 SMART方法提取 KPI 步驟 3：根據(jù)提取的 KPI設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)量化的績(jī)效指標(biāo)：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)通常是一 個(gè)范圍，如果被考評(píng)者的績(jī)效表現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)的上限，則說明被考評(píng)者做出了超出期望水平的卓越績(jī)效；如果被考評(píng)者的績(jī)效表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)的下限，則表明考評(píng)者存在明顯的不足和缺陷，需要加以改進(jìn)。 優(yōu)點(diǎn)： 1）能夠用工作產(chǎn)出的方式將個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的 績(jī)效與組織及內(nèi)外其他個(gè)體和團(tuán)隊(duì)聯(lián)系起來，增 強(qiáng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工的客戶服務(wù)意識(shí)； 2）能 夠更加清晰地顯示團(tuán)隊(duì)或員工對(duì)整個(gè) 組織的貢獻(xiàn)率； 3）采用這種直觀的方式，能夠更全面、更 深入地分析掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)和員工的工作產(chǎn)出，不會(huì)遺 漏較大的和重要的考評(píng)項(xiàng)目。 在具體 KPI 指標(biāo)的設(shè)計(jì)上，除了應(yīng)當(dāng)考慮選擇什么樣水平的企業(yè)作為參照之外，還應(yīng)該充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，以及自身的生 產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、技術(shù)和組織特點(diǎn)。 （三）標(biāo)桿基準(zhǔn)法 標(biāo)桿基準(zhǔn)法：企 業(yè)將自身的關(guān)鍵績(jī)效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最具影響的或最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入全面的比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)的績(jī)效形成的原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績(jī)效的具體程序、步驟和方法。 ——BSC （二）關(guān)鍵分析法 關(guān)鍵分析法：通過多方面信息的采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè) 成功的關(guān)鍵點(diǎn)，弄清到底是什么原因?qū)е缕髽I(yè)克敵制勝的， 并對(duì)企業(yè)成功的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。 各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析 關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素敏感性分析：找出對(duì)企業(yè)總體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)。 確定戰(zhàn)略總體目標(biāo)和分目標(biāo) 進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹的決策分析 關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（ KPA）：各部門為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點(diǎn)業(yè)務(wù)。 BSC是一種理念十分先進(jìn)的 “游戲規(guī)則 ”，即一種規(guī)范化的管理制度。 BSC是一種先進(jìn)的績(jī)效衡量工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考評(píng)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。 能夠跟蹤檢查團(tuán)隊(duì)與員工個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)，以便在實(shí)際表現(xiàn)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進(jìn)行對(duì)比分析。 采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻(xiàn)率。 設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的： 為了滿足企業(yè)績(jī)效管理的科學(xué)性、可行性、可靠性和準(zhǔn)確性的要求，無論對(duì)于團(tuán)隊(duì)的績(jī)效還是個(gè)人的績(jī)效，都需要構(gòu)建一個(gè)完整的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。 并不是所有的工作都能輕易地通過數(shù)字來衡量。 產(chǎn)生困擾原因 分析： 1. 績(jī)效管理的參與者對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果并不是很清楚。強(qiáng)調(diào)對(duì)員工行為的激勵(lì)，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動(dòng)全員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。 通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個(gè)人行為與部門目標(biāo)相結(jié)合，使KPI 體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。 KPI不僅是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的監(jiān)測(cè)手段，更應(yīng)該成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。 第三節(jié) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用 一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）的內(nèi)涵（ KPI（ Key Performance Indicator）） 一種考評(píng)的新方法；一種績(jī)效管理的新模式 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法：是檢測(cè)并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績(jī)效考評(píng)方法， 它首先是企業(yè)根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過層層分解之后，提出的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并 將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo)，然后借用這些指標(biāo)，從事前、事中和事后多個(gè)維度，對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測(cè)和反饋。 系數(shù)計(jì)分法同自然數(shù)計(jì)分法的根本區(qū)別在于自然數(shù)法是一次性獲得測(cè)評(píng)的絕對(duì)數(shù)值，而系數(shù)法獲得的只是相對(duì)數(shù)值，還需要同指派給該要素的分值相乘，才能得到絕 對(duì)數(shù)值，因此系數(shù)法也稱為相乘法。 一、績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則 （一）綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 綜合等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)：將反映績(jī)效考評(píng)指標(biāo)內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進(jìn)行綜合，根據(jù)反映考評(píng)指標(biāo)綜合程度的不同，按順 分解提問標(biāo)準(zhǔn) ——將