【正文】 如果出現(xiàn)項目故障，項目經(jīng)理難辭其咎，而且他也不想看到項目失敗。，項目經(jīng)理原本把項目管理得很好，而且項目也按照計劃如期的進(jìn)行，這時，用戶與公司銷售人員之間因為項目相關(guān)費用問題發(fā)生了沖突，部門經(jīng)理對于用戶的行為也有較大的意見。小王要C幫助B，他說他做過努力，但他認(rèn)為B缺乏經(jīng)驗太難交流。小王曾經(jīng)跟A就他不能專注于眼前的工作問題有過幾次談話，但沒能見到任何改進(jìn)。他被分配完成這個項目最困難的任務(wù)，并提前25%完成了該項工作。成員B是最沒經(jīng)驗的程序員，他的開發(fā)進(jìn)度較慢，不幸的是在項目過程當(dāng)中他生了5天病，這更加減慢了他的進(jìn)度。成員A是一個有能力的程序員，在項目的過程中他被小王的經(jīng)理調(diào)去參加公司的培訓(xùn)課程，這造成了他30%的工作延期，培訓(xùn)回來以后，公司宣布他在完成該項目后將被提拔到新的崗位，于是他一直忙于熟悉新的崗位和經(jīng)理，他的項目后期工作質(zhì)量受到了嚴(yán)重影響。小王過去是一個很好的程序員，在去年被提拔為經(jīng)理。但結(jié)果是項目在小王手上失敗了!項目不但延期了25%，而且客戶還在公司的成員各自開發(fā)的模塊間發(fā)現(xiàn)了明顯的集成問題。分析一：拋開別的因素不說，我想大家能不能給我一點啟發(fā): ，我們能不能避免這樣的事情發(fā)生？ ，項目經(jīng)理有沒有責(zé)任？‘合作分成’這樣的平臺建設(shè)方式，項目本身有什么樣的特點？，項目組有3個成員。你可根據(jù)所學(xué)知識分析以上問題并找出解決方案。所以，運營商的口頭承諾根本如同雞肋?，F(xiàn)在我們所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例給我們收入。準(zhǔn)備商用的第一天，運營商在沒有任何通知的情況下，將所有用戶轉(zhuǎn)到了我們競爭對手的平臺上去，也就是停止使用我們的平臺。同一時間，平臺有兩個廠家一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨立，也就是說同時有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。為某省某運營商建立一個業(yè)務(wù)平臺，并采用合作分成的方式。錯誤的主要原因在于實驗室主管與項目經(jīng)理在投標(biāo)前的項目預(yù)算中缺乏有效溝通。一般而言，當(dāng)產(chǎn)量以倍數(shù)增加時工作效率以固定比率提高，即當(dāng)產(chǎn)量增加一倍時，單位產(chǎn)量需要的工作時間會以固定的比例減少，這一比率稱為學(xué)習(xí)率。原因之一是：，而在招標(biāo)時，根據(jù)政府的規(guī)定，估算的成本應(yīng)該基于整個部門的平均成本，為19美圓；原因之二是：由于在投標(biāo)時提交了估算所有小時數(shù)證據(jù)，而無法相應(yīng)延長項目時間數(shù)?！?問題這一案例中的基本問題是什么？上述所指的“學(xué)習(xí)曲線”是什么意思？請解釋一下。你應(yīng)該向顧客說明一下我們的處境。你應(yīng)該知道，我們必須為所有工作提交證據(jù)以作為申請的一部分。不幸的是為僅僅2個月的工作而增加一個臨時單位的管理費用太高了，對長期項目這種方法可以被采用。”項目經(jīng)理：“我希望我能夠，但政府規(guī)定不允許?！睂嶒炇抑鞴埽骸笆堑模覀冇行剿椎萌藛T，但是沒有一個人能夠如合同要求的2個月內(nèi)完成這一工作，我必須使用在學(xué)習(xí)曲線上地位高得人員，單使用他們不便宜。在我估算這一工作的成本時，我提交的只是根據(jù)歷史經(jīng)驗所花費的小時數(shù)，是定價部門將這些小時樹基于部門平均的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為所需要的資金數(shù)目。項目經(jīng)理：“顯然你知道我為什么到這里來，以你花錢的速度，我們將超過預(yù)算，多花費50%。項目開始一個星期后，通過對一星期工作報告的分析。這一工作主要由開發(fā)實驗室完成，根據(jù)政府的規(guī)定，估計的成本應(yīng)該基于整個部門的平均成本，為每小時19美圓。六、預(yù)測尼克在一年后，會成為該項目離職的第四個項目經(jīng)理。五、上級管理人員應(yīng)該提前對尼克進(jìn)行項目經(jīng)理知識的培訓(xùn)，幫助尼克在項目中樹立威信。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。四、成為一個好的項目經(jīng)理首先，要具備項目經(jīng)理素質(zhì)，參加項目經(jīng)理知識的培訓(xùn)。三、尼克是一個好的開發(fā)人員，未必是一個好的項目經(jīng)理。二、該案例確實反應(yīng)了現(xiàn)實生活的一個真實場景。不能強(qiáng)行指定項目時間。工作量的科學(xué)估算。工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔(dān)任的開發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮?，而做為項目?jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。并且被指派的尼克做項目經(jīng)理未必能夠服眾。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強(qiáng)。你認(rèn)為該案中存在的真正問題是什么？該案例是否反映了現(xiàn)實生活中的一個真實場景，為什么？尼克是不是一個好的項目經(jīng)理？為什么？要成為一個更好的項目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？上級管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？你預(yù)測本案例的結(jié)局會怎樣？參考答案一、案例中存在的真實問題：管理混亂。這個項目已經(jīng)進(jìn)行了3年，項目經(jīng)理也換了3次，在高級管理層任命尼克為項目經(jīng)理之前，他是該項目首席軟件開發(fā)員。這個生物技術(shù)項目是公司最大的項目，并且預(yù)測將來會有巨大的增長潛力和潛在收益。分析三：, 用不找爭職位高低項目組織是為了, 完成某一項目臨時組織的團(tuán)體, 他的生命周期僅限于項目期間, 項目結(jié)束組織也就散了, 還是回到公司原來的崗位, , 各公司的精英組織項目團(tuán)隊, 那豈不亂了? Proejct Manager最重要的是協(xié)調(diào)各組織(客戶, 公司領(lǐng)導(dǎo), 項目團(tuán)體), 獲得最大限度可用資源, , 適當(dāng)?shù)臅r機(jī)反問客戶排除危險因素, 并對項目的重大決策拍板 Project Leder 可以常駐項目站點, 進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo), 推動項目計劃, 安排人力, 碰見危險因素先與客戶協(xié)商, 重大問題調(diào)用項目經(jīng)理 制造多級緩沖區(qū), 對危險因素進(jìn)行過濾, 若2個PM找誰, PM解決不了找誰?找老總?提高PM的決策威信, 決策重大問題, 提高PL的技術(shù)威信, 技術(shù)上鎮(zhèn)住客戶, 在客戶面前的威信非常沖要，最近被任命為一個非常重要的生物技術(shù)項目經(jīng)理。當(dāng)因設(shè)計修改導(dǎo)致實現(xiàn)存在成本過分提高的情況，須提交上一級領(lǐng)導(dǎo)審核。開發(fā)部負(fù)責(zé)更具規(guī)劃部設(shè)計的內(nèi)容實現(xiàn)功能 3 規(guī)劃部和開發(fā)部體制上是“平行的”（表面而言）4 規(guī)劃部充當(dāng)開發(fā)部同客戶之間交流的橋梁。所以在實際的操作中不能有明確的“高低”之分，否則可能會引起兩個團(tuán)隊的“協(xié)調(diào)性”，影響開發(fā)的情緒。但是我們也要考慮不符合實現(xiàn)規(guī)范的設(shè)計會帶來的成本問題，這一點在后面說明。雙項目經(jīng)理的機(jī)制特別是在中國的人文環(huán)境下，95%變成一種互相牽制的機(jī)制，其缺點我不想多說，其實是不用多說了。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項目正常進(jìn)行完成，同時熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項目，監(jiān)督項目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項目具體的工作。參考答案 分析一在一個團(tuán)隊里面，沒有一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。于是有人提出了“雙項目經(jīng)理”概念，由兩個人來共同承擔(dān)這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負(fù)責(zé)的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補(bǔ)長短來進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長溝通協(xié)調(diào)。在沒有金錢激勵的情況下，激勵團(tuán)隊成員的熱情，應(yīng)該在下面幾個方面做些文章：讓學(xué)生知道自己目前工作對未來的影響。你要節(jié)省成本，就必然要犧牲質(zhì)量。應(yīng)對措施二：這個一個團(tuán)隊建設(shè)的案例。學(xué)生在開始時候都明白不是為報酬而參與到項目中來的，是抱著學(xué)東西想法中來的，從以上的案例來看，顯然學(xué)生是在項目進(jìn)行中覺察到實際上學(xué)習(xí)到的東西比較少，或者付出不等于收獲，于是原來收獲的目標(biāo)由學(xué)東西轉(zhuǎn)移到金錢報酬上。這種情況下，我該如何調(diào)動大家的積極性？你可根據(jù)所學(xué)知識分析以上問題并找出解決方案。目前項目已經(jīng)開始，我感覺到學(xué)生最初的熱情已經(jīng)慢慢消失，具體的原因，我覺得和老師過分看重資金有關(guān)系。因為該項目是某老師自己出資，所以資金比較缺乏，學(xué)生基本上沒有任何工資。除上述分析外,因整個工程項目由兩個不同的單位進(jìn)行操作,可能存在溝通上的問題,所以該項目中應(yīng)有專職進(jìn)行項目溝通的成員。檢查、監(jiān)督安全防護(hù)設(shè)施是否正確運行，確?！鞍踩谝?，預(yù)防為主”的目標(biāo)實現(xiàn)。建立健全安全生產(chǎn)的組織措施和技術(shù)措施，進(jìn)行安全教育、落實崗前交底，提高安全意識，真正做到全員參與、群眾監(jiān)督，杜絕盲目指揮、野蠻操作。上述兩起事故同一天發(fā)生，雖然直接原因不不同，但從其中可以看到安全管理工作仍有許多不足和欠缺。事故的原因目前正在業(yè)主、監(jiān)理的參與下進(jìn)行調(diào)查。下午4:20項目部劉某從主廠房檢查工作后走出來時，被一塊輕質(zhì)水泥磚從16米層高度墜落時，直接打在劉某的右肩和右后背之間，安全帽刮破，劉當(dāng)即昏倒。唐某當(dāng)時正確佩戴有安全帽。確定項目成本控制指標(biāo)：要想實施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標(biāo)，指標(biāo)包括：項目總成本，分包價格水平，材料價格水平、分部分項材料消耗量，機(jī)械費用水平、租賃單價，以及管理費用水平等等。所以，項目成本管理好與壞的評價應(yīng)該建立在項目實施過程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上。管好項目成本必須有明確的努力方向和考核標(biāo)準(zhǔn)，只有明確項目成本管理目標(biāo)，才能使項目成本管理有了努力方向和考核依據(jù)，因此，每個項目在實施管理前必須明確項目成本管理目標(biāo)。因為，只有在增加收入的同時節(jié)約支出，才能提高施工項目成本的降低水平。（2）目的是在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。選擇合適的管理理念和管理方法：目前項目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個比較新的課題，國內(nèi)外的理論工作者和實踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對選擇決策既是機(jī)會更是難題。問題3答：（1）作用是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。很多事實現(xiàn)實，許多時候新產(chǎn)品往往要費很長時間才能批量投入市場，最大的原因是因為產(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計要求，通常需要被重新設(shè)計并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設(shè)計產(chǎn)品的時間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，勿失良機(jī)而損失的銷售額更是令人痛心。通過關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計人員會經(jīng)?？紤]其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低產(chǎn)品的成本，通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來降低成本。目標(biāo)成本就是我們在設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。如何保證我們設(shè)計的產(chǎn)品在給定的市場價格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。有一個觀點是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定。我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點是不同的，即設(shè)計成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。如果以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價格比迅速占領(lǐng)市場，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。案例三：TCL問題1答： 項目研發(fā)成本的控制案例（1）TCL以研發(fā)過程的成本控制和目標(biāo)成本作為整個項目成本控制的關(guān)鍵，從細(xì)節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系，維持成本和收益的一定比例。小浪底工程組織了小浪底工程建設(shè)技術(shù)委員會，對重大技術(shù)和管理