【正文】 三星集團的用人標準也并非一成不變，而是隨時代的變化而變化。三星集團如此重視面試，目的是保證能錄用到真正的優(yōu)秀人才。筆試的成績或大學的成績達到三星要求的標準，即有資格進入面試階段。三星集團的公開招聘的方式分為筆試和面試，這與目前其他大公司的做法沒什么不同。目前，三星集團已公開招聘30多屆，共招聘3萬多名員工，企業(yè)集團核心機構成員的70％都是招聘而來的。這些人現(xiàn)已成為三星集團的棟梁，推動著三星集團事業(yè)的蓬勃發(fā)展。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題： () () () ，建立石油江山的關鍵人物是() ，控制市場的最有效的手段是() ，洛克菲勒創(chuàng)出世界上堪稱最優(yōu)秀的集團企業(yè)靠的是 ()實用案例6 三星：公開招聘匯人才廣開門戶才能挑選出德才兼?zhèn)涞某錾瞬?。正是蓋茨為這個顯赫的家族開辟了巨大的財源。于是，蓋茨就被起用全權經(jīng)營慈善事業(yè)和個人投資事項。不久，洛克菲勒從蓋茨的成功安排中發(fā)現(xiàn)其商業(yè)才能還會有一番作為，于是把他個人的財務管理也全權委托給了蓋茨。成立了洛克菲勒基金會，匯集了全國出類拔萃的醫(yī)學專家，先后攻克了流行性腦炎、小兒麻痹癥等當時的不治之癥，而且先后獲得了12項諾貝爾獎，為人類進步作出了貢獻。很快，這位38歲的牧師成了洛克菲勒的首席施賑員，而且也成為洛克菲勒晚年生涯中的關鍵人物。在一次全國性的宗教集會上，他曾與洛克菲勒進行過關于芝加哥大學的談判。因為自洛克菲勒成為大富翁以后，每天收到的求助信多如雪片，已經(jīng)到了車載斗量的地步了，洛克菲勒開始物色能為他的晚年及他的家族描上輝煌色彩的人選。洛克菲勒在60歲退休以后，決定建立一個機構，以籠絡住大眾，借此不但能得到利益，更重要的是能取得名譽。約翰弗拉格勒認為控制世界市場的手段就是壟斷，因而當石油生產(chǎn)越來越景氣時，他竭力勸說洛克菲勒擴大石油生產(chǎn)，打敗其他競爭者，實行壟斷經(jīng)營。弗拉格勒也同樣看好了石油這一新行當，終于，他攜6萬美元投資和9萬美元的流動資產(chǎn)加盟到洛克菲勒的石油公司，并且成為洛克菲勒在業(yè)務以外的真心朋友之一。這樣就使石油制品的長途運輸成為可能。兩人極為投緣，經(jīng)常在一塊聊天散步，成為知交好友。弗拉格勒14歲起就當了一家雜貨店的員工，后來經(jīng)營多種業(yè)務，是個經(jīng)驗豐富，精明老道的商人。在洛克菲勒旗下的高級行政管理人員中，功績卓著的當數(shù)亨利在安德魯斯的一手設計和操作下，這個煉油廠先后分解出汽油、苯、煤油等新產(chǎn)品。洛克菲勒馬上同意投資4000美元。后來，他聽說洛克菲勒不僅對石油感興趣，而且還愿意慷慨解囊。并且首先創(chuàng)造了用亞硫酸氣來精煉石油的工藝。當他聽說找到了石油以后，就有一種直覺：這種液體肯定有開發(fā)價值。這時，從英國移民來的安德魯斯夫婦成為洛克菲勒的幸運之星。美國自17世紀中期發(fā)現(xiàn)石油以來，曾經(jīng)引起了一陣尋油熱。這就要求現(xiàn)代領導者在選人過程中，必須盡可能地運用科學認定的方法。但是也要看到，個人的直覺不免有較大的局限性。這一點即使在將來也不能忽視。識才和用才、育才一樣，主要是領導者的職責。西科斯選人還能跳出由個人憑直覺的圈子，注重采用科學的方法選人?！薄坝萌藦涰毶鲹?。正如古人云：“王者須為官擇人，不可造次即用。因為任何一個人的重用、晉升，都會對組織成員起到一種導向作用?！币虼?，西科斯慎選繼承人，前后用了近20年的時間，可謂慎之又慎。選人難，選優(yōu)秀領導人才更難。年會上西科斯在布朗皇宮飯店的大廳主持董事會議，未經(jīng)討論多久，董事會即獲得結論，接受推舉委員會的建議。馬合尼問道：“要是你明天離開公司的話，今天您會選誰繼任?”西科斯居然沒考慮到這個問題，不過他也不會猶豫不決。戴姆，如今則不再顯得有特別意義?！边@個想法有莫大的訴求力量，他答道：“在今天的情況下以及我個人所持有的股份，對各位所提的建議，我的答復是肯定的。馬合尼就問他是否再延期聘約兩年。委員們似乎深有此印象：西科斯的基準與5位人選的自我考核，明白顯示目前尚無適當?shù)娜诉x足以擔當大陸公司總裁的職位。西科斯計劃在4月2日于紐約開會的時候，將他的決定交推舉委員會。他希望戴姆提任總裁主管業(yè)務，因為他在財務與經(jīng)營管理方面具有豐富的經(jīng)驗。西科斯私下決策。要是公司規(guī)模更加壯大的話，則越顯得非個人化，很難由一兩個人撐住局勢，其他的航空公司與鐵路公司即曾為此而遭受打擊。西科斯則將他原有資料一并放在保險柜里。葛來地說：“他們自己做完整的自我評價，我寫的則是令人適度陶醉的。一年后，西科斯退休后，表現(xiàn)最好的就成為首席經(jīng)營者。在短期內，他由總裁變?yōu)槎麻L，目前這個職位是空缺的。同時，他決定擴大年輕主管的職責，并觀察他們的進步情況。5位人選盡管各有優(yōu)劣，但是每位都需要更多的經(jīng)驗。西科斯對每位人選的業(yè)績觀察了兩年之久?！蔽骺扑箍赐炅怂械馁Y料報告后，用紅筆做了眉批，然后放在公司保險柜里，告訴葛來地：資料里所列的意見，他完全同意。甚至他搜集這種資料：如果先生升為總裁，太太是否正面協(xié)助、跟孩子之間的關系如何，他培養(yǎng)子女的情況如何? 同時，伊溫寫了一封密函給西科斯，告訴他在這9位當中，他與葛來地選了4位最有潛力的總裁人選。這份資料描述每個人的個性、背景、教育、經(jīng)營實驗與個人的抱負。每份資料都有10～12頁，包括伊溫的考察與葛來地所做的獨立評審，因為他了解每個副總裁的情況。到了4月底，葛來地與伊溫已選出9位副總裁，并做成資料。1967年6月21日，葛來地將一份厚達23頁的計劃綱要交給西科斯，利用這一份綱要作為基準，這個公司的人事專家伊溫與該公司內部具有潛力的高級經(jīng)營者一一面談。他同時也是大陸公司物色高級經(jīng)營者的有力人士，有不少人都是經(jīng)他推薦進入大陸公司服務的。1967年，他請教紐約一家經(jīng)營顧問公司、國際公司的總裁葛來地。西科斯計劃在1972年退休，屆時他65歲，即提拔勞倫斯擔任總裁，但是勞倫斯卻于1964年離去。對此，美國大陸航空公司的創(chuàng)業(yè)者西科斯充分地認識到這一點。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題“創(chuàng)造者”比喻為“雜草”，說明() () “企業(yè)精神”的理解是() ，最成功的創(chuàng)新環(huán)境是()+獎金+自由+挑戰(zhàn)=創(chuàng)新 +酬勞+允許失敗+挑戰(zhàn)=創(chuàng)新 +酬勞+自由+技巧=創(chuàng)新 +天賦+激勵+挑戰(zhàn)=創(chuàng)新“企業(yè)家”的職業(yè)生涯路徑是() “企業(yè)家”的() %正確的精神() “一般”管理，領導與下屬的關系是() 實用案例4 大陸航空：謹慎選才子承父業(yè)、用人唯親的弊端導致王安電腦公司由盛至衰。我們仍在學習如何不讓好的設想在大公司里消失。這就是我為創(chuàng)新所開的藥方。所以，一個創(chuàng)新環(huán)境除了機會、報酬、容忍失敗等其他因素之外，我還得再加上一條：挑戰(zhàn)。但是，我們評判經(jīng)理，不只基于他們推銷現(xiàn)存產(chǎn)品的能力，還要看他們推銷創(chuàng)新產(chǎn)品的技巧。基本上，我們期望所有的部門對于過去5年所推出的新產(chǎn)品，都能保持占每年銷售額的25％。說是這樣說，但每到年終總結報告的日子來臨時，經(jīng)理們該怎么辦呢?一位把錢花在一些較具風險性計劃的經(jīng)理比起另一位把現(xiàn)金存放著又生息的經(jīng)理是否較為不利呢?如果真是這樣的話，那么經(jīng)理及員工們就能很清楚地看出公司的真正意圖。我懷疑，現(xiàn)在還有哪家公司敢不宣稱自己注重創(chuàng)新。但是，我必須說明，光是有這些還是不夠的，他們只具備了創(chuàng)新的出發(fā)點，但方向并不明確。機會、酬勞、容忍失敗，這些加在一起便構成了管理階層對于創(chuàng)新環(huán)境的承諾。有一天你會對這種想法頗覺慰藉。這話里多少有點真理。”在這種氛圍中，即使是最有心的創(chuàng)新者也會放棄創(chuàng)新而求它去。人們并不愚蠢，他們知道成功的機會有多大。公司里的其他員工也會清楚地知道這種做法的含義是什么。我不知道在其他公司的情況如何，不過在我們公司，大約有60％的新產(chǎn)品開發(fā)計劃的結果是胎死腹中的。毫無疑問，既是創(chuàng)新就必然有失敗。他們不會因舍棄較安全的路途，不停地冒風險而一無所獲。我們的做法與大部分公司不同，在這些公司里經(jīng)理的地位和薪酬是由他們所負責經(jīng)營的規(guī)模大小來決定的，經(jīng)營規(guī)模越大，所獲得的薪酬也就越多。因為有些企業(yè)家對于管理職位完全沒有興趣。對于這些人，我們必須以公司現(xiàn)有的管理標準來評定他們，并據(jù)此給予報酬，通過不同的途徑獲得相當于科長、經(jīng)理職位的薪水及特權。對他們而言，成功遠比局促的辦公室好得多。他們用盡各種方法來經(jīng)營。而這不是件容易的事。機會促使創(chuàng)新者工作。只有把這些東西都加在一起才是一個真實的機會。第三，必須要有可利用的資源來幫助創(chuàng)新者，這些資源包括知識、技術和財政等各個方面。伊薩克松曾說過，他擁有6000名替他工作的科技人員，而薪水編制在他手下的人卻只有四五個。然后，他在公司里推銷他的設想，并協(xié)調他所需的資源和人力，最后他終于集中了一批3M的專家和工程師，發(fā)明了新的鏡片材料及檢驗材料的方法，制造出了新的隱形眼鏡。這使我想起我們健康部門有一位科學家—伊薩克松博士，他設想希望能造出一種比現(xiàn)在更舒服、更安全、戴得更長久的隱形眼鏡。公司與員工之間有一項非正式的諒解，那就是科技人員可以花15％的工作時間，在實驗室里做他們自己想做的創(chuàng)新計劃。機會可以來自各個方面。我不得不自問：假如企業(yè)精神能在中國大陸這個幅員廣闊的國土上爆發(fā)出來，為什么不能在我們的大公司里滋長呢?答案是可以的。就如大家所知道的，中國正小心而逐步地取消對私人企業(yè)的限制。真正的發(fā)明之母并不是需要，而是機會。(4)明確的挑戰(zhàn)方向。(2)給予報酬。但這一切都應建立在尊重人、尊重人的自然創(chuàng)造欲的基礎之上。實際上，如果說創(chuàng)造者像雜草可能會更貼切些。那么我們怎樣才能做到這一點呢? 首先，必須要了解的是，企業(yè)家并不是溫室里的花朵。由此可以推論，發(fā)掘企業(yè)家只不過在于尊重人性的那個層面，并將它在一個以牟利為主的企業(yè)內發(fā)揚光大。創(chuàng)造的欲望因人而有強弱之別。依我之見，企業(yè)家的發(fā)掘可以濃縮成一個非常簡單的原則?！边@就是我對這個題目的開場白。有關組織管理及企業(yè)家這個問題，很多年前，當時的3M公司總裁比托曾經(jīng)說過：“我們確實是有一份公司組織圖的，但我們從不加以渲染。我們的傳統(tǒng)是，不浪費太多無謂的時間去區(qū)分誰是大頭頭，誰是小頭頭。在3M公司，我們無所謂有“高層管理”與“如何由高層管理來建立一個企業(yè)團體”。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：，皮埃爾如果沒有皮埃爾就是這位奇才，1928年出任艾爾后來他還擔任皮埃爾銀行家信托公司、克蒂斯航空公司以及密蘇里太平洋鐵路公司的董事。這一職務為他進一步施展才華提供了廣闊的舞臺，從而使他成為美國證券市場上引人注目的人物。當拉斯科布顯示出處理財政問題的才能時，皮埃爾馬上用其所長，提升他為得克薩斯州有軌電車軌道公司的財物主管，不久又將其晉升為杜邦公司的財物主管。一次偶然的機會，皮埃爾拉斯科布網(wǎng)羅進杜邦的人才寶庫，并且給他提供充分發(fā)揮其才能的機會，使他心甘情愿地一直追隨著皮埃爾，為杜邦公司的發(fā)展立下了汗馬功勞。皮埃爾只有把這些專門人才的智慧集聚在一起，合眾人之力，才能保證企業(yè)在激烈的競爭中走向成功。案例測評根據(jù)上述案例，請回答以下問題：() () () ，將會讓應聘者回答一些一般性問題，此時() ，不是一成不變的 () 29 實用案例2杜邦：慧眼選奇才人才固然可貴，但能夠發(fā)現(xiàn)人才并且善于使用人才的人更為可貴。例如在大學招收開發(fā)員時，微軟通常僅僅選其中的10％～15％去復試，而最后僅聘用復試人員的10％～15％，即從總體上講，僅聘用參加面試人員的2％～3％。由于許多人(包括高級經(jīng)理們)會閱讀這些報告，所以面試者常常感到來自同事間很強的壓力，他們必須對每一個候選人做一次徹底的面試，并寫出一份詳細優(yōu)質的書面報告。又如對于開發(fā)員的招聘，經(jīng)驗豐富的開發(fā)員尋找那些熟練的C語言程序員，同時還要求候選人具備一般邏輯能力并在壓力下仍能使工作保持精確。更為具體地講，總部層次的招聘是通過“讓各部門專家自行定義其技術專長并負責人員招聘”的方法來進行。微軟面試中有名的一般性問題包括：估計密西西比河河水的流量或美國加油站的數(shù)目。微軟公司總部的面試工作全部由產(chǎn)品組織職能部門的人們承擔：開發(fā)員承擔招收開發(fā)員的面試工作，測試員承擔招收測試員的全部面試工作，以此類推。招聘人員既去名牌大學，同時也留心地方院校(特別是為了招收客戶支持工程師和測試員)以及國外學校?，F(xiàn)在，微軟用同樣的辦法招聘程序經(jīng)理、軟件開發(fā)員、測試工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、客戶支持工程師和用戶培訓人員。蓋茨、保羅在公司成立初期，微軟公司采用親自面試應聘人員的方法。具體地說就是：聰明人一定要反應敏捷，善于接受新事物；他能迅速地進入一個新領域，對之做出頭頭是道的解釋；他提出的問題往往一針見血，正中要害；能及時掌握所學知識，并且博聞強記；他能把原來認為互不相干的領域聯(lián)系在一起并使問題得到解決；他富有創(chuàng)新精神和合作精神。管理者在解除勞動合同應該遵守國家勞動法律和法規(guī)，在政策允許的前提下進行 26 實用案例1微軟：嚴格選聘聰明人比爾(3)女員工在孕期、產(chǎn)期、哺乳期內的。(1)患職業(yè)病或者因公負傷并被確認喪失或部分喪失勞動能力的。③企業(yè)未按照合同的約定支付勞動者勞動報酬或提供相應的勞動條件。(2)即時解除屬于下列情形之一的，勞動者可以隨時通知管理者解除勞動合同關系： ①在試用期內。企業(yè)在解除勞動合同后，未按規(guī)定給予勞動者經(jīng)濟補償?shù)?，除全額發(fā)給經(jīng)濟補償金外，還應按該經(jīng)濟補償金數(shù)額的50%支付額外經(jīng)濟補償金。③勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經(jīng)當事人協(xié)商不能就變更勞動合同達成協(xié)議的。②勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓或調整工作崗位仍不能勝任工作的?；贾夭『徒^癥的還應增加醫(yī)療補助費。(2)企業(yè)解除勞動合同，需提前通知勞動者并給予經(jīng)濟補償①勞動者患病或者非因公負傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作，也不能從事由企業(yè)另行安排的工作的。④勞動者被依法追究刑事責任的。②勞動者嚴重違反勞動紀律或者企業(yè)規(guī)章制度的。三、解除勞動合同勞動合同的解除是指在勞動合同訂立之后，尚未履行完畢之前，由于某種原因導致雙方當事人提前終止合同效力的法律行為。(2)最長期限勞動合同期限在6個月以上1年以下、1年以上2年以下或者2年以上的，其試用期分別不得超過15日、6