校園績(jī)效考核實(shí)施措施(參考版)
2024-11-05 00:13本頁面
【正文】 相信在績(jī)效考核實(shí)施的工作中，無論是對(duì)于組織還是個(gè)人，能夠起到事半功倍的效果。同時(shí)，在此給到“一線推動(dòng)者”一些思想層面的建議。通過對(duì)多個(gè)國(guó)有企業(yè)的考核實(shí)施“一線推動(dòng)者”在實(shí)際實(shí)施過程中提出的問題進(jìn)行匯總，發(fā)現(xiàn)“一線推動(dòng)者”在績(jī)效考核中面臨的問題從組織實(shí)施到專業(yè)技術(shù)的各個(gè)層面。必然Z分?jǐn)?shù)的校正，其前提是“認(rèn)為各被校正單元是一致的”，即認(rèn)為各被校正單元的績(jī)效表現(xiàn)是基本一致的。比較常用的校正方法包括平均數(shù)校正、組織績(jī)效數(shù)值校正、Z分?jǐn)?shù)等方法。此時(shí)，各評(píng)估主體之間的評(píng)估差異已經(jīng)在一定程度上降低，評(píng)估差異造成的評(píng)估結(jié)果不準(zhǔn)確的風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上被控制了。盡可能的回避各評(píng)估者個(gè)人打分習(xí)慣的影響，促進(jìn)對(duì)于評(píng)估尺度的把握，提升各評(píng)估者的評(píng)估一致性。有些時(shí)候，由于一些諸如被評(píng)估者的工作只被少數(shù)人了解，或者擔(dān)心考核工作量過大等客觀因素的存在，評(píng)估無法實(shí)現(xiàn)“交集”或者“大樣本量”。因而，績(jī)效評(píng)估中盡量采取“交集”、“大樣本量”的評(píng)估方式對(duì)于績(jī)效考核中規(guī)避“差異風(fēng)險(xiǎn)”是至關(guān)重要的。樣本量大也是同樣的道理。如分管副總的參與會(huì)平衡到多個(gè)部門，而員工采取全員評(píng)估方式也會(huì)使得這種交集增大。評(píng)估分?jǐn)?shù)之間存在一定的不可比性，其主要原因是多個(gè)評(píng)估主體，個(gè)人打分習(xí)慣不同，評(píng)估所把握的尺度不同所造成的。針對(duì)這一問題，給考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”提出三點(diǎn)建議。這種分管、關(guān)聯(lián)關(guān)系的評(píng)估必然會(huì)造成多個(gè)評(píng)估主體，由于個(gè)人打分習(xí)慣不同，評(píng)估所把握的尺度不同，評(píng)估分?jǐn)?shù)之間存在一定的不可比性。在績(jī)效考核實(shí)施的工程中，往往存在著評(píng)估主體不同的情況。問題三：績(jī)效考核成績(jī)處理中的技術(shù)問題在績(jī)效考核實(shí)施的整個(gè)過程中，考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”除了擔(dān)任“組織實(shí)施”的工作，還要承擔(dān)一部分的專業(yè)技術(shù)工作。包括在表格中填寫樣式、樣例等；在考核實(shí)施每個(gè)階段工作完成之后，及時(shí)向部門經(jīng)理或公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)相關(guān)的進(jìn)展情況，以便于采取相關(guān)的工作舉措；在績(jī)效反饋環(huán)節(jié)，除了明確反饋工作的時(shí)間要求，提供給反饋者其下屬的績(jī)效考核成績(jī)外，同時(shí)提供一些績(jī)效反饋中運(yùn)用到的溝通技巧，甚至在必要時(shí)整合一定的資源也加入了此次反饋工作中；這些細(xì)致的工作可以有效的幫助考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”順利的推進(jìn)績(jī)效考核工作。比如在績(jī)效考核之前制定詳細(xì)的考核日程安排，并且明確各主體在里面需要承擔(dān)的角色和提交的工作成果，事先做好溝通和時(shí)間確認(rèn)工作；在績(jī)效考核實(shí)施的過程中，提前一到兩天單獨(dú)提示某些可能造成“時(shí)間拖沓”的主體按時(shí)完成工作，并主動(dòng)詢問是否存在某些問題或困難；細(xì)化考核環(huán)節(jié)中的各類表格，包括將表格中填寫的內(nèi)容細(xì)化、具體化。這些往往會(huì)成為耽誤績(jī)效考核時(shí)間進(jìn)程的關(guān)鍵影響因素。第二，為了達(dá)成績(jī)效考核工作的順利推進(jìn)，建議人力資源部多做一些“服務(wù)性”的工作。同時(shí)，這種角色和責(zé)任的明確，也促進(jìn)了員工對(duì)于績(jī)效考核的理解，明確了自己在績(jī)效考核中的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。而人力資源部則是負(fù)責(zé)績(jī)效考核中的各具體實(shí)施環(huán)節(jié)。在績(jī)效考核的實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)支持對(duì)于考核的順利推動(dòng)起到了至關(guān)重要的作用?；谶@樣的分析，對(duì)于考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”提出兩點(diǎn)建議。這也是考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”在績(jī)效實(shí)施過程中壓力的一大來源。一方面，公司內(nèi)部正常運(yùn)營(yíng)工作緊張，各部門都會(huì)強(qiáng)調(diào)，工作是第一位的，不能因?yàn)榭?jī)效實(shí)施耽誤了正常的經(jīng)營(yíng)工作；另一方面，“發(fā)表”、“收表”、“匯總數(shù)據(jù)”這類工作往往是考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”承擔(dān)，他們?cè)谄髽I(yè)中的層級(jí)往往不會(huì)太高，在催促其他部門及時(shí)完成績(jī)效工作時(shí)往往都是在面對(duì)“上級(jí)”，處于劣勢(shì)地位。問題二：如何保證績(jī)效實(shí)施按時(shí)間進(jìn)程順利推進(jìn)考核實(shí)施的“一線推動(dòng)者”在整個(gè)考核實(shí)施過程中最重要的一項(xiàng)職責(zé)即是按照績(jī)效考核的時(shí)間要求，順利推進(jìn)每一步工作。比如某些企業(yè)管理資源有限，先采用季度甚至半的考核方式；有些企業(yè)績(jī)效目標(biāo)難以制定，先采用部分目標(biāo)量化結(jié)合績(jī)效總結(jié)的方式考核；有些企業(yè)現(xiàn)階段還不適合搞全員績(jī)效考核，就先把干部述職作起來。分析老國(guó)有企業(yè)在過往績(jī)效實(shí)施中出現(xiàn)的問題，很大程度上就是期望一次把績(jī)效考核做得完善，諸如運(yùn)用“指標(biāo)”、全部“
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