【正文】 因此，績效管理體系在一定程度上是對管理團(tuán)隊(duì) 水平的檢驗(yàn)。高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面： ? 充分向各個(gè)部門的員工傳達(dá) 某公司的業(yè)績目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)情況 ? 協(xié)助部門制定目標(biāo)，并關(guān)注如何加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作性 ? 跟蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)向部門經(jīng)理提出反饋 ? 公平、公正的獎勵業(yè)績 管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì) 績效管理不是通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)推算而得出預(yù)期的業(yè)績結(jié)果的過程。 步驟： ? 如果員工的低績效并不是由于能力，動力，資源等因素導(dǎo)致，那么經(jīng)理應(yīng)與相關(guān)部門進(jìn)一步探討是否由于組織架構(gòu)和職位設(shè)計(jì)的不合理而導(dǎo)致績效的不理想； ? 可以考慮的角度為職位設(shè)置、部門設(shè)置、匯報(bào)層級、管理跨度等等； ? 經(jīng)理應(yīng)與人力資源部及其它相關(guān)部門共 同探討解決方案；屬于某公司范圍的建議和方案，某公司管理會議討論，并協(xié)調(diào)解決。 組織發(fā)展 績效考核結(jié)果往往為組織發(fā)展提供重要信息。人力資源部應(yīng)對人力配置情況進(jìn)行分析，幫助管理層作及時(shí)調(diào)整。 步驟： ? 對績效結(jié)果進(jìn)行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能； ? 了解員工個(gè)人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)該發(fā)展的技能； ? 在新的績效計(jì)劃中，制定能力提升的目標(biāo)； ? 耐心向績效結(jié)果不理想的員工分析原因，明確員工是否應(yīng)該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是否需要培訓(xùn)或調(diào)整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 。而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。 職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 績效考核的結(jié)果應(yīng)該成為員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的重要參考依據(jù)。 步驟： ? 分析本年度員工績效與發(fā)展計(jì)劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專業(yè)進(jìn)行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求； ? 匯總所有的培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，制定某公司年度培訓(xùn)計(jì)劃； ? 在經(jīng)理與員工的業(yè)績評估過程 中，經(jīng)理應(yīng)該分析哪些目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)的原因是由于員工的技能而造成的。它是績效與發(fā)展的結(jié)合。 *有關(guān)獎金的具體政策和具體計(jì)算辦法需參考薪酬體系方案。 步驟： ? 評估員工的業(yè)績，確定最終分?jǐn)?shù)； ? 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司當(dāng)年的獎金總額和部門績效獎金總額，決定個(gè)人獎金； ? 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司的勞動成本預(yù)算決定獎勵性調(diào)薪的幅 度和范圍； ? 匯總所有的獎金及調(diào)薪方案，計(jì)算總成本； ? 經(jīng)理層與員工進(jìn)行一對一談話。成功的績效管理應(yīng)與薪酬獎勵有機(jī)地結(jié)合在一起：績效管理成為公平地進(jìn)行薪酬獎勵的依據(jù)，而公平的薪酬獎勵使員工更為認(rèn)同績效管理體系。 薪酬回報(bào) 薪酬回報(bào)往往是員工最為關(guān)心，內(nèi)容最為敏感的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此需要管理人員與人力資源部門公平而謹(jǐn)慎地把握。只有各個(gè)系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。人力資源管理的方方面面是相互緊密聯(lián)系的。某公司可以根據(jù)業(yè)績評估的實(shí)際結(jié)果，對連 續(xù)不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工按照比例進(jìn)行淘汰。 ? 詢問員工對評估的總體反應(yīng) ? 不要討論評分和薪酬，只需提到這些是另外進(jìn)行的程序 結(jié)束績效評估對話 ? 總結(jié)員工需要改進(jìn)的地方 ? 強(qiáng)調(diào)員工的優(yōu)勢 ? 開始下一年的規(guī)劃，并探討職位和個(gè)人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取的步驟 ? 假如員工同意評估結(jié)果，請完成評估并簽名，同時(shí)請員工也在評估表上簽名 ? 假如員工不同意評估結(jié)果，請員工也在評估表上簽名確認(rèn)其已知悉評估結(jié)果并 已與主管進(jìn)行溝通，同時(shí)在評估表中注明自己的意見，人力資源部將對此類意見進(jìn)行跟蹤處理，并確定可最好地調(diào)解分歧的方案。如果年初合理地制定了目標(biāo)，并且經(jīng)理和下屬在整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中不斷地進(jìn)行了反饋與輔導(dǎo)以及年中評估， 那么這個(gè)討論應(yīng)該是對前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺。如果員工與經(jīng)理之間有不同的意見，員工應(yīng)該準(zhǔn)備提供證據(jù) (取得的成績、期中評審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等 )進(jìn)行說明。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書面的。 下屬進(jìn)行的準(zhǔn)備工作 員工應(yīng)該根據(jù)自己的目標(biāo)，衡量全年取得的成績。評估者應(yīng)回顧整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中所進(jìn)行的反饋與輔導(dǎo)和期中跟蹤記錄，以及績效改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果。經(jīng)理和員工一起也對員工的業(yè)績完成情況、發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評估，確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面。在這個(gè)階段中，員工和直接主管將進(jìn)行一對一的會談來判斷員工是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了員工的預(yù)期目標(biāo)。例如： 目標(biāo) 權(quán)重 得分計(jì)算公式 目標(biāo)值 實(shí)際值 得分 業(yè)績目標(biāo)一 30% 業(yè)績目標(biāo)二 20% 業(yè)績目標(biāo)三 25% 發(fā)展目標(biāo)一 15% 發(fā)展目標(biāo)二 10% 合計(jì) 100% 個(gè)人業(yè)績系數(shù) =∑（各項(xiàng)目標(biāo)得分 *各項(xiàng)目標(biāo)權(quán)重） /各項(xiàng)目標(biāo)總分 其中，業(yè)績目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)的得分系數(shù)分別決定了業(yè)績獎金和發(fā)展獎金的數(shù)額。具體分配公式如下： i=1 n 部門目標(biāo)浮動工資總額 *部門業(yè)績系數(shù) Σ 浮動工資總額 部門目標(biāo)浮動工資總額 *部門業(yè)績系數(shù) X i=1 n 個(gè)人目標(biāo)浮動工資總額 *個(gè)人業(yè)績系數(shù) Σ 部門浮動工資總額 個(gè)人目標(biāo)浮動工資總額 *個(gè)人業(yè)績系數(shù) X 部門實(shí)際浮動工資總額 個(gè) 人實(shí)際浮動工資總額 其中，在評估個(gè)人績效目標(biāo)完成情況 /計(jì)算個(gè)人績效得分的過程中，管理者必須根據(jù)預(yù)定的目標(biāo)和目標(biāo)值來評定業(yè)績。每一業(yè)績指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)的得分為 010分，根據(jù)指標(biāo)的權(quán)重后最后得出該員工的最終績效得分。經(jīng)理人員應(yīng)對統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行審核，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。 根據(jù)績效目標(biāo)建立時(shí)確定的數(shù)據(jù)收集方式，數(shù)據(jù)應(yīng)在規(guī)定的時(shí)間生成?？冃гu估是績效循環(huán)中最受員工關(guān)注的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此，公平、公正的業(yè)績評估是績效管理成 功的關(guān)鍵。及時(shí)的積極的反饋會使員工體會到認(rèn)可和成就感；即時(shí)的 改進(jìn)型反饋，可以使員工及時(shí)校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。消極的反饋會使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進(jìn)工作。積極的反饋通過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可，強(qiáng)化所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。這種反饋關(guān)鍵是鼓勵員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。 ? 消極的反饋 ：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。 二、反饋與輔導(dǎo)的目的 ? 幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力 ? 為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo) ? 及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動計(jì)劃 ? 針對具體成績給予積極的反饋意見 ? 防止年底評估時(shí)出現(xiàn)驚訝的感覺 三、不同類型的反饋 常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，建設(shè)型反饋與無反饋： ? 積極的反饋 ：是一種表揚(yáng)，表示對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可。 輔導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進(jìn)時(shí)；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)和活動時(shí)。困難一出現(xiàn)，就應(yīng)馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題。 如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予肯定。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識。反饋應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行為。它貫穿于績效管理的全過程之中。 四、年中評估檢驗(yàn)單 期中評估檢驗(yàn)單 是 否 主管是否與員工進(jìn)行了一對一會談？ 主管是否充分認(rèn)可了員工的成就？ 是否有經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與推廣？ 是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標(biāo)的現(xiàn)象？ 如果有偏離目標(biāo)的現(xiàn)象，是否共同制定了切實(shí)可行的行動方案？ 對行動方案是否有跟蹤措施？ 反饋指導(dǎo) 一、反饋與輔導(dǎo)的定義 績效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。 如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或某公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，主管應(yīng)適當(dāng)調(diào)整員工個(gè)人績效目標(biāo)?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。主管和下屬在《業(yè) 績跟蹤表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。這個(gè)會議應(yīng)該在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的打擾。在這個(gè)討論中，經(jīng) 理將解釋個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情況如何影響部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 三、期中評估面談 期中評估面談是經(jīng)理與員工針對年初制定的個(gè)人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。 步驟 4：制定跟蹤計(jì)劃 應(yīng)對方案確定，每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)該包括：“誰？做什么？到何時(shí)完成？”然后雙方要確定階段性跟蹤的時(shí)間表。 步驟 3：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案 該步 驟主要回答兩個(gè)問題：“為什么？”及“如何？”對于員工突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗(yàn)，然后，介紹給團(tuán)隊(duì)的其他成員，從而提高他們的績效。 步驟 2：分析員工的成績及目標(biāo)偏差 對目標(biāo)和行動方案逐一對照分析，對于員工的成績，要給予充分的肯定和認(rèn)可；同時(shí)，尋求員工表現(xiàn)與目標(biāo)之間的偏差。 二、期中評估流程 主要步驟 內(nèi)容 步驟 1 回顧年度個(gè)人績效目標(biāo)及行動計(jì)劃 步驟 2 分析員工的成績及目標(biāo)偏差 步驟 3 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析偏差 原因，尋求應(yīng)對方案 步驟 4 制定跟蹤計(jì)劃 步驟 1：回顧年度個(gè)人工作和發(fā)展目標(biāo)及行動計(jì)劃 個(gè)人業(yè)績和發(fā)展目標(biāo)是反饋和指導(dǎo)的的基礎(chǔ)，也是績效評估的標(biāo)準(zhǔn)。銷售類職位每月進(jìn)行評估，而非銷售類職位每季度進(jìn)行評估。在某公司的獎金體系設(shè)計(jì)允許，并且期中評估運(yùn)作逐漸成熟的情況下，期中評 估的結(jié)果可與月度 /季度或年度獎金掛鉤。針對所需改進(jìn)之處而制定的有效的行動計(jì)劃對于確保員工按計(jì)劃有效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而言至關(guān)重要。人力資源部及相關(guān)部門 (如財(cái)務(wù)部門、 IT 部門 )也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確證。探索正確的衡量指標(biāo)是最為關(guān)鍵的。我們鼓勵某公司在建立績效目標(biāo)時(shí)去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標(biāo)不是合理衡量業(yè)績的唯一途徑。如果數(shù)據(jù)的來源可能有很大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標(biāo)。如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性。 在建立目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)理與員工應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。不同的崗位或員工有不 同的評分標(biāo)準(zhǔn)是難以避免的，也是正常的，但為了在評估時(shí)盡量降低可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標(biāo)時(shí)一定要設(shè)計(jì)合理的評分標(biāo)準(zhǔn)。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標(biāo)的權(quán)重一致，原因是認(rèn)為績效目標(biāo)已經(jīng)反映的工作重點(diǎn)，員工應(yīng)該 都重視。只有能設(shè)定檢查點(diǎn)的目標(biāo)，才便于考評者檢查及評估進(jìn)度，也便于年度目標(biāo)根據(jù)進(jìn)度、程度等要求在年中中分解。 ? 相關(guān)性原則 ：對于員工來說，其績效目標(biāo)必須和公司、部 門的績效目標(biāo)相聯(lián)系，必須和本崗位職責(zé)相匹配，這樣的目標(biāo)才是組織需要的目標(biāo)，也只有實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)才有助于部門目標(biāo)、公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ? 實(shí)現(xiàn)性原則 ：對于被考評者來說，目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實(shí)現(xiàn)性。要避免一些目標(biāo)看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，而造成事實(shí)上的不可衡量。這樣的目標(biāo)才能準(zhǔn)確向被考評者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評者制定相應(yīng)行動計(jì)劃。經(jīng)批準(zhǔn)的目標(biāo)與計(jì)劃由人力資源部及直接上級各留存一份。 公司管理層對需求進(jìn)行審核和確認(rèn)，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。直接主管應(yīng)確保在安靜的地方進(jìn)行這個(gè)會議。直接主管在制定下屬人員業(yè)績計(jì)劃時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)是： ? 績效目標(biāo)與部門和某公司目標(biāo)、重點(diǎn)以及其崗位職責(zé)是一致的 ? 發(fā)展目標(biāo)支持績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)