【正文】 股本年年調整的結果，使那些。當然，在公司服務的年限、勞動態(tài)度等也應看作是資本的組成部分，有關人員籍此得到相應的股權。這樣，總股本年年調整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。股權激勵 “華為”用股權分配的方式使勞動、智能和企業(yè)家的管理、風險得到合理回報，但股權分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權額度，與貢獻大小成正比。這樣做，“營銷尖兵”、“研發(fā)專家”不去做官，照樣能拿高工資?！叭A為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。2.“ 知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利?！叭A為”員工的收入到底有多少，這是公司“機密”，但兩個同時進公司的大學本科畢業(yè)生，若干年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實。薪酬激勵 1.“華為”薪酬管理的主要理念（1）倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報（2）機會、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫(yī)療保障、社會保險等多種分配與保障形式（3）員工與公司之間建立命運共同體（4）報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態(tài)度（5）堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才（6）始終關注報酬的三個公平性。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實現知識與資本、與權利的轉換，促進知識創(chuàng)造的企業(yè)運營機制。勞動與知識的有機結合與轉化才是推動“華為”產銷量年年翻番的資本。事實上，在高薪的背后還有更深遠的內涵。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失?！叭A為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去?！边@充分體現了“華為”掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享。本質上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業(yè)精神。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。（五）激勵體系 第一、物質激勵華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。（四）知識型員工管理2000 年下半年，華為出臺了《關于內部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》, 規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。全體在職持股員工選舉產生持股員工代表有關權利。我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公 司保證在經濟景氣時期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高 水平。除了為員工提供了多種培訓資源，幫助其進行自我提高外，華為大學還設有能力與資格 鑒定體系，對員工的技術和能力進行鑒（三）薪酬制度《華為基本法》第六十九條規(guī)定：我們在報酬與待遇上，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜。華為大學 為了把華為打造成一個學習型組織，華為在2005 年正式注冊了華為大學，為華為員工 及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等，其中新員 工的培訓涵蓋了企業(yè)文化、產品知識、營銷技巧以及產品開發(fā)標準等多個方面。華為的基層都是一些比較偏遠的地方，而新員工下基層 一去就是數月甚至幾年。下崗再培訓是華為提高員工整 體素質的重要手段。總部 一些制定政策的部門不了解一線員工的需求，出臺的政策很難執(zhí)行，而輪崗制可以使員工有 切身的經歷，在制定政策時能夠換位思考。這樣頻繁地進行崗位調動，可以找到應屆畢業(yè)生適合的崗位。培養(yǎng)技術工程師針對技術人員往往埋頭于實驗室，只是單純地從技術角度尋求產品的突破創(chuàng)新，很少有 人能夠站在客戶的角度去研制產品的性能，華為在職業(yè)通道、任職資格、薪酬體系、流程及 制度上進行相應的調整：根據公司的發(fā)展經驗及業(yè)界經驗，華為在各部門設計技術任職崗位 配置模型，將對技術專家的培訓做到例行工作中；制定了相應的流程和制度，要求工程師們 定期到市場上去感受壓力，驅使他們接觸市場，了解一線信息，并將之作為技術任職的一項 考評指標；由技術工程師對客戶需求、產品的技術和規(guī)劃進行評價，保證他們享有與同級別 管理者同樣的考評資格和薪酬待遇，將被行政管理干部剝奪的技術決策權歸還給技術專家。此外，華為還逐步發(fā)展基于互聯網和電視網絡的遠程培訓，使學員無論何時何地，都能得到華為系統(tǒng)化、個性化的培訓。全員低重心培訓華為建立的一整套完善的員工培訓體系幾乎涵蓋了企業(yè)培訓的全部內容，包括新員工培 訓系統(tǒng)、管理培訓系統(tǒng)、技術培訓系統(tǒng)、營銷培訓系統(tǒng)、專業(yè)培訓系統(tǒng)和生產培訓系統(tǒng)，這 些培訓系統(tǒng)互相依托但又各成一體。開展網絡技術培訓華為開國內企業(yè)之先河，開發(fā)了中國人自己的培訓體系。非核心培訓外包華為的合作單位數量多而散，對人員的整體需求較大，但自己培訓人員成本過高，只能 依靠華為；此外，這樣的人員培訓，是華為對其戰(zhàn)略伙伴的支持，無法從中贏利，反而要占 用大量的精力和設備。推行全員導師制在華為，不僅是新員工，其他員工也都有自己的導師。主要內容是崗位所需的技能與知識。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。2．崗中培訓對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰(zhàn)演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。營銷理論和市場演習： 由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業(yè)的畢業(yè)生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。車間實習和技術培訓： 對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發(fā)技術。期限滿了，就是想接著干也不行。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功?！迸囵B(yǎng)出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優(yōu)秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區(qū)開發(fā)市場?！澳胱鰧＜覇?？一律從基層做起”，已經在公司深入人心。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態(tài)度，來自中央警衛(wèi)團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養(yǎng)成嚴謹的工作作風。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。主要包括分軍事訓練、企業(yè)文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等四個部分。華為培訓主要有三種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務員才會被錄用。絕大部分企業(yè)在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。4）華為培訓的教材自己編寫。在華為，培訓不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。3）培訓成為一種投資。2）培訓系統(tǒng)化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。華為的培訓有如下特征：1）培訓成為一種習慣。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。招聘戰(zhàn)略（二）員工培訓制度華為已經形成了自己的培訓體系。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。公司有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經過人力資源部、業(yè)務部門的主管 等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。招聘大原則華為進行招聘始終遵循一個原則：招聘公司規(guī)劃中最需要的人才，做到讓所有招聘到的 員工都能人盡其才。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾。四、華為的人力資源管理體系（一）招聘戰(zhàn)略《華為基本法》第六十七條規(guī)定：華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策 和待遇，吸引和招攬?zhí)煜乱涣魅瞬?。人力資源管理總部和各系統(tǒng)干部部的關系是“行政與業(yè)務關系分離”。華為的 HR 組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務關系分 離、懂業(yè)務的 HR。核心理念聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值的核心理念；創(chuàng)新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續(xù)以積極進取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進行創(chuàng)新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰(zhàn)；穩(wěn)?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國際化、職業(yè)化；和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業(yè)環(huán)境，實現自身健康成長。持續(xù)管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質交付。為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提華為技術有限公司供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。實際上，在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價值觀，華為2012年總結“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化。發(fā)展戰(zhàn)略為適應信息行業(yè)正在發(fā)生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰(zhàn)略調整，持續(xù)提升客戶體驗，為客戶創(chuàng)造最大價值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。同時，華為根據電信運營商的特定需求定制、生產終端，幫助電信運營商發(fā)展業(yè)務并獲得成功。主營業(yè)務華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業(yè)、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，提供可被合作伙伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業(yè)提升通信、辦公和生產系統(tǒng)的效率，降低經營成本。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為技術有限公司現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強大的人力資源支持。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。對員工的素質教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認識、改變自身的差距。加強培訓開發(fā)工作繼續(xù)加強對企業(yè)需要的人才的培養(yǎng)。3）領導加強和員工之間的員工主動溝通。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，生產線的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。2）提前儲備才能失之不慌盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免?！熬欧质褂谩闭f的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。1）八分人才，九分使用，十分待遇。公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設和推進工作。是企業(yè)領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。公司的薪酬水平逐步借鑒同地區(qū)同行業(yè)的薪酬水平而制定。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。生產線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工短時間內離職的因素之一。總把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較。有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。年薪制適用對象為公司副總監(jiān)及以上人員。薪酬薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環(huán)節(jié)?？冃Э己宿k法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調整，得到進一步量化，并易于考評者評核。績效考核績效管理體系已逐步科學化。缺少評估和反饋環(huán)節(jié)，致使不能客觀、全面的評價培訓的真正作用，對今后的培訓工作也缺乏借鑒意義。缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，大多數著眼于短期任務的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導。每年投入到員工培訓方面的經費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。招聘渠道主要集中在網絡招聘和內部選拔方面，對于高端人才，網絡招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。結果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達到，例如：事業(yè)發(fā)展部經理要有“CET6，能閱讀英文專業(yè)資料”、銷售處經理要有“具有2年以上光電器件技術工作經歷”。有的部門崗位已經增設，但是根本就沒有對應的崗位職責，比如：產品開發(fā)處的機械工程師，生產調度中心的調度員、銷售處的經理助理。公司有7個大部門（市場技術部、市場銷售部、生產部、財務部、行政人事部、事業(yè)發(fā)展部、LED封裝事業(yè)部），只對其下設的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經作了調整，但是部門職責沒有作相應調整和更新。未開展規(guī)范的、科學的工作分析。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。人力資源規(guī)劃缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。公司進入發(fā)展期可適當時期分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。部門