20xx年醫(yī)學專題—哈藥erp失敗案例(參考版)
2024-11-09 02:17本頁面
【正文】 ,。雙方還在合作協議中規(guī)定：銷售(xiāosh242。哈藥集團實施信息化建設的原則是：統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、立足需求、注重實效。ir243。,,,あぃがどう！,第二十四頁，共二十五頁。其次，“哈藥對ERP到底是什么還根本不了解”，這位參與其中的資深顧問認為這種狀況意味著對于包括后續(xù)的業(yè)務流程改造和優(yōu)化、組織結構調整及權利的重新分配等一系列管理變革——“哈藥方面還沒有充分的準備。n shi)不足與準備不足,哈藥和利瑪簽訂的服務合同基本上是一份商業(yè)合同，重點約定(yuēd236。,第二十二頁，共二十五頁。nzh236。)沖突,事實上，軟件服務招標中，面對“二擇一”的問題，哈藥內部也形成了兩派針鋒相對的力量。,哈藥的內部(n232。i shi)利瑪，都還沒有Oracle產品的實施經驗。,第二十頁，共二十五頁。 2001年10月，利瑪聯手哈爾濱凱納擊敗華旭成為哈藥ERP項目實施服務的“總包頭”。,第十九頁，共二十五頁。ngm249。)也被迫徹底停頓下來。)的實施團隊全部離職，整個哈藥項目(xi224。shī)團隊嘩變,因為實施方利瑪副總經理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目(xi224。,第十八頁，共二十五頁。然而，據原利馮的一位銷售人員反映，對于哈藥項目中止之前，對于實施中出現的問題，一方面是因為利瑪與Oracle的合作時間不長，利瑪實施人員對產品的本身并不是很了解；另一方面，利瑪要繼續(xù)投入資金對實施人員進行培訓又受到光明方面的壓力，但是在當時節(jié)約(ji233。利瑪希望光明集團的投資用于開發(fā)新產品，而光明卻注重投入產出，不但要求利瑪加強銷售，也要控制成本。,利馬與光明(guāngm237。n)的團隊一起工作。i)原因的分析,第十六頁，共二十五頁。,第十五頁，共二十五頁。)和Oracle產品沒有關系，而且這些問題是由于“不可抗力”引起的：負責哈藥ERP實施的北京利瑪信息技術有限公司(以下簡稱“利碼”)突然爆發(fā)人事變動
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