【正文】 從以上例子可以看出，戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境 、 變化所作出的一種適應性變革。相反，如果企業(yè)為了節(jié)約成本，只提供小帶寬備份電路或不提供備份電路，那么一旦出現(xiàn)電路故障，很可能客戶就會流失。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業(yè)采用不同的競爭戰(zhàn)略的情況下，當以保證企業(yè)產(chǎn)品的差異化（如售后服務）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優(yōu)勢的目的。企業(yè)必須強化戰(zhàn)略意識，進行戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略管理。 20 世紀 90 年代以來，對這一思想與相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業(yè)管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優(yōu)勢的有效方法。過去企業(yè)認為自己擁有的才叫資源，這是不夠的。對各成員企業(yè)的激勵可以采取以下措施：組織機構要確保制定的考核標準與分配標準的合理性，并根據(jù)分配標準對利潤進行合理分配；做到時時聽取各節(jié)點企業(yè)的意見，對績效考核與激勵機制進行補充、修改；核心企業(yè)要與從屬企業(yè) 保持良好的溝通，從屬企業(yè)也要經(jīng)常關注上下游合作方的運行狀況；保證各節(jié)點企業(yè)保持長期穩(wěn)定的合作關成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 15 系，減少由于信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執(zhí)，使成員企業(yè)在一個好的供應鏈環(huán)境下愉快合作。企業(yè)內部員工的激勵可以通過以下措施來完成：及時關注員工的工作表現(xiàn)并對其進行評價，制定與員工相適應的培訓與學習計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等。對下游企業(yè)來講，供應鏈上游企業(yè)的功能不是簡單的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服務。對成本指標的考核 主要是將目標成本與實際成本進行比較，分析目標成本的完成情況和改進情況等。對顧客滿意度的衡量主要包括質量、價格、及時性等。供應鏈成本管理的組織機構要建立績效評價指標，并制定考核標準來評價各節(jié)點企業(yè)的運營績效以及節(jié)點企業(yè)本身的運營績效對上下游節(jié)點企業(yè)或整個供應鏈產(chǎn)生的影響。所以，供應鏈各節(jié)點企業(yè)要想提高顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得 充分的信息共享。另外，通過信息的獲取，能使企業(yè)對已經(jīng)獲得的關于企業(yè)自身的信息進行集成和整合，從而在一定程度上減少企業(yè)內部的不確定性。 建立信息共享機制 信息共享是供應鏈成 本管理的基礎，供應鏈的協(xié)調運行需要建立在各個節(jié)點企業(yè)的高質量的信息傳遞和共享的基礎之上。要想加強供應鏈企業(yè)間的信任，達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。合作的難度超過了單個企業(yè)內部各部門之間的合作。換句話說，信任可以促進供應鏈伙伴間的合作，減少供應鏈的交易成本，提高 它快速反應的能力。 建立信任與合作機制 供應鏈的本質是將各節(jié)點企業(yè)的核心競爭力進行整合，所以，合作是供應鏈正常運行的基礎，是供應鏈管理的核心。不能只是單獨在某個節(jié)點企業(yè)或者某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)使用某種成本管理方法，而是將所有能運用于供應鏈成本管理的方法綜合起來，形成一個新的統(tǒng)一體。這種與供應鏈匹配的機構必須履行以下職能：（ 1）維護成員間的關系，降低交易成本；（ 2）獲取信息，同時進行信息交換，減少不必要的活動和業(yè)務開支。而要管理好核心企業(yè)與其從屬企業(yè)如上游供應商與下游分銷商或客戶的關系，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構已不能滿足要求。 組織構建必須匹配 供應鏈成本管理的前提是關系管理，只有處理好成員間的關系，對各節(jié)點企業(yè)及其生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行整合，建立良好的合作機制，才能實現(xiàn)成本的有效控制。 資源整合 在供應鏈成本管理中，對各節(jié)點企業(yè)實行資源共享，能使供應鏈總成本趨于下降。資源的橫向集成，強調集成外部相關企業(yè)的資源，形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結成利益共同體參與市場競爭，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。另外，企業(yè)在進行供應鏈成本管理的過程中還應該注意以下兩點：一是充分認識到企業(yè)內部的各項活動不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系的，只有把這些活動有機的組織起來，才能提高企業(yè)的核心競爭力；二是企業(yè)在供應鏈中不是孤立存在的，每個節(jié)點企業(yè)只是整個供應鏈體系中的一部分，一個環(huán)節(jié)，要將各個節(jié)點 企業(yè)有機的聯(lián)系起來，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應鏈成本管理的優(yōu)勢，最大限度的降低供應鏈總成本。同時，還要要求供應鏈上的每個節(jié)點企業(yè)做到自覺控制供應鏈成本。 成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 12 第 四 章 加強供應鏈成本管理的對策 培養(yǎng)成本控制的文化意識 首先，要組織企業(yè)管理者對供應鏈成本管理理論進行系統(tǒng)的學習和了解，并向已經(jīng)實施供應鏈成本管理的企業(yè)借鑒成功的經(jīng)驗及汲取失敗 的教訓。不少企業(yè)仍停留在單體生產(chǎn)管理思想上，即只愿按本企業(yè)的工作制度安排生產(chǎn)計劃，而不愿與外部環(huán)境協(xié)同運作。企業(yè)應逐步轉換財務和會計職能，改善原有的標準成本會計，以適應供應鏈管理的需要 ，使組織關注經(jīng)營供應鏈的成果 。 標準成本會計限制著公司的業(yè)績 成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 11 公認會計原則（ GAAP）要求企業(yè)應用標準成本會計制作外部報表，限制了銷量會計的發(fā)展。本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業(yè)自身的目標為主，孤立地評價部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面 追求自身利益。目前的供應鏈企業(yè)恰恰忽視了這一點，在成本管理的過程中沒有考慮運用一定的手段和方法對合作伙伴以及企業(yè)內部員工進行績 效考核與激勵。各成員企業(yè)會擔心核心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤，導致利潤分配不均。 缺乏合理的績效與激勵措施 供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙，而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結 果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加。企業(yè)也尚未針對上述問題制定出合適的標準。 所以，為了相互合作，供應鏈中的企業(yè)都是借助具有法律效力的合同來實現(xiàn)的。所以企業(yè)間的相互信任與合作是推動供應鏈有序運行的基礎。長此以往，就會影響供應鏈成本管理有序的良性運行。供應鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統(tǒng)整體效益的提高。所以，導致多數(shù)企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本，而忽視了其他方面如產(chǎn)品質量的提高和產(chǎn)品款式與包裝的改進等。長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。而且，多數(shù)員工都還存在著錯誤觀念，認為成本 僅僅是個別部門，個別人的事，沒有對成本管理和成本控制足夠重視 ,缺乏成本整體效益觀念。 供應鏈成本管理在實踐中主要存在以下幾個問題。 成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 9 第 三 章 供應鏈成本管理存在的問題 供應鏈成本管理可以說是以成本為手 段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。而傳統(tǒng)的成本控制方法與體系有明顯的缺陷，企業(yè)必須尋找一種更有效的成本控制方法與體系，以適應競爭的需要。隨著經(jīng)濟形勢的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營模式為適應市場變化而不斷變化。所以，供應鏈的改善成本管理在企業(yè)之間是相關聯(lián)的，而不是像目標成本管理那樣在相關企業(yè)間實現(xiàn)首尾連接。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關重要的，否則 “價格傳遞機制 ”將失去效用。 第二， “價格傳遞機制 ”在改善成本法中依然有效。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發(fā)起，也可以由供應商發(fā)起。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，供應鏈上的所有成員企業(yè)都將共同實施改善成本法。改善成本法可以看作是目標成本法在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。 將改善成本法局限于某個企業(yè)內部，將忽視供應鏈上游和下游企業(yè)進一步節(jié)約成本的潛力。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產(chǎn)品成本的降低目標，而不是當成本超標已經(jīng)發(fā)生后才做出反應。 在采用生命周期成本法下，就可以確定產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、使用、周期結束所產(chǎn)生的所有成本，并據(jù)此識 別生命周期和供應鏈中的成本驅動因素和其悖反關系，以開發(fā)和生產(chǎn)最小總成本的產(chǎn)品。并且除了考慮實物流程及其相關物資和能源流動（ LCI）的成本外，還要考慮勞動力成都電子機械高等?？茖W校畢業(yè)論文 7 和使用知識（如專利）的成本以及交易成本（如信息流）。 生命周期成本法 目前，對于生命周期成本法還沒有達成統(tǒng)一的理解，大多是依據(jù) Kenh Blanchard 和 的定義， “生命周期成本是指在系統(tǒng)的生命周期中與該系統(tǒng)相關的所有成本 ”。因此，供應鏈作業(yè)成本法應該站在供應鏈的視角上，以作業(yè)和交易為基礎分析間接費用來優(yōu)化產(chǎn)品或服務的總成本。企業(yè)可以通過作業(yè)成本法識別出那些與最終顧客的效用無關的作業(yè)，并通過減少或完全 剔除這類無增值作業(yè)來降低成本，這樣企業(yè)就可以更好地對市