【正文】 。對(duì)于企業(yè)的績(jī)效考核來(lái)講，最適合的才是最好的。以上是針對(duì)所兩家管理基礎(chǔ)薄弱的中小企業(yè)設(shè)計(jì)的目標(biāo)管理考核辦法。如對(duì)于連續(xù)兩年績(jī)效考核達(dá)到90分且具備主管能力和水平的員工進(jìn)行晉升。如對(duì)于1年內(nèi)連續(xù)10個(gè)月度績(jī)效達(dá)到90分的員工，下一在其所在薪級(jí)內(nèi)上調(diào)兩檔。如行政專(zhuān)員月度績(jī)效工資基數(shù)為800元，則本月行政專(zhuān)員的績(jī)效工資為800*12=960元。目標(biāo)管理法考核的考核關(guān)系包括：（1）分管副總對(duì)部門(mén)和部門(mén)正職進(jìn)行初步考核，總經(jīng)理對(duì)部門(mén)進(jìn)行復(fù)評(píng)，兩者的評(píng)分比例為6：4；（2）部門(mén)正職對(duì)部門(mén)副職和部門(mén)員工進(jìn)行初步考核，分管副總對(duì)其進(jìn)行復(fù)評(píng)，兩者的評(píng)分比例為6：：（1）月度績(jī)效工資發(fā)放。目標(biāo)管理法實(shí)施的主要流程包括：（1）被考核者根據(jù)公司發(fā)展需要、本部門(mén)（或崗位）職責(zé)，和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)共同確定第N月工作計(jì)劃，在工作計(jì)劃中要根據(jù)SMART原則對(duì)核心工作和例行工作進(jìn)行梳理；（2）被考核者按計(jì)劃開(kāi)展工作，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核者進(jìn)行工作跟蹤指導(dǎo)；（3）在第N+1月初，針對(duì)第N月的工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)于沒(méi)有完成工作的原因進(jìn)行解釋?zhuān)唬?）考核者對(duì)被考核者在第N月內(nèi)的工作情況進(jìn)行考評(píng)，針對(duì)部門(mén)、部門(mén)正職、部門(mén)副職和部門(mén)員工采取不同的考核維度和標(biāo)準(zhǔn)。這兩家公司存在同樣的問(wèn)題，如戰(zhàn)略方向不清晰、管理基礎(chǔ)薄弱、員工工作積極性不高等等。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒(méi)有根據(jù)自身所在行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行合理的優(yōu)化和完善。值得一提的是，擔(dān)保和制藥兩塊業(yè)務(wù)是該公司半年內(nèi)新收購(gòu)的業(yè)務(wù)，對(duì)于新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)人員如何進(jìn)行統(tǒng)一管理，調(diào)動(dòng)公司整體積極性，成為該公司面臨的一個(gè)難題。企業(yè)A：A公司是一家民營(yíng)企業(yè)，從事包括貿(mào)易、地產(chǎn)、擔(dān)保、制藥等多種業(yè)務(wù)的集團(tuán)公司，員工人數(shù)不足200人。筆者在為企業(yè)提供績(jī)效管理咨詢(xún)服務(wù)的過(guò)程中，深刻的體會(huì)到，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法；復(fù)雜、全面、高端的考核辦法，對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施起來(lái)難度大、效果差。二十五、“5C”要素：品格、能力、資本、擔(dān)保品和環(huán)境狀況構(gòu)成。二十四、信用管理職能：信用調(diào)查職能、信用評(píng)估職能、信用監(jiān)控職能。屠宰稅、筵席稅、印花稅、車(chē)輛購(gòu)置稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、耕地占用稅⑴工商稅類(lèi)：是指以工業(yè)品、商業(yè)零售、交通運(yùn)輸、服務(wù)性業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)額為征稅對(duì)象的各種稅收的總稱(chēng)。房產(chǎn)稅、車(chē)船使用稅、車(chē)船使用牌照稅、船舶噸稅、城鎮(zhèn)土地使用稅⑷資源稅類(lèi)：是以自然資源和某些社會(huì)資源為征稅對(duì)象的一類(lèi)稅收。增值稅、消費(fèi)稅、營(yíng)業(yè)稅、關(guān)稅⑵所得稅類(lèi)：是以納稅人的各種收益額為征稅對(duì)象的一類(lèi)稅收。通過(guò)各種憑證可以檢驗(yàn)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合法性和合理性，控制財(cái)務(wù)收支的數(shù)量和流向 2廠(chǎng)幣控制。十七、中小企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略選擇：（一）中小企業(yè)國(guó)際化的狀況：中小企業(yè)是一支重要的出口力量中小企業(yè)是我國(guó)引進(jìn)外資和對(duì)外投資的主體。（二）中小企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的價(jià)格策略需要注意的問(wèn)題：選用價(jià)格術(shù)語(yǔ)時(shí)必須考慮風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移問(wèn)題以及相應(yīng)的運(yùn)輸方式結(jié)合。十三、核心專(zhuān)長(zhǎng)對(duì)中小企業(yè)的意義：核心專(zhuān)長(zhǎng)可以為企業(yè)的成長(zhǎng)提供指導(dǎo)核心專(zhuān)長(zhǎng)是企業(yè)多元化發(fā)展的核心基礎(chǔ)核心專(zhuān)長(zhǎng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)核心專(zhuān)長(zhǎng)戰(zhàn)略地位的檢驗(yàn)。（自己對(duì)照書(shū)看一下相關(guān)知識(shí)）十二、企業(yè)核心專(zhuān)長(zhǎng)理論：是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過(guò)整合了的知識(shí)和技能，尤其是協(xié)調(diào)各方面資源的知識(shí)和技能，即能使公司為客戶(hù)帶來(lái)特別利益的一類(lèi)獨(dú)有的技能和技術(shù)。間接融資主要包括：銀行貸款、其他金融機(jī)構(gòu)貸款。直接融資模式：股票融資、債券融資、資產(chǎn)證劵化融資、中小企業(yè)非正式渠道融資。爭(zhēng)取得到親朋好友的幫助和支持。自籌資金的策略：企業(yè)主要本著利潤(rùn)最大化的原則，使成本最小而受益最大。七、收購(gòu)中小企業(yè)收購(gòu)中小企業(yè)的原因：⑴減少新建企業(yè)面對(duì)的不確定性和難以預(yù)料的困難⑵獲得正在運(yùn)行的企業(yè)及其企業(yè)關(guān)系⑶以低廉的成本價(jià)格購(gòu)買(mǎi)收購(gòu)中小企業(yè)的步驟：⑴掌握目標(biāo)企業(yè)的背景資料，了解購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)有企業(yè)的原因⑵尋找可購(gòu)買(mǎi)的企業(yè)⑶調(diào)查目標(biāo)企業(yè)的可行性⑷精確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值⑸買(mǎi)賣(mài)談判和達(dá)成交易八、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的功能供內(nèi)部人員使用：⑴為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)藍(lán)本⑵為本企業(yè)員工提供指導(dǎo)意義供外部人士參考：⑴是一種說(shuō)服顧客和供應(yīng)商的有效工具⑵為投資者提供一個(gè)詳細(xì)的創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖⑶是一種能預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展進(jìn)度的工具九、中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)計(jì)劃的要素結(jié)構(gòu)：封面、摘要、目錄、企業(yè)歷史背景、企業(yè)說(shuō)明、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品或服務(wù)說(shuō)明、管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、附錄。自然人企業(yè)，承擔(dān)無(wú)限責(zé)任。20世紀(jì)五六十年代德國(guó)的施馬勒巴赫、古滕貝格、施瓦茨和厄勒等人在企業(yè)組織理論、成本理論和一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)方面對(duì)美、日、英、法等國(guó)理論界均有深遠(yuǎn)的影響，并對(duì)德國(guó)戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)復(fù)興作出了巨大的貢獻(xiàn)。許多成功的企業(yè)可以值得驕傲的東西就是在企業(yè)文化和企業(yè)精神建設(shè)方面有勝人一籌和獨(dú)到之處，而中小企業(yè)始終不能成長(zhǎng)為大型企業(yè)的只要原因也一定是因?yàn)樵谄髽I(yè)管理工作中缺乏企業(yè)文化的建設(shè)和企業(yè)精神的培植。企業(yè)要確保持續(xù)發(fā)展，必然要面臨各種不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)和困難，而抵遇各種風(fēng)險(xiǎn)和困難的有效力量不是金錢(qián)而恰恰是一個(gè)企業(yè)的固有文化也即企業(yè)精神。其四，缺乏企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)精神匱乏在中小企業(yè)幾乎很少談企業(yè)文化，抑或有好多企業(yè)主就根本不明白企業(yè)文化屬何物，綜觀(guān)中國(guó)中小企業(yè)而言，有半數(shù)以上的企業(yè)主是上世紀(jì)60年代出生的本身文化程度就不高，大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者都是那種“直率型，現(xiàn)實(shí)性”人物，一致認(rèn)為現(xiàn)實(shí)點(diǎn)好，多給點(diǎn)工資就是善事，就能萬(wàn)事俱成。何況，制度和流程的集合是體系化的管理框架，沒(méi)有這個(gè)框架許多新的管理工具和方法就很難應(yīng)用和落實(shí)到位，一些先進(jìn)的管理思想難以在企業(yè)積淀下來(lái)，相反會(huì)隨著企業(yè)人員的流動(dòng)而消失，不能在企業(yè)內(nèi)部得以傳承和發(fā)揚(yáng)。加上中小企業(yè)缺乏管理制度和流程的人才，也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的部門(mén)或職員負(fù)責(zé)，更加導(dǎo)致制度和流程的適用周期縮短，因此，從表象上讓當(dāng)局者感覺(jué)中小企業(yè)不需要制度和管理流程。中國(guó)的中小企業(yè)幾乎百分之百是私有的，而且都比較年輕，企業(yè)管理隊(duì)伍大多家族成員為主，職工隊(duì)