【正文】 雖然TFGL管理下的豐田物流成本水平在行業(yè)未做比較，但其通過成本企劃、精細(xì)的原單位管理、成本KPI導(dǎo)向的改善以及協(xié)同效應(yīng)等方法系統(tǒng)化、科學(xué)化的物流成本控制，對即將或正在進行物流外包的企業(yè)具有一定的借鑒意義。在具體物流操作中，TFGL主要從兩個方面實現(xiàn)共同物流：不同企業(yè)在同一區(qū)域內(nèi)共同集貨、配送；互為起點和終點的對流物流。例如，統(tǒng)一購買運輸保險，降低保險費用；通過共同物流，提高車輛的積載率，減少運行車輛的投入，從而達到降低費用的目的。通過成本KPI管理，不僅便于進行縱向、橫向比較，也為物流的改善提供了最直觀的依據(jù)。成本KPI導(dǎo)向改善對于安全、品質(zhì)、成本、環(huán)保、準(zhǔn)時率等物流指標(biāo)，TFGL建立了KPI體系進行監(jiān)控，并向豐田進行月次報告，同時也向承運商公開成本以外的數(shù)據(jù)。月度調(diào)整路線至最優(yōu)狀態(tài)隨著各物流點的月度間物流量的變動，區(qū)域內(nèi)物流路線的最優(yōu)組合也會發(fā)生變動。合理的管理費是運輸品質(zhì)的基本保障，TFGL會確保該費用的合理性，但同時要求承運商要通過運營及管理的改善來增加盈利。對于車船稅、養(yǎng)路費等“其他固定費”項目，承運商每年有兩次機會提出調(diào)整。由于招標(biāo)是非常耗時費力的工作，因此只是在新類型的物流需求出現(xiàn)時才會進行原單位招標(biāo)，如果是同一區(qū)域因為物流點增加導(dǎo)致的線路調(diào)整，原則上沿用既有的物流原單位。為了使原單位保持合理性及競爭優(yōu)勢，原單位的管理遵循以下原則：(1)所有的原單位一律通過招標(biāo)產(chǎn)生在企劃方案的基礎(chǔ)上，TFGL向TPS合格的物流承運商進行招標(biāo)。豐田把構(gòu)成物流的成本因素進行分解，并把這些因素分為兩類，一類是固定不變(如車輛投資、人工)或相對穩(wěn)定(如燃油價格)的項目，豐田稱之為原單位；另一類是隨著月度線路調(diào)整而發(fā)生變動(如行駛距離、車頭投入數(shù)量、司機數(shù)量等)的項目。方案中的數(shù)據(jù)大多涉及到豐田的企業(yè)戰(zhàn)略，所以TFGL和企業(yè)之間必須充分互信，而且要有良好的日常溝通渠道。TFGL在前期企劃中遵守以下原則：(1)自始至終采用詳實可信的數(shù)據(jù)；(2)在綜合分析評價后，分別制定一種或幾種可行方案，并推薦最優(yōu)的方案；(3)各方案最終都?xì)w結(jié)反映為成本數(shù)據(jù)：(4)向企業(yè)說明各方案的優(yōu)劣，并尊重企業(yè)的選擇。成本企劃每當(dāng)出現(xiàn)新類型的物流線路或進行物流戰(zhàn)略調(diào)整時，前期的企劃往往是今后物流成本控制的關(guān)鍵。主(1)承運商的物流車輛初期投入大，需要較長的回收期：(2)TFGL視承運商的問題為自己的問題，更換承運商并不能從根本上解決問題；(3)長期合作的承運商能更好地配合TFGL推進改善活動，如導(dǎo)入GPS、節(jié)能駕駛等。建立長期合作的伙伴關(guān)系。出現(xiàn)問題并不是壞事，需要找到引發(fā)問題的主要原因。對物流承運商進行循序漸進的培養(yǎng)。通過評價，不僅淘汰了不合格的承運商，也使達到要求的承運商明確掌握自己的不足之處。為此，TFGL采取了一些必要的措施：(1)TPS評價TFGL把理解生產(chǎn)方式作為物流承運的首要條件，并按照豐田生產(chǎn)方式的要求，制作了詳細(xì)的評價表。物流承運商管理原則TFGL是第三方物流公司，主要負(fù)責(zé)物流企劃、物流計劃的制定、物流運行監(jiān)控和物流成本控制，具體的物流操作由外包的物流承運商執(zhí)行。作為第三方物流公司，TF6L在確保物流品質(zhì)、幫助豐田有效控制物流成本方面擁有一套完善的管理機制。本文以豐田汽車的零部件物流為例進行分析?！边@句話你如何理解？第五篇：==物流成本管理案例分析公司的物流成本管理案例分析姓名：學(xué)號：班級：物流管理131/132 摘要：供應(yīng)鏈概念提出以后，越來越多的企業(yè)將主要精力集中在核心業(yè)務(wù)，紛紛將物流業(yè)務(wù)外包。史密斯對獅王食品公司的經(jīng)營宗旨做過一個著名的、一針見血的詮釋：“5個周轉(zhuǎn)著的1分錢的價值大于1個閑置著的5分錢。史密斯當(dāng)年在都市食品公司作包裝員，70年代又當(dāng)過進貨員，80年代后擔(dān)任公司的銷售主管。1986年五月，已“超期服役”的拉爾夫宣告隱退（他的任期應(yīng)在1984年期滿），湯姆在收銀處不得不雇傭?qū)I(yè)保安人員來維持秩序。當(dāng)佛羅里達州的新商店還在裝修之中時，獅王食品公司就在該州的各新聞媒介上推出“我們節(jié)儉一些，你就省下許多”的宣傳口號。1987年，獅王食品公司向自己的老對頭威恩一迪克西公司控制的佛羅里達州滲透。根據(jù)美國《商業(yè)周刊》統(tǒng)計，美國零售業(yè)的經(jīng)營開銷一般來說要占銷售額的21％左右，而獅王食品公司的經(jīng)營費用只占銷售額的 13％左右。冬天雇員就利用冷凍機馬達排出的熱量取暖。最后這些反復(fù)使用多次的包裝箱被集中起來，出售給回收公司。所以在香蕉擺上柜臺后，公司的員工又利用這些包裝箱去裝載化妝品、保健用具。獅王食品公司在日常經(jīng)營的點點滴滴中把費用壓下來。使用這個新名稱，只需更換兩個字母：把T換成L，把W改為I，然后把I和O的位置作一個對換，新名稱就改好了。有些人認(rèn)為，既然母公司名叫獅王公司，那么子公司當(dāng)然會選擇“獅王”這個名稱了。為選好新名稱，公司上下大費周章。另外，都市食品公司在打入田納西州市場時也遇到了類似的起訴。但很快公司受到一家名為食品城公司（Food Town Inc．）的指控，該公司稱都市食品公司（Food Town Inc．）侵犯了其名稱權(quán)。以下幾個例子可使人們對此窺其一斑。人們非常奇怪：為什么別的公司蝕本的生意卻在都市食品公司成了盈利的生意呢？ 其實，都市食品公司能夠長期維持低價的訣竅很簡單，就是節(jié)儉。1977年，公司成立20周年時，名下?lián)碛?5家商店；而到1987年30周年時，公司名下商店已多達475家。但獅王公司卻一反以前由母公司出人經(jīng)營子公司的做法，邀請拉爾夫繼續(xù)在都市食品公司任職，為期10年。都市食品公司這個才露尖尖角的小公司立即被各大零售公司所關(guān)注了。這一小部分卻對顧客有巨大的誘惑力，把顧客引進了商場，從而促進了那些占大多數(shù)的薄利商品的銷售。事實證明拉爾夫的藥方靈驗了。第二年依然如此。因為顧客認(rèn)為這是都市食品公司在關(guān)閉前回收資金的大甩賣，僅此一次絕無二回了。這一口號和標(biāo)志迅速出現(xiàn)在電視、報紙和大街小巷，人們都知道了都市食品公司以全州最低價出售商品?！倍际惺称饭窘邮芰死瓲柗虻奶嶙h，把公司的商品大幅度降價。這是一場生死攸關(guān)的賭博，都市食品公司這樣一個底氣不足的小公司竟然敢搶先挑起價格戰(zhàn)來與大公司爭奪顧客，在許多人眼中看來無疑于玩火。他在門上掛起“請勿打擾”的牌子，把自己反鎖在這個幽暗的房間中整整3天。凱特納，他決意尋找一個從根本上扭轉(zhuǎn)頹勢的方法。這在當(dāng)時飛速發(fā)展的美國零售業(yè)中可稱為一個不入流的小公司。他們先后嘗試過有獎銷售、抽彩票、提供免費的薄煎餅早餐、饋贈代價券、邀請美女在商場門前做表演等多種方法，使盡了渾身解數(shù)。商場幾乎到了門可羅雀的地步。開業(yè)后的近10年中，商場的生意極為清淡。好不容易湊足了必要的資金，“都市食品”超級市場開張了。于是，凱特納兄弟和史密斯決定另起爐灶，開設(shè)自己的超級市場。這三個伙伴以前就在一起經(jīng)營食品雜貨生意，那時他們都是在凱特納父親的商場中工作。凱特納和威爾森Ｗ這種傾盡血本討好消費者的做法不但沒有使獅王食品公司元氣大傷，反而讓該公司獲取了巨額利潤，其間確有耐人尋味之處。該公司在價格低這一點上為全美消費者的口碑，公司以僅略高于成本價、甚至有時以低于成本價的價格令購物者聞風(fēng)而至。其實，獅王食品公司的成功秘訣眾人皆知：品種全、價格低。獅王食品公司在美國的東南部地區(qū)經(jīng)營著800余家連鎖商場，而且每年還要新開業(yè)近100家商場。第四篇：成本控制案例成本控制——5個1分錢與1個5分錢案例在競爭異常激烈的美國超級市場行業(yè)中，發(fā)展最快的公司當(dāng)推獅王食品公司。冶金行業(yè)通過推廣邯鋼經(jīng)驗，也促使鋼材成本大幅度降低，1997年以來全行業(yè)成本降低基本與鋼材降價保持同步，1999年成本降低還超過了鋼材降價的幅度，不僅使全行業(yè)經(jīng)濟效益呈現(xiàn)恢復(fù)性提高，而且為國民經(jīng)濟提供了廉價的鋼材，縮小了高于國際鋼價的價格差，增強了中國鋼鐵工業(yè)的國際競爭能力。邯鋼推行以項目成本分解制后，使它能夠在1993年以來國內(nèi)鋼材價格每年降低的情況下保持利潤基本不減，1994－1996年實現(xiàn)利潤在行業(yè)中連續(xù)三年排列第三名，1997—1999年上升為第二名?？梢允狗謴S了解假如自己是一個獨立企業(yè)時的盈虧水平，增強“虧損”或微利單位的危機感和緊迫感，則公司推進降低成本目標(biāo)時遇到的阻力比較??；由于實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的定價原則，可鼓勵分廠提高產(chǎn)品質(zhì)量以增加“銷售收入”，也使他們有了尋求質(zhì)量與成本最佳結(jié)合點的權(quán)利；利息作為內(nèi)部利潤的扣除項，有利于量化資金占用水平，鼓勵分廠壓縮資金占用；通過對不同品種的合理定價，可鼓勵分廠結(jié)合市場需求調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。結(jié)果，三軋鋼分廠拼搏一年，不僅圓滿實現(xiàn)了目標(biāo)，而且扭虧為盈。由于成本降低本身就是增加內(nèi)部利潤的因素，有的公司為了避免重復(fù)計獎，就將成本降低額從內(nèi)部利潤增加額中扣除，作為增加內(nèi)部利潤的計獎基數(shù)。實際內(nèi)部利潤大于目標(biāo)利潤的差額，通常也被當(dāng)作計獎的依據(jù)。在考核方法上，公司通常給分廠下達一組目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。比如各種原燃料消耗，各項費用指標(biāo)等，大到840多元（時價）1噸的鐵水，、郵寄費，橫向分解落實到科室，縱向分解落實到式段、班組和個人，層層簽訂承包協(xié)議，并與獎懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一，使每個單位、每個職工的工作都與市場掛起鉤來，經(jīng)受市場的考驗，使全廠形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。面對新的成本目標(biāo)，只能扎實工作，努力實現(xiàn)。面對這一似乎高不可攀的指標(biāo)，分廠領(lǐng)導(dǎo)班子對這個指標(biāo)既感到有壓力，但又提不出完不成的理由。其他流程環(huán)節(jié)也紛紛采取不同手段降低成本，開坯的二軋鋼廠挖潛降低5元/噸坯，原料外購生鐵每噸由780元降到750元以下——這樣環(huán)環(huán)相扣『8+5++（780—750）＞49』就可扭虧為盈。經(jīng)過測算，這49元全部讓三軋鋼分廠一個生產(chǎn)單元消化根本做不到。作這兩項扣除后，就形成了本分廠的“內(nèi)部利潤”。獲得的“銷售收入”與本分廠的產(chǎn)品制造成本之間的差額，就是本分廠的銷售毛利?！暗埂背鰜淼睦麧檶摱裕獢D出利潤，首先需要確定合理先進、效益最佳化的單位產(chǎn)品目標(biāo)成本。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價格的辦法。格蘭仕的出口額已經(jīng)從2004冷凍（指2003年秋天至2004年夏天）的國內(nèi)企業(yè)第三名沖向第二名。經(jīng)濟師梁慶德對價格戰(zhàn)有著獨到的理解，“這個看似很簡單的策略背后是一個價值鏈條，你必須最大可能地掌控這個價值鏈條，你才能擁有別人所沒有的降價空間?，F(xiàn)在在格蘭仕的生產(chǎn)車間堆滿了花花綠綠的盒子，貼著GE、晶石、翡利（英文名稱Fillony）、哈利士（英文名稱Harvard）各色標(biāo)志的微波爐從這里運往世界各地。目前，格蘭仕制造的變壓器等配套元器件一年的產(chǎn)能已突破2000萬個，其中一半左右的產(chǎn)量要返銷到發(fā)達國家，在磁控管、定時器、微動開關(guān)、集成電路、微型電機等元器件、零部件的生產(chǎn)制造方面同樣達到了國際一流水準(zhǔn)。緊接著，格蘭仕趁熱打鐵，進一步整合國際資源，從元配件再到整機，又開始直接為跨國公司做OEM。扣除為別人代工生產(chǎn)的時間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。與此同時，格蘭仕每天實行三班倒24小時工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時，梁慶德對日本企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后5美元給你供貨。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口，從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力。與收購國外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴張的路子，不僅沒有動用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個個地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢。一個企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。至今，微波爐的年產(chǎn)銷售量已達到1500萬臺，國內(nèi)市場占有率高達70％，國際市場占有率高達35％，演繹了一條優(yōu)美的成長曲線。此后，格蘭仕高祭降價大旗，前后已經(jīng)進行了9次大規(guī)模降價，每次降價，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價格殺手”。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬臺，隨即在全國掀起了大規(guī)模的降價風(fēng)暴，當(dāng)年降價40％。當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時候，他就已經(jīng)立志要創(chuàng)出一個閃耀全球的品牌。這種使用權(quán)的虛擬擴張方式迅速構(gòu)造了競爭力的成本動因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。2002年，美心門的產(chǎn)銷量同比翻了一番，美心的綜合采購成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價格暴漲時期維持低價政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂案例五:格蘭仕的成本控制規(guī)模和效益有時候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達摩克里斯之劍，一旦銷售出現(xiàn)問題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。這樣一來，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車間，保持了自身很低的庫存，省去了大量的庫存資金占用。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價格上。于是各方受益，皆大歡喜??循環(huán)取貨，優(yōu)化物流解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購問題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進行優(yōu)化。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價格只能略高于生產(chǎn)成本的?，F(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘米鋼板，就大大減少了浪費，節(jié)約了成本。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價格動態(tài)，并為美心定制采購品種。于是僅2002年的一次采購，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬元。原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴針對上游的特大供應(yīng)商即國內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。由于采購規(guī)模的擴大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進行加工，生產(chǎn)出來的半成品直接提供給美心，然后憑驗收單到美心的財務(wù)部領(lǐng)取加工費。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？在夏明憲的帶動下，美心員工開始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路