【正文】 2008年5月7日。從一塊閘瓦的偏磨、一個膠套的漏換這樣的小紕漏抓起，從嚴(yán)要求。在驗收室內(nèi)部，重點解決好人主義的傾向，做到不怕得罪人，嚴(yán)格監(jiān)督規(guī)章的落實不走樣。結(jié)合段新的質(zhì)量趨勢的要求，以及路局關(guān)于新的驗收工作的要求，對驗收工作做進(jìn)一步理順的同時，增強(qiáng)對驗收員綜合能力的培訓(xùn)，逐步提高驗收人員的專業(yè)能力，適應(yīng)新形勢的需要。第四，對工裝工具和成本等問題積極向上級反映。其次，對驗收人員實行技術(shù)季考制度，提該驗收人員的綜合能力。約束自己，日常檢查以執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化為重點，重點抽查驗收人員的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)情況。㈡、針對問題采取的整改措施通過“”事故的反思，使自己認(rèn)識到了這種錯誤認(rèn)識、錯誤行為的嚴(yán)重性。認(rèn)為驗收員的工作與其它科室人員相比工作辛苦、責(zé)任大、得罪人多，有點紕漏也在所難免。擴(kuò)散配件質(zhì)量控制 的主要漏洞：對質(zhì)量始終處在終級驗收的控制狀態(tài)，沒有進(jìn)行主要過程的驗收，部分驗收質(zhì)量，不能滿足質(zhì)量需求。驗收人員配臵上的主要漏洞：驗收人員發(fā)生事假、病假、外出從事其它工作時，臨時補(bǔ)充不上人員，其所負(fù)責(zé)的工作質(zhì)量項點，往往處在失控狀態(tài)。這種技術(shù)能力格式同樣決定了驗收工作的深度和精度，決定了驗收人員的提票以“跑、冒、滴、漏，松、虛、短、破”等小而廣問題居多的趨勢，不能滿足當(dāng)前機(jī)車質(zhì)量的深度和精度的要求。二是，驗收人員的專業(yè)能力還不足。一是，如前所述，驗收室對機(jī)檢工作監(jiān)督不到位的問題，從一個側(cè)面還暴露出驗收手段的滯后問題。因此在下一步的工作中，將嘗試對機(jī)檢工作質(zhì)量的系統(tǒng)監(jiān)督控制。對驗收工作而言，按照“三檢一驗制”的要求，無疑是一種系統(tǒng)的控制漏洞。機(jī)檢系統(tǒng)控制不到位。如：從到異地車間對小輔修機(jī)車質(zhì)量抽查的情況看，異地車間的質(zhì)量控制體系還相對薄弱，職能作用還不明顯，總體工作與本段相比較，發(fā)展不均衡。在牡丹江機(jī)務(wù)本段的中、小輔修的驗收工作中，已基本形成了系統(tǒng)的控制體系，并發(fā)揮了較好的作用。有了這兩種思想認(rèn)識，從而，對存在的問題敬而遠(yuǎn)之，不能及時提出來，更沒有去控制解決。之所以會出現(xiàn)這個問題，一是前面所說的“干慣了，看慣了，久蹲茅摟不知臭”，在問題面前存在標(biāo)準(zhǔn)麻木的問題。如：我室對4月份驗收員發(fā)現(xiàn)的信息、三修問題進(jìn)行了分析。由于特定的工作環(huán)境，驗收員每天面對著幾乎相同的熟悉面孔，而又由于工作性質(zhì)的需要，驗收人員又需要當(dāng)面發(fā)現(xiàn)問題、當(dāng)面制止問題，也就是要天天“刺刀見紅”，得罪人是家常便飯。作為質(zhì)量監(jiān)督的專業(yè)職能部門，沒有發(fā)揮出監(jiān)督、控制作用，本身應(yīng)該是一種失職行為。而部分驗收人員在執(zhí)行規(guī)章上，也存在把經(jīng)驗放在前列的問題?！笔鹿实挠嘘P(guān)責(zé)任者可能也不是第一次這樣辦理文件、命令，只不過事件沒有巧合，才使其產(chǎn)生了僥幸心理，最終釀成了慘劇的發(fā)生。說明：驗收人員作為現(xiàn)場的質(zhì)量管理者也長期存在麻木不仁、不細(xì)、不實等作業(yè)現(xiàn)場管理問題。上述問題是在工藝兌規(guī)時發(fā)現(xiàn)的，而工藝兌規(guī)時，作業(yè)者的作業(yè)質(zhì)量應(yīng)好于日常作業(yè)質(zhì)量。但在實際工作中，驗收員每天面對著幾乎同樣的工作，存在著標(biāo)準(zhǔn)麻木的問題，存在著隨意降低標(biāo)準(zhǔn)的問題。有了這種低標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)識，在處理質(zhì)量問題時，總有一種袒護(hù)責(zé)任者的心理，認(rèn)為檢修系統(tǒng)的作業(yè)者辛苦、管理者更辛苦，偶爾出一點小紕漏也是情有可原的。反思質(zhì)量管理工作，驗收室作為一個質(zhì)量管理的職能部門，同樣存在著諸多的問題：在對待質(zhì)量問題的認(rèn)識上，有低標(biāo)準(zhǔn)的思想。這是“”事故教訓(xùn)給我們的啟迪。這一教訓(xùn)對于我們技術(shù)管理干部是非常深刻的。需要傳達(dá)下發(fā)的，由一個部門負(fù)責(zé)集中印刷下發(fā)，以便統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一理解、統(tǒng)一行動。整改措施：⑴從我做起，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，從細(xì)做起，深入實際，系統(tǒng)進(jìn)行各種規(guī)章、辦法、機(jī)制的重新清理、理順工作。如：1921機(jī)車2YK發(fā)生機(jī)破前，沒有充分的認(rèn)識到所存在的質(zhì)量隱患，沒有及時制訂防范措施等管理問題。反思我們自己的管理，驗收室作為質(zhì)量監(jiān)督部門也肩負(fù)著傳達(dá)、下發(fā)各種文件、規(guī)定的職能，肩負(fù)著作業(yè)現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)的貫徹落實責(zé)任，其中不乏傳達(dá)不徹底、掌握不全面、不系統(tǒng)的問題。㈢、我們的文件、命令管理同樣有漏洞。⑶鑒于哈南整備場機(jī)車質(zhì)量管理存在結(jié)合部的問題，明確規(guī)定地檢司機(jī)、坐崗人員以及添乘到哈的干部，必須按一定時間段、一定班次，完成定量的機(jī)車抽查工作。即：大修標(biāo)準(zhǔn)與中修標(biāo)準(zhǔn)兌接、中修標(biāo)準(zhǔn)與小輔修標(biāo)準(zhǔn)兌接、小輔修標(biāo)準(zhǔn)與整備地檢標(biāo)準(zhǔn)兌接、整備線地檢標(biāo)準(zhǔn)與乘務(wù)員檢查迅間標(biāo)準(zhǔn)對接。日常重點抽查驗收人員監(jiān)管職能作用的有效發(fā)揮情況。暴露出：我段在委修段的機(jī)車質(zhì)量后續(xù)管理上還存在著較大的漏洞。如：14月份，僅委修段轉(zhuǎn)入我段的機(jī)破就有4件。二是，我們作為責(zé)任主體單位，不便干涉問題發(fā)生后的救援處理。主要問題：一是，中修的機(jī)車質(zhì)量，離不開小輔修的定期維護(hù)質(zhì)量和整備線的日常檢查保障質(zhì)量。我段作為哈局的中修基地，承擔(dān)著哈局約50%的中修工作量，也就是說我段要承擔(dān)全局50%的基礎(chǔ)質(zhì)量的責(zé)任。如：2月7日，繼乘的3031機(jī)車接班司機(jī)檢查發(fā)現(xiàn)3D碳刷碎了1組，導(dǎo)致臨時更換機(jī)車等。如：2月8日，檢查3313機(jī)車50個機(jī)班的交接記錄，僅有10個機(jī)班填記了機(jī)車所存在的不良處所，僅占20%。機(jī)破的責(zé)任雖然是三機(jī)的，但其機(jī)破件數(shù)卻是由我段來承擔(dān)的）。問題二：我段繼乘三機(jī)的客運(yùn)機(jī)車存在著結(jié)合部問題。二是，哈南地勤人員，受本位主義的影響，對我段的機(jī)車管理責(zé)任心不足。目前存在的主要結(jié)合部問題：問題一：我段機(jī)車在哈南整備場存在著結(jié)合部的問題。而在現(xiàn)實的工作中，我們對機(jī)車質(zhì)量的管理也存在著諸多的結(jié)合部問題。⑶ 明確檢查責(zé)任，從小事抓起，特別是對油尺、注油口蓋、電機(jī)蓋等處在結(jié)合部的小型部件進(jìn)行系統(tǒng)控制，消除結(jié)合部。整改措施：⑴ 在日常工作中，結(jié)合路局要求的“工藝達(dá)標(biāo)年”的要求，開展“兌規(guī)”工作，特別是機(jī)車走行部關(guān)鍵部位，如：輪對、電機(jī)吊桿、安全托、排障器等關(guān)鍵部件的工藝兌規(guī)工作，查找實際工作中的脫標(biāo)、違標(biāo)的問題點，把機(jī)車走行部的問題點作為下步工作的整治重點。認(rèn)為回送機(jī)車不是運(yùn)用機(jī)車，沒有必要修復(fù)。如：4月10日，入廠回送的5284機(jī)車存在的左右5動輪輪箍與軸箱拉桿芯軸接磨、右2砂管根部斷裂、第四動輪弛緩線只有一道等走行部質(zhì)量問題，是在驗收員的反復(fù)堅持下，才得以解決。入廠機(jī)車需要高速、長距離回送運(yùn)行，更易發(fā)生安全問題。四是，質(zhì)量控制人員控制力度不足，沒有將遮光簾納入機(jī)車交驗的必備條件。如：045機(jī)車Ⅱ端遮光簾損壞、136機(jī)車Ⅱ端遮光簾損壞等沒有及時修復(fù)。如：088機(jī)車廠修后Ⅱ端遮光簾損壞沒有修復(fù)。夏季來臨，遮光簾的損壞，必然影響乘務(wù)員的了望條件。而目前部分機(jī)車的遮光簾早已損壞，卻沒有及時修復(fù)?！啊笔鹿实臋C(jī)車乘務(wù)員了望不徹底，失去了防止事故的最后時機(jī)。暴露出：作業(yè)者存在執(zhí)行工藝時的隨意性大，而管理者也長